幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？

時間：2023-09-27 19:38:10來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

編輯-楊瑞

來源-趙繼成頻道

一片毛肚定江山。

不再講華麗的商業概念，也沒有簡單的抒發樂觀，而是專門講怎么在這個時代活下來、活得更好，并將主題定為“勇敢者的心”。什么是勇敢者？他總結了三個關鍵詞，“走出舒適區，堅持專業主義，嘗試新工具”。吳曉波說，“巨石崩裂之時，有人看見了恐懼，有人看見了光。”那些在逆勢之下勇敢前行，勇敢創新的創業者、企業家，不僅眼中有光，而且本身就是黑暗之中閃閃發亮的光芒。所以，要致敬這些勇敢者，致敬永不止息的創新精神。01用一片毛肚引爆一個品類有人說吳曉波每次的跨年演講是一個水晶球，可以透射新消費市場的未來。而2020年的新消費市場，涌現出了許多“走出舒適區，堅持專業主義，嘗試新工具”的勇敢者。吳曉波在演講中說，“品類引爆流行，品牌日漸式微。”從自嗨鍋、盲盒、運動文胸到0糖飲料、中式雪糕、限量板鞋……每一個成功從競爭紅海中闖出來的“勇敢者”，都是成功的品類引爆者和品類定義者。確實如此。2020年，是一個新消費崛起、品類創新的大年。泡泡瑪特從一個不知名的香港藝術玩具設計師里簽下了一個叫molly的娃娃，再用日本玩具業曾經玩過的“盲盒”，開創了一種帶有博彩色彩的新玩法，上市后市值超過1000億，很多人無法理解，這是為什么？有人把麻辣燙和一種用于軍用、野營食品的自熱包結合起來，打破常規，顛覆傳統的營銷模式和貨品創新，結果開辟了一個新的品類叫“線上速食”，憑借獨特的IP形象和潮系的設計，配以“泛娛樂式”的幽默段子，展現出“特立獨行、拒絕墨守成規”的品牌調性，占領年輕消費者的心智，從而席卷整個餐飲圈。還有人把米裝到小罐子里，首創了罐裝充氮鎖鮮的小份米，一家公司居然做到了全網直播米類銷售量的第一名，兩年半的時間200萬的用戶，35%的復購率。所以，吳曉波在演講中講了很多他研究品類創新的心得，尤其，對于萬億火鍋市場，很多人都想聽聽吳曉波的分析，結果他只提到了三個品牌，一個是海底撈，一個是記不住名字的臺灣火鍋，另一個品牌叫巴奴毛肚火鍋。吳曉波說：“巴奴毛肚火鍋只干了一件事，把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創新的方式做到極致”。所以，巴奴成為了毛肚火鍋品類的引爆者，在萬億火鍋市場中殺出了一條血路。對于巴奴，很多人或許還不熟悉。但如果能夠在吳曉波的演講里作為品牌創新的代表被提到，那就是一件很了不起的事情。要知道，火鍋是一個萬億級的市場，又超級分散，即使海底撈是老大，絕對份額也不過是2%。巴奴能夠被提到和海底撈PK的高度上，本身就是一個差異化品類創新的結果。當然，巴奴的成功，并不僅僅是把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創新的方式做到極致，用了一個毛肚在火鍋紅海中撕開了一條線這么簡單。這是一個倡導“服務不過度，樣樣都講究”的品牌。02不能用成功者的方法打敗成功者巴奴的創新，不僅僅是品類創新一個維度的成功，而是“新消費四要素”的全面勝利。那么，什么是新消費四要素呢？首先，新消費領域的第一要素，本質上還是人的要素。所以，一切的成功都建立在創始人的思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力之上，這是成功的關鍵。巴奴的老板叫杜中兵，人稱老杜，他干的事情，說來也很簡單，一開始就是想做自己家人和朋友們能夠放心吃的火鍋，不用火堿炮制食材、不用重復使用的鍋底……如今希望用更高端的品質火鍋對接更精英的客群，走一條海底撈沒有做到的升維之路。這個初心和愿景很重要，因為我們后面要說的一系列巴奴干過的不同凡響的事，都基于老杜這個初心和愿景。新消費的四要素中的第二要素，也是值得我們單獨拎出來寫一段的，叫“極度的用戶思維”，這是過去十年商業創新的鐵律。什么叫極度的用戶思維呢？