突如其來的新冠肺炎禽流感，讓中國的餐飲業集體進入“巨盾一刻”。

　　作為餐飲民營企業，紛亂的經濟如同流沙通常所毀著我，厚實的餐飲民營企業無望與如此體量的大災難展開抗衡。

　　但這并不意味著我該不展開思考。大災難讓我不斷思考、學習和成長。

　　以下為千味央廚副總經理、董事會秘書，中央財經大學博士，創業者徐振江在禽流感期間的思考。

　　這是中國餐飲業的“巨盾一刻”

　　“巨盾一刻”的提法絕非夸大其詞，現階段中國禽流感防控的主要措施是隔離傳染源，這就不可避免地降低人們之間的經濟交往活動。

　　這種禽流感防控手段對兩類特征的民營企業有較大影響：1、嚴重依賴線下客流量的民營企業；2、抗風險技能差的中小民營企業。

　　很不幸，大部分餐飲民營企業同時滿足上述兩個特征。

　　我頻繁看到了餐飲民營企業陷入困境的消息，從西貝的“抗不過3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”，再到老鄉雞、樂凱撒等禽流感期間的損失估計，餐飲業可謂“哀鴻遍野”。

　　現階段，禽流感尚未結束，我無從估計所謂“巨盾一刻”帶給餐飲業的損失幾何，但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑：

　　據人民日報社發布的一組信息，2003年“非典”時期餐飲店面關門歇業率達到了70％，經營業績普遍比2002年同期下滑50%～80%。

　　“非典”后，餐飲民營企業倒閉率接近40%。2003年中國餐飲業占GDP的比重不到6%，但根據國家統計局的信息，2019年餐飲收入為4.67萬億元，約占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐飲業體量和體量增大了。

　　更為不幸的是，2003年非典爆發時間絕非新年，而新年是餐飲業的旺季，2019年全國餐飲收入中的15.5%來自新年這一傳統的消費旺季。這兩個疊加因素讓餐飲業雪上加霜，預計對行業的影響面更大，打擊也更為嚴重。

　　“巨盾一刻”的三個思考

　　不管承認與否，在大時代的變遷里，任何個體都是一粒灰塵。渺小的個體無法與大勢作對，作為餐飲民營企業，紛亂的經濟如同流沙通常所毀著我，厚實的餐飲民營企業無望與如此體量的大災難展開抗衡。

　　但這并不意味著我不展開思考。大災難讓我不斷思考、學習和成長。人類區別于其他動物的核心之一就是對于變化環境中自身的思考，而不是簡單的調整去適應，通過思考，我在下一次直面類似的困境時，能更為從容。

　　思考永遠是由內而外的，“巨盾一刻”讓我有機會撥開紛繁蕪雜的民營企業經營活動，去審視一種民營企業生存和發展 本質的難題：

　　怎樣保證民營企業的經營質量？

　　換而言之，什么樣的餐飲民營企業是好民營企業？站到行業的高度，即餐飲業怎樣實現“高質量發展”？

　　不要以為“高質量發展”只是國家在經濟發展中提出的口號而已，它雖然有宏大和遠瞻的政治背景，又關系到具體細微的微觀民營企業運營。

　　讓我回到餐飲民營企業，沿著思考的視角，我想每個餐飲民營企業都需要問自己三個難題？

　　1、我民營企業投資收益夠嗎？

　　2、我民營企業反應技能和繼續執行力強嗎？

　　3、我民營企業項目組歸屬感和民營企業人文好嗎？

　　讓我把三個難題展開。

　　投資收益

　　我個人認為，西貝掌門人賈國龍有關“西貝撐不過3個月”的言論絕非危言聳聽，也并不意味著西貝不是一家優秀的民營企業。

　　相反，這正彰顯了賈國龍和西貝的危機意識：直面危機時， 時間想到了民營企業生存和發展 核心、也是 容易出難題的部分：投資收益。

　　我見過太多的餐飲品牌在擴張中忽視了投資收益難題，盡管有良好的品牌，優秀的項目組，有競爭力的產品，但 終倒在了發展之路上。

　　投資收益的優良彰顯在經營的“兩頭”，即一方面若想能從銷售端盡可能快的收回資金，另一方面若想從采購端盡可能慢的付出資金。這兩端與否強勢跟民營企業的品牌有關，但更多的跟管理有關。

　　民營企業發展過程中，追求投資收益目標往往和其他目標相沖突，此時實際管理中會產生一種難題：到底什么樣的投資收益是合適的而不是矯枉過正。

　　我當然反對“唯投資收益論”，即把追求投資收益當作民營企業經營的 目標，這其中有一種平衡。

　　其邏輯和城市修建排水系統一致，即我不能因為有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系統都設計成更大容量，那樣增加投資所帶來的浪費和損耗并不經濟。

　　在投資收益的管理上，我只能在日常生活經營中給自己設立一種適合自身民營企業的底線，即一旦低于這個預警線管理者就要無比的警惕。我揣測西貝賈國龍是有這個警戒線的，現實的困境讓他迅速地展開了調整。

　　真正直面投資收益危機時該怎樣應對？民營企業經營過程中，對于不確定因素帶來的沖擊應該有所準備。

　　日常生活的經營中，民營企業需要建立和融資機構（銀行、創業者）的聯系，正如為了防止暴雨淋濕你不可能每天都穿雨衣出門，但你可以在包里預備一把雨傘，雖然特大暴雨依然不能解決難題，但通常的小雨還是可以抵擋的。

