一個從600美元開始的神話結束了，新元素餐廳和它創始人的故事讓人唏噓

時間：2023-05-02 16:07:04來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

大約20年前的某一天，南京西路上海商城一樓東側某爿尚未出租的鋪面里，一個年輕的美國廚子和四個投資人坐到一起。

廚子一無所有，他唯一的承諾是自己的廚藝。而四人卻當場拍板，將共籌22.5萬美元給他開一個餐廳。日后火遍中國的新元素餐廳的啟動資金就是這樣來的。

此地后來成為新元素第一家店，走過近20年后，它在2021年的最后一天停業了。其余仍在營業的門店，也已進入倒計時階段了。

新元素進入破產清算程序的消息引起了廣泛關注，我們今天來講述一個從無到有、由盛而衰的故事。一家初始階段只有16名員工的小微創業公司何以在全中國掀起輕食旋風？導致其破產清算的真實的隱患是否早已出現？這些問題將在文中得到一一解答。

歸根到底，新元素是一個應時而生的神話，這樣的神話只能產生在一個特定的時代，未來恐怕很難再被復制。

為省錢，他住在不供電的出租房里

當波士頓人Scott Minoie在20世紀最后一年來到上海時，他口袋里僅僅裝了600美金。他來看望朋友，打算呆3到6個月。

大學期間，他轉換過幾次專業，最后讀了中國歷史，這可以被視為他與中國之間建立的最初聯系。

他幾乎立刻就愛上這里，多年以后，他透露了自己決定留下時的想法，“我強烈感覺到這個國家雖然邁開大步不久，但它的人民明確知道他們要往哪里去。我對自己說，那我就和你們一起走。”

他在大學里找了份外教工作，這是大多數來自英語國家的人為了留在中國會做的選擇。這個開朗的美國人很快就在上海遍地的酒吧里結交了很多朋友，每個人都知道他熱愛美食和烹飪，且在美國就有從事餐飲行業的經驗。某天，一個朋友問他，“你能提供100人左右的午餐嗎？不用很復雜，沙拉、三明治、意面和飲料之類就夠了。”

這些人都是來自各處的外企高管，他就是在當時暫住的朋友公寓客臥里，為他們做出了一頓簡餐。

邀請逐漸多了，但他首先需要解決發票的問題。Scott因此加入了一個來自美國的連鎖健身俱樂部，在那里租借場地，和一名合作伙伴經營起一個叫做“元素72”的簡易餐吧，提供簡餐和果汁。

如此想來，新元素所提倡的健康飲食概念在彼時彼地已經漸漸成形。

時間進入2001年，健身運動尚未在中國走紅，這里的健身人群基本都是在上海工作的老外。他們起初就是為這些健身房里的健身人士提供簡易午餐，“大家喜歡我們做的食物，我們也培養了很多忠實顧客。”但問題在于消費群體局限性很大，畢竟你不能帶生意伙伴來這里洽談或者和同事朋友來這里聯絡感情。

他們當時的月均收入為9萬元，場地租金則為11萬元，營收只能勉強覆蓋房租。因此日子過得很緊巴，而他和搭檔當時租的房子甚至沒有供電，兩人每天就在健身房洗澡，這樣省下一筆水電費。

第一年租期一到，他們就撤了，打算擇地另開，并尋找投資者。在那個年代，網絡資訊遠不如今日發達，找投資人這件事，對于當時在餐飲業沒有人脈的Scott而言本是不可想象的。所幸他積累了一批忠誠度很高的客人，他們中有人提供了場地，將上海商城的商鋪以相對低廉的租金出租給他們，而第一筆啟動資金也來自于客人。他回憶過當時的場景：

“我坐在后來的餐廳里，身邊坐了四名男士。第一個站出來說，‘好，我投7.5萬美元’，另外三人則承諾每人5萬。這樣，一共就是22.5萬美元。他們愿意贊助我，純粹因為覺得我做的東西好吃，相信我和我的合作伙伴一定能成功。”

開放式廚房？不行，太外國了！

位于上海商城的這家店是新元素的第一家門店，它于2002年7月正式營業。從8月起，他們推出了早餐。盡管菜式只是簡單的培根、雞蛋等，但在當時的上海，酒店以外很難吃到這樣地道的西式早餐。因此到9月，他們就實現了收支平衡。