就是想方設法的讓用戶感到獲得感———比如，當年小米開創國產互聯網手機這個門類時，國產手機的硬件還很差勁，于是雷軍就想方設法，把桌面的動畫幀數從30幀優化到60幀，這看上去似乎沒有改變什么，但用戶就非常歡迎，因為他們“感覺手機不僅變快了，手指滑動時還有一種在絲綢上的細膩觸感”。又比如，當年千團大戰，很多團購企業都寄希望于用戶買了團購券而不去消費，這樣這些錢就可以趴在企業的賬上。但美團的王興就反其道而行之，明確提出“團購過期可退”，這樣反而讓用戶覺得美團很敞亮，所以美團成了千團大戰的最后勝利者。也許你會說，要說“極度的用戶思維”，還有超過海底撈的么？其實你這么想，就錯了。用戶思維和服務思維不是一回事，服務是用戶思維的一部分，但用戶思維的概念比服務大的多。其實，老杜當年也學過海底撈，也顆粒度很高的模仿過舞面這些經典手段，但沒有用。為什么呢？因為海底撈已經占據了“服務第一”的用戶心智。用戶心智有個特點，叫“易進難出容量有限”，已經被占據住的，就很難再被洗出來。所以，老杜要挑戰海底撈，就不能用成功者的方法打敗成功者。所以老杜不再亦步亦趨地模仿人家的服務，他反而開始思索，服務到底是不是核心競爭力，最后，他提出了一個新的說法，“服務不過度樣樣都講究”。這句話的前半句，看上去有點像在調謔海底撈，但仔細讀讀，就會發現是另一種決心的體現——我不是要和你拼服務，更不靠過度服務，我要靠更多的長板，全面的升維來戰勝你。事實上，巴奴決定“服務不過度”是避開了一個大坑。因為海底撈的服務已經走到了盡頭，服務方面的體驗已經無可再升，現在大家更多討論的是，海底撈現在的服務，比如夾菜，是不是已經打擾到了消費者？到底是“服務極致”還是“服務過度”？換一個角度我們或許可以發現，隨著餐飲行業服務水準的普遍提升，“服務”不再是一個充分差異化的競爭點，海底撈的服務挖掘，在某種程度上已經受到了消費者的反彈，巴奴何必又去效顰呢？再說，巴奴可以拿出的“樣樣都講究”，才是真正的戰略優勢，強調服務不過度恰好是強調差異化思維的核心，是巴奴有戰略定力的體現——善于尋找客戶的真實需求，才是極度用戶思維的體現。03升級火鍋，重新定義火鍋接下來，我們要講到的是，新消費的第三要素，是“提供好的供給”，也就是產品力要做到極致，這恰好是巴奴的長項，巴奴在產品力上，可以說是升級了火鍋，重新定義了火鍋。閑說一句，最近有人評出了十年來的“新經濟之王”的品牌群，我們發現，無論是互聯網服務、新消費，還是國潮興起、破圈文化，這十年里的風云企業，很少有產品本身經不住歷史和市場考驗的。相反，無論它們的營銷多么風騷，最終決定成敗的，都是產品力，也就是說，它們的產品，都是結合用戶痛點和新技術、新平臺等要素得出的相對最優解。如果從產品力的角度來看巴奴，就會發現這家企業的創新能力非常可怕——比如毛肚，這玩意兒本來是當年川江上的船夫苦人兒們吃的，但現在成了火鍋的品類之王。說實話，在毛肚上創新太難了，因為市場積累太深了。老杜當初，也沒有什么好辦法，無非是自己用開水泡發，和員工一起摳鴨腸里面的黃油，盡可能做到干凈、新鮮。后來老杜尋尋覓覓，找到了“木瓜蛋白酶發酵技術”讓毛肚更脆嫩，才一舉解決了這個問題，巴奴毛肚的點擊率高達139%。這有點讓我想到飲料界最近最火的元氣森林，它也是一心想做無糖，后來發現無糖的門檻很高，阿斯巴甜、安賽蜜、甜菊糖……都已經被玩爛了，后來元氣森林也是拿著建生產線的錢建了研發中心，找到了“赤蘚糖醇”，這才一舉掀起了無糖零卡的時尚風潮，干翻了可口可樂。所以，別人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里長出來的笨菠菜；別人用普通花椒，巴奴就去海拔2500多米的茂汶收鮮花椒；別人用普通面粉，巴奴就用天然無添加面粉……可以說，你在巴奴吃到的任何一種食物，都是這么“講究”出來的。我個人理解，在老杜的詞典里，“講究”的意思大概就是“什么都可以講出個究竟”。當然，真正的產品主義，絕對不僅僅是食材的產品主義。所謂的“樣樣都講究”，是指的巴奴把食材、吃法、鍋底、環境都看做是產品，都追求產品上的“講究”和“極致。比方說，吃法講究，專門鍋底，配專門小料，吃法更健康；鍋底講究，選料講究，味道濃香；服務講究，不干擾用餐，不強行涮菜；環境講究，空間寬敞，高檔設計……巴奴其實在用“講究的”產品主義和新服務品質，對海底撈和以海底撈為代表的傳統火鍋行業進行升級——升級菜品品質、食材品質、吃法品質、鍋底品質，每一方面都講究，品質更高；同時又避免海底撈“過度服務”的問題，為火鍋行業建立新的服務標準。