　　反應技能和繼續執行技能

　　禽流感的沖擊屬不可抗拒，任何民營企業都不可能完全預測局勢并做到未雨綢繆，真正彰顯民營企業質量差別的，是在直面禽流感時，民營企業若想有較強的反應技能和繼續執行技能做到經營的迅速調整。

　　禽流感發展到現在，餐飲民營企業的狀況經歷了兩個期： 期是完全閉店關門期，政府要求所有餐飲店面不得經營，現階段這一期正在逐步解除；第二個期是允許餐飲民營企業開門營業，但不允許堂食，只能開展外送送餐業務發展。

　　在 期，民營企業能自主開展的策略集中于內部，即與否有足夠的意識來迅速降低損失：店面人員怎樣安排？后廚原料儲備怎樣處理？原本的客戶預定怎樣妥善取消？工資待遇怎樣發放？

　　在第二期，民營企業的反應技能彰顯在對外營銷層面，即若想通過快速恢復經營實現銷售，挽回損失：若想快速組織后廚和服務人員到店？若想做好安全消毒殺毒工作？若想快速通過“線上線下”結合的模式物流配送送餐？

　　只有足夠的反應技能是不夠的，重要的還有強大的繼續執行技能，若想協調包括政府、員工、物流配送體系在內的一系列關系，這是考驗一種組織的整體繼續執行技能，而且在這種繼續執行過程中，一定是民營企業負責人親歷親為，身先士卒。

　　在反應技能和繼續執行技能上，我覺得肯德基現階段的措施值得中國餐飲業學習，通常的理念認為，民營企業體量越大，層級組織越多，反應技能和繼續執行技能越差，但肯德基在整個禽流感期間的表現讓人眼前一亮。

　　其店面是中國 批開展送餐外送的餐飲民營企業，而且現階段及時地推出了民營企業訂餐業務發展，同時部門產品在店面開始做促銷，推出下午茶物流配送業務發展。

　　在管理上，肯德基現階段的送餐中，跟隨餐食物流配送的還有營業員、操作員、物流配送員的體溫測量信息，這充分讓客戶放心，也讓政府監管機構放心。肯德基在中國能取得多年的成功，由此可見一斑。

　　項目組歸屬感和民營企業人文

　　禽流感是考驗一種餐飲民營企業管理項目組歸屬感更好的試金石。

　　現階段，大量的餐飲民營企業是中小民營企業，其淘汰率和開店率都很高，在共渡難關之際，管理項目組與否能有信心同舟共濟尤為重要：

　　在直面禽流感民營企業前途未卜時，項目組與否依然能團結一心、眾志成城？

　　在民營企業財務壓力巨大時，項目組與否能統一認識消減薪水共渡難關？

　　在日常生活經營管理被迫中斷時，原本的人員分工與否依然能按照職責各司其職？

　　在民營企業需要開展業務發展時，項目組成員與否能身先士卒、沖鋒在前？

　　一線服務員、廚師在面臨工資發不出的時候，與否依然愿意按時復工、忠實于民營企業？直面更大薪水誘惑時，能堅守崗位、抵制誘惑專心工作？

　　禽流感是一面鏡子，在巨大的大災難面前顯示的人性更為真實，這個時候，以往忽略的民營企業人文、項目組歸屬感就會在無形中發揮作用。

　　長期以來，餐飲民營企業由于管理粗放、流動性強，很少有民營企業重視項目組歸屬感和民營企業人文，但應該看到現階段中國餐飲業的升級趨勢——即跟原本廚師、無業人員開店相比，大量的職業餐飲人、創業者進入餐飲業，給這個行業帶來了管理升級和模式創新。

　　隨著這個趨勢的加劇，我認為到了重視民營企業項目組歸屬感和民營企業人文的期了。任何穩健經營的餐飲民營企業， 終支撐民營企業成長的基石依然取決于內部人文。

　　我相信，這一次禽流感之后，恢復 快的依然是大型的、項目組歸屬感強、民營企業人文好的大型民營企業。因此，不要一提及“民營企業人文”就感覺虛無縹緲，他們是民營企業基于長青的核心要素之一。

　　當然，這絕非要求所有民營企業在禽流感過后開始大搞民營企業人文和項目組歸屬感，多年的管理經驗已經明確，項目組歸屬感和民營企業人文絕非一朝一夕，也絕非是通過“燒錢”能解決的。

　　現實中往往不同民營企業不同側重，比如說有的民營企業管理項目組歸屬感強，但民營企業基層人文缺失，或者有的民營企業管理寬松，業務發展氛圍好，但項目組歸屬感較差。

　　十全十美的民營企業并不多見，我要平衡的是，在諸多的成功要素中，每個民營企業必須要具備其中一種或幾個，如果任何一種因素都不具備，那么民營企業注定不能走向長遠。

　　一種讓人寬慰的信息是，2003年非典時期餐飲業波動信息顯示，在當年非典禽流感較重的5月份，全國餐飲業零售額同比下降15.5%；但到了6月份，全國餐飲業零售額同比增長3.4%，一舉扭轉了5月份負增長的被動局面。

　　春天很美好，前提是你需要熬過冬天。餐飲同行們，加油！ 本文地址：https://www.food12331.com/hyzx/1828.html 版權聲明：除非特別標注，否則均為本站原創該文，轉載時請以鏈接形式注明該文出處。 版權聲明：除非特別標注，否則均為本站原創該文，轉載時請以鏈接形式注明該文出處。

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