Scott承認，新元素為中國餐飲業帶來的并不是“革命性”的改變，它的成功很大程度上是因為“應時而生”。當時，上海沒有同類餐廳，他們也就沒有競爭對手。新元素的賣點，一是健康，二是混合。這里包攬各式菜品、飲料，讓消費者得以完成“一站式”吃喝。但正因此，新元素至少在改變上海人生活方式上是“革命性”的：吃一頓不那么油膩飽腹的飯，不必再跑去咖啡館也可以來一杯飯后咖啡。沒有星巴克的廉價速食感，又不像正經西餐燒錢，因此這里讓21世紀初的上海時髦人群輕松體會到一種“氛圍感”。

開始時，新元素90%的顧客都是老外。但到前幾年統計，90%的顧客已成中國人，其中68%是中國女性。也就是說，中國女性是新元素餐廳的主力消費人群。

在上海商城西峰的辦公樓里工作已超過20年的Bingo Wang告訴我們，自己于2001年起在商城里工作。當時入駐的餐廳不多，新元素一開張，她和同事們就去探店。這里給她印象最深的是，里面的員工人人如同“自來熟”，張口就和顧客噓寒問暖。

這正是Scott在當時著力打造的“美式服務”，作為老板的他親自組織月度培訓，讓那些穿著polo衫的服務員們變得更親切。起初，有員工向老板反映，當自己在顧客用餐過程中詢問他們對菜品的感受時，對方會投來奇怪的目光。20年前，中國人還遠未適應這種過分殷勤的餐廳禮儀。Scott告訴他，“顧客投來不正常的目光沒什么，在中國，我們本身就不是一家正常的餐廳。”

Scott此前接受《華爾街日報》采訪時回憶過一件令人瞠目的往事：當時他們試圖打造開放式廚房，但被衛生部門否決了，對方給出的說法是，“太外國了”。但他全力說服安全專員，強調隨著中國消費者越來越關注食品安全，他們會很愿意看到沙拉和果昔的制作過程。如今，開放式廚房早已成為很多網紅餐廳們的賣點。

在SARS中活下來后，開始擴張

2002年底，新元素開張小半年后，SARS襲來。

雖然當時這波疫情也曾對上海的餐飲業形成過巨大沖擊，但作為一家新生的餐廳，新元素卻存活下來。在Scott看來，這首先得益于它的地理位置。它所在的上海商城，曾被稱為“上海老外世界的中心”。在這里，五星級酒店和服務公寓、領館、銀行、聯邦快遞以及餐廳酒吧一應俱全。對于那些缺乏安全感的外國人而言，他們不用走出商城，也可以享受到便利生活。

在那個互聯網剛開始進入中國尋常家庭的年代里，人們即使擔心疫情，卻仍有不得不出門解決的事情。“當時沒有電子銀行，不能開視頻會議，也沒有外賣平臺。”Scott感慨，“人們必須去銀行、去聯邦快遞，這些都在商城里。當他們需要吃飯的時候，他們覺得相比外面的餐廳，新元素更有安全感。”

而如今完全不同了，“人們如果不愿意出門，他們可以用網絡辦理一切業務，或者想更安全的用餐避免接觸，他們直接叫外賣就可以了。”

當時，考慮到人人都開始關注健康，希望提高免疫力，餐廳適時推出了幾款健康食物，效果很好，其中包括一款名為flu fighter（流感斗士）的果昔。

2004年下半年，可口可樂前中國區行政主管Frank Rasche加入新元素，當時他在可口可樂公司已擁有超過20年的從業經歷，但這個德國人不滿足于在一個享譽全球的品牌里擔任高管，他的野心是有朝一日打造一個新的品牌。“他比我有管理頭腦，”Scott說，“他覺得我們賺了錢就要把這些錢進行再投資，我們要開分店。”這樣，就有了2005年東湖路淮海中路的第二家店。同時，一個叫王奕（George Wang）的中國人也通過朋友介紹加入團隊，他的語言優勢確保更好地進行各方聯絡。

