闖出來的“勇敢者”，都是成功的品類引爆者和品類定義者。

而對于火鍋這個品類，吳曉波說：“巴奴毛肚火鍋只干了一件事，把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創新的方式做到極致”。所以，商道童言（Innovationcases）認為某種意義上，巴奴就是毛肚火鍋的品類引爆者，所以才能在萬億火鍋市場中打破了海底撈壟斷的。

火鍋的消費升級

出乎大部分人的認知，火鍋會是個萬億行業，中國現在一年的火鍋消費額1萬億。據數據報告，中國火鍋市場占中餐的比重還將在未來持續上升。

這也許和火鍋具有大眾化的口感、相對標準化有關，長期以來都是中國餐飲行業中的第一大品類。 而且火鍋品牌能夠針對不同地區口味進行調整。

在當下消費升級的大背景下，火鍋行業的市場擴容，更多是火鍋產品的高端化升級。 但行業數據顯示，在火鍋行業消費升級中，消費者對火鍋產品的選擇標準更加傾向于產品本身。

巴奴火鍋的立店品類是毛肚，平均客單價為160-180元，比海底撈貴三十至四十元，是國內火鍋市場消費水平的兩倍左右。

價格是品牌客戶群的主要分界線。與海底撈定位在中端、呷哺呷哺定位在大眾化的消費人群不同，專注于高端火鍋的巴奴擁有一群追求品質的客戶。

與海底撈、呷哺呷哺等相比，巴奴目前超過60％的門店都位于中原地區，在一線城市市場可能尚未形成影響力，但在其發源地河南，已經出現了“ 400桌客等待”和“三小時排隊”的場面。

如今，海底撈和巴奴已經成為火鍋的兩個代表品牌，也意味著火鍋的兩大差異化發展方向：海底撈的標準化，通過“服務”獲得用戶好感；巴奴的品質化，通過“產品”獲得高端人群的認同。

專注于人的要素

巴奴的創新，除了產品和定位的成功，還更多是對用戶的理解，因為消費升級中，變化最大的第一要素，本質上是人的要素，也稱為“極致的用戶思維”，這是過去近年商業創新的關鍵要素。

“用戶思維”原本是海底撈的標簽，但因為海底撈已經占據了“服務第一”的用戶心智，就很難再被替換。實際上，巴奴當年也學過海底撈，像模仿舞面等手段，但沒有用。

所以巴奴提出了一個新的說法，“服務不過度 樣樣都講究”。

服務差異是巴奴和海底撈之間的體驗差異。如果說服務是一種溫度，那么海底撈將是一個熱情如火的，而巴奴是只有40°C的溫和感覺，在需要時就來，不需要走開。這種差異源于兩個品牌在策略上的根本差異。

海底撈的功夫在餐桌之外，把員工培訓成為顧客創造短暫的氛圍感的專家，使得海底撈的服務會超出了一般社交需求，這會滿足一些顧客的需求，也會 讓很多需要談事的正規的飯局不大會選擇海底撈。

同時由于海底撈的服務體驗已經無可再提升，所以巴奴強調服務并不過分是強調，是差異化思維的核心，關懷未被滿足的實際需求，才是極致用戶思維的體現。

除非主動提出，巴奴的服務不會有多余的動作，留下足夠的私人空間，這對私密型聚會而言太重要了，服務主動而留有界限，這是巴奴吸引高端客群的重要手段。

用供應鏈抓住目標人群的胃

消費升級，也意味著消費市場在進入“體驗經濟”階段，消費者對促銷、宣傳的敏感度會降低，對產品使用后的實際體驗的敏感度會提升。

因此，產品的使用體驗、需求滿足，會變成營銷模式中的重要核心。而餐飲品牌不管營銷和服務如何有口碑，最終還是要靠餐飲產品本身來抓住用戶。

巴奴曾多次表示，在品牌管理中有三個“從不”：從不依賴互聯網思維，從不過分取悅客戶滿意的服務，從不依賴流行的裝飾設計，只圍繞產品原點。

這種保守的策略似乎在當前網紅林立的餐飲業中很難立足，但現實是它可以在更長的時間上通過產品贏取成功，積累積累并贏得高端市場。

總體來看，巴奴在“產品”策略中，主要做了兩件事：第一，嚴格把控產品品質與菜品創新；第二，適合產品優質化的供應鏈體系打造。

安全可靠的供應鏈和持續不斷的熱菜品輸出，而不是低端的價格戰，已經成為頂級品牌競爭新的消費群體的最終武器。

毛肚早年在市場上品質良莠不齊，甚至出現過火堿發制，巴奴采用綠色的嫩化技術，推出綠色健康毛肚，結果在市場上一炮而紅。

同樣在供應鏈上，巴奴強調以提供優質產品為中心，最大程度上保持不同火鍋食材的新鮮與品質。

在消費升級與高端火鍋迅速擴容的當下，巴奴用產品和供應鏈在高端火鍋品牌的路上越走越遠。專注于新產品，新場景和新需求的這場革命，決定了誰將來能夠“嘗甜頭”，將為那些堅持長期主義，生產力和專業精神的人們帶來真正的回報。

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