當然，好的產品力和“講究”，絕不是說什么東西都要盲目追求貴的、有名的。舉個例子，最近某國產手機品牌發布了新品，開列了長達二十多項的物料單，絕大多數都用的是三星、索尼的頂級物料；而對比之下，華為的物料單，除了攝像頭的大底和內存外，絕大多數都用的國產的物料。但結果是什么呢？堆了一堆頂級材料的某品牌賣到4000多就上不去了，幾乎全是國產物料的華為賣到7000出頭，還要加價1000才拿得到。那么，華為、巴奴“不講究”么？恰恰相反，它們是重視用戶整體體驗、具有很高技術含量的“大講究”，而不是處處堆料，但卻沒有產品主義情懷，在餐飲這個行業里卻不以食材為核心競爭力的“小講究”。當然，我們絕不能否認海底撈的成功，但我們也的確注意到一個事實，就是用戶很難說出海底撈的最佳單品是什么，但只要提到巴奴，至少可以說出“毛肚和菌湯”。所以，從某種意義上說，海底撈的服務為先，讓消費者吃到最后，吃的是服務不是產品，這從長期來看，在護城河上是有瑕疵的。如果海底撈有自己的極致爆品，巴奴的趕超會遠比現在艱難很多。04面對巨頭，你敢不敢？接下來，我們分析最后一個要素——新消費的第四要素，是規模固化和品牌固化，只有規模、品牌固化才能進一步引爆品牌和穿透心智。對于餐飲這個行業來說，規模固化，很大程度上是店的選址、店面和環境，在這一點上，巴奴的選擇就是走出鄭州，勇于闖入北京、上海一線城市的核心地段，不懼與海底撈競爭。巴奴的進階路徑是從二線城市向一線城市升維，而海底撈的打法是從一線城市向下沉市場全面進擊，兩者相遇，難免短兵相接，甚至在北京出現了海底撈貼著巴奴開三家店圍剿的局面。有巴奴的地方就有海底撈，這反倒給用戶一種心智上的感受，就是作為老大哥的海底撈是不是忌憚巴奴了？反倒會坐實一種說法：“巴奴是火鍋行業的升級版，是升級版的海底撈。”也許你要問我，巴奴縱然抓住了新消費升級的四大要素，那我們怎么證明它有超越海底撈的可能呢？筆者的答案也很簡單———顧客是用腳投票的。巴奴的客單價是160元往上，而海底撈大約是120元出頭；巴奴的主流客群是社會精英人群，而海底撈更受年輕大學生的擁戴。這中間的差距，就說明巴奴已經從產品差異、樣樣講究、消費升級等多個方面給了消費者一個更新、更好，當然也更貴的選擇，而用戶買單了，接受了，這就是巴奴的升級與勝利。當然，現在也還遠遠沒有到說巴奴就已經成功了的時候。海底撈的體量、品牌、勢能、實力、普及度都還遠遠高于巴奴，很多方面都還是火鍋行業的開創者和引領者，而且已經在資本市場搶占了“火鍋第一股”的先機。想做火鍋行業升級版的巴奴，要追趕海底撈，任重道遠。但老杜是個不乏勇氣、不懼競爭的人，“沒有巴奴，海底撈就不進步，我為行業利益做貢獻，為顧客極致體驗做貢獻，請問我有錯嗎？一團和氣，能有創新力嗎？”所以老杜還在不斷推著火鍋行業“折騰”，巴奴的理想是做百年老店，而且要推動中國餐飲走向全世界，讓中國美食有尊嚴。有很多人根本不相信餐飲行業能做成百年老店，老杜說，自己就是那個一直被嘲笑和懷疑的。但商業的歷史往往是由一個個嘲笑和一個個的不可思議連貫而成的。馬斯克造火箭被嘲笑，造特斯拉被嘲笑；喬布斯做蘋果手機被嘲笑；貝佐斯做亞馬遜被嘲笑；扎克伯格做臉書也是被嘲笑的。就像今天人們去嘲笑元氣森林，看不上鐘薛高，瞧不上巴奴一樣。但又何必要在意那些嘲笑呢？世界不就是由一個個“瘋子”改變的嗎？元氣森林在B站的跨年晚會上發布了一支視頻《你敢不敢》，歷數了愛迪生如何嘗試到第1600次才點亮了人類第一盞電燈，屠呦呦如何歷經380多次失敗終于獲得青蒿抗瘧成功，以及在月球上邁出人類一大步的阿姆斯特朗、生前只賣出一幅畫梵高等的挫折經歷，向那些信念執著、勇敢挑戰的人致敬。吳曉波在年終秀的結束時說，2021年，我們也仍然會面臨很多曲折，面臨很多到今天都沒有辦法想象、預見的種種陷阱、種種挑戰。但是在歲末之時，我們仍然要以一顆勇敢的心對自己說，面向那個2021年，要加倍使出全部的力量往前沖，不要回頭，如此一來，我們將可以看到原本看不到的東西。2021年，作為創新商業的觀察者，我們的愿望，就是希望看到更多的泡泡瑪特、元氣森林、龍米家和巴奴毛肚火鍋……