Scott回憶，到2012年左右新元素已經開出12到15家新店。他們從來不開特許加盟店，而是保證所有門店都由自己團隊的人在打理。

這期間，品牌有過一些市場營銷的成功案例，包括和上海網球大師賽合作，以及請網球運動員李娜擔任某些菜品的形象代言人。

缺乏互聯網思維埋下隱患

進入21世紀第二個10年，新元素在中國進入迅速擴張階段。巔峰時期，他們在近10座城市共有超過30家連鎖門店。這個過程雖說一直在盈利，但其實已埋下諸多隱患。

其中最大的隱患，就是Scott自己承認過的，作為高層的他們缺乏互聯網思維。比如第一時間作出錯誤決策，以致較晚才加入美團、餓了么這些外賣平臺。

“我們一直堅持自己外送，因為如果出現了延誤、潑灑或外賣員態度惡劣等問題，平臺用戶要找第三方解決，而我們希望他們可以直接和我們點對點解決。當然，另外也牽涉到付費給第三方的問題。”

作為一個曾經引領了中國餐飲新風潮的品牌，新元素此后的創新在很多方面是做得不夠的。Scott坦承，尤其是在市場創新上，他們的速度非常慢。

“也許是我們太傳統了，我們習慣了把某個點子推向市場前先整理出一些頭緒。而在今天，不一定要完美，但一定要快，因為慢是致命的。然后一邊做，一邊完善。”

Frank雖然有豐富的經驗，但比Scott年長九歲的他成熟于一個互聯網出現前的時代。他曾告訴自己的合作伙伴，自己在上世紀90年代作為可口可樂員工出差的時候，老板經常幾天聯系不上他。要找到自己，就只能給賓館前臺留傳真。

“我們都不是那種很會利用現代技術來進行推廣的人，我們現在好多了，但主要的原因是我和Frank往后退，讓中國團隊來負責。”

幾年前，Frank決定帶家人回瑞士。“我們兩個坐下來聊了聊，我自己也有兩個孩子，因為工作我也不常見到他們。我們決定，是時候讓新團隊來接手了，看看他們能做些什么。”

新團隊做得怎么樣？我們可以從《時代周報》近日的一段采訪中得出一些結論。

據該報披露，一名化名“展鵬”的新元素內部人士表示：從2018年起，新元素銷售額就開始下降。

此時，名為王奕的股東上任新元素CEO，王奕上任后換掉了新元素的供應商，還進行了一系列改革，如把受眾較為廣泛的早餐全部換掉，把三明治和套餐的量改小一點，把價格改低一點。雖然價格降低了，但是食材質量下降了很多。這直接導致了門店銷售額的下降。”他以新元素上海港匯店為例，這里的營業額曾創造過一天八九萬元的營業額，然而在改革后，營業額直接下降三分之一。

從“展鵬”所列舉的一系列舉措中，我們可以清楚看到作為新元素CEO的王奕違背了Scott在創業時所最看重的一點——穩定性。創始人曾以星巴克舉例，“他們的咖啡也許不是品質最高的，但他們貴在穩定性，他們的口味永遠不會變。”

延伸|參與捧紅新元素餐廳的雜志怎么樣了？

我們同時注意到，新元素從無到有、由盛轉衰的過程，對應的也是一個信息傳播方式發生巨大改變的時代。而傳播方式的改變，在新元素倒閉的過程中扮演著一個不大也不小的角色。

曾任直投雜志《生活在上high》主編的Roxy向記者回憶，本世紀初互聯網剛起步的時候，上海新開張的餐廳、酒吧等娛樂場所要打響名氣，首先想到訴諸的一定還是雜志和報紙。作為上海第一家專做吃喝玩樂內容的中文雜志，《生活在上high》曾為新元素餐廳設計了LOGO和文案。

“你們看到的五個彩色圓點的LOGO，就是雜志當時的創意總監設計的，后來他成了上海知名的視覺藝術家；開頁的創意文案則是我之前的那任主編負責的，他后來去了《外灘畫報》；包括菜單，也是雜志員工翻譯成中文的。”

Roxy回憶，“我進雜志的時候，新元素已經開了一段時間，他們此時決定再做一輪推廣。當時還沒有智能手機，他們是通過發送手機彩信的方式把信息給到客戶。彩信內容由他們先寫好，再由我們這里翻譯后，發給目標消費者。”

2003年，Roxy結束留洋后回到上海，經人介紹前往《生活在上high》面試。“老板是澳大利亞人，在國外這種城市資訊類的雜志是很多的，大家習慣于根據雜志上的介紹來安排自己吃喝玩樂的去處。他希望把國外的生活方式轉移到中國，上海當時有《Thats Shanghai》等同類雜志，但他覺得需要有本中文雜志。中國人的消費能力和理念都上去了，應該給他們提供這方面的信息。”

一部分和雜志合作過的餐飲企業名片

當時，此類雜志便扮演著如今“大眾點評”、“小紅書”等平臺的角色，“上海比較潮流的、有消費能力的白領人群想去餐廳嘗新鮮，基本都是看報刊雜志上的推薦。我們雜志社編輯部經常會接到讀者打來的電話，說今晚要朋友聚會，或者和男女朋友約會，有什么餐廳可以介紹。”有時候，他們甚至會收到幫讀者定位的要求。

最好的時候發行量一期10萬，100頁的雜志所有的頁面基本都有廣告。雖然工資不高，但合作商鋪常年贈送大量餐飲券。拿著大把的消費券去那些當下最時興的場所消費，讓她覺得這是件很扎臺型的事情。

Roxy在2009年離開了雜志，此前由于受到金融危機的影響，餐廳和夜店一批批關門，活著的也很少再投放廣告了。不僅是《生活在上high》，一批同類雜志都受到重創。他們再也沒有復原，此后，戰場轉移到了網絡。

除了新元素，雜志還制造過捧紅“嘜歌”和“Club Bonbon”的經典案例。

“那時，一家店不像現在這么容易爆，有時候甚至一夜之間就爆紅了。當時還是遵循一定周期的，比如‘嘜歌’在我印象里是開了大概三四個月之后才爆的，這在當時算比較快的。我怎么知道爆掉的，因為一天一個朋友提了一句，現在去‘嘜歌’位子已經訂不到了。”

在Roxy看來，一家新店應該需要一定時間沉淀和證明自己。而現在社交平臺的強大影響力，制造出很多一夜爆紅的案例。“然后是什么？很可能就是迅速消失，但他們的慘淡收場不會出現在平臺的推薦頁面上。”

在層出不窮的網紅餐廳廣告中，存在近20年的新元素徹底淹沒了。以永遠求新求異的網紅標準來評判，新元素餐廳的裝修風格不夠Ins風，食材也很常見，總之沒有任何吸睛之處。

后記

據歐睿國際數據預測，盡管包括新元素在內的多家輕食餐廳關停，今年中國輕食代餐市場仍然看漲，預計將達到1200億元。

在Roxy看來，新元素在整體向上的輕食行業里逆流而下，是被太多的門店拖累。“擴張永遠是一把雙刃劍，業務擴大，機遇多了，但也意味著現金流經常會出現回籠過慢。盤子變大，很多東西跟不上，手腳也被禁錮了。有太多我們合作過的優質餐廳，都是在擴張的過程中倒閉了。”

這是壓垮駱駝的一根稻草，但我們永遠也看不到稻草堆積的完整過程了。

而在和上海商城店員工的聊天中，我無意中聽到一種更讓人遺憾的說法。一名內部人員透露，新元素餐廳原本完全無需走到今天這一步，因為他們此前一度吸引過幾個有意接盤的下家，但管理團隊在與其中一家談到實質階段的時候卻突然態度大變，希求在另外幾家中覓得更高的轉手合同，而在聽說這一消息后，所有原本的有意者都退出了。

這一說法和去年11月初彭博社報道他們正在評估潛在買家興趣的說法不謀而合。而新元素最終的結局，現在尚不得知。那名員工最后這樣表示，“不管他們能不能找到買家，我們都不會再跟著這樣的團隊干了。”

世界上的打拼故事，成功的原因各有各的不同，失敗過程卻往往總是相似的。

來源：周到上海

冷鏈服務業務聯系電話：13613841283