01餐飲企業的反思海底撈迅速切入“到家產品”，攔截更多消費場景

第一時間（2月15日）上線了“海底撈生鮮直配”，銷售到家食材；

2月29日，開賣到家“方便菜肴”。

底撈24小時到家的“方便菜肴”

。海底撈其實也在試水小店，北京就有一家200平的，也是為了下沉市場，離消費者更近，和大店形成互補，快速響應消費者對到家產品的訴求。海底撈千平米大店承接的是大聚會；600-800平的主力店鋪承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆蓋那些回到家的人群，讓他們方便、快捷吃到海底撈，方便食品，或者把新鮮的食材帶回家。“海底撈的目的，就是一層層攔截消費者的不同場景。”羽生品牌策劃邊江說。巴奴（杜中兵）企業積累，無形資產儲備更重要”

不會有那么多，特別對于小店，甚至可能是拿著今天賺的錢去買明天的菜。雖然有形資產能撐的時間屈指可數，但也不必完全絕望，還有一種企業得以生存的動力，那就是無形資產的儲備。這指的是品牌之前積累的價值，說到底，核心還在于產品。消費者真心認可產品，那么肯定會有需求，企業這時需要做的，就是克服困難，盡力滿足特殊階段消費者的需求。這也是增加品牌和消費者之間黏性，達到雙贏的一種手段。△杜中兵說，現在做的是外送，不

年的業績，我比較樂觀，也許還能打平呢！這次災難就是人生中的一場博弈，在這個世界上能贏的人，基本上都是盡可能多“利他”的人。多做“利他”的事，有形無形中會積累很多價值，而一旦遭遇危難，就是這些價值真正發大渝火鍋（董事長杜松林）“火鍋生鮮超市，展現出前所未有的趨勢”看到了一條通往未來的路。左庭右院（創始人鄭堅）“危機都是機會，根據需求變化去調整”，增長的趨勢也沒有改變，其實需要一個恢復期，也需要商戶根據市場變化，根據顧客需求變化去做調整，它不是自然而然恢復的。也就是說，順應趨勢很關鍵，趨勢就是顧客的需求，比如接下來，食材、就餐環境的安全、健康八合里（創始人林海平）90％的產品搬到線上，發展“多渠道銷售” 后來，開始在美團上做外賣，并逐步擴大范圍，除了炒牛河，還推出了牛肉火鍋套餐外賣，以及一些米飯套接下來要走的路：多渠道銷售，堂食、外賣、電商都要做。香天下（創始人朱全）“重視社群營銷、精準營銷、私域流量”

直播，就賣出了10萬多盒小火鍋，直播的威力很大，我們準備開啟全員直播。未來，數字化是必然趨勢，建議大家重視社群營銷、精準營銷、私域流量、會員制管理。  △香天下門店

此次“抗疫”，也充分展現了團結的力量：3個舉措，讓重創的火鍋店活過來！）火鍋業將在5月份迎來報復性消費，但相比往年同期的銷量，可能還是會差點，因為消費者缺錢了，所以，性價比高（人均40-80元）的火鍋會成為主流。還有簡單加熱就能吃的半成品也會大流行。蜀大俠（創始人江俠）“把更多精力放在直播平臺”

疫期券包的售賣，讓我們關注到了私域流量線上成交的重要性，幫助蜀大俠迅速調整營銷戰略。

微信公眾號的秒殺券包活動，帶給我最大的思考就是，蜀大俠會大龍燚（創始人柳鷙）往年二月份是方便食品的淡季，因為春節期間大家不會去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了1300多萬的銷售額，比往年銷量翻了五六倍。這樣的成績，一方面得益于大龍燚的超前思維，在方便食品的布局上比海底撈井格（創始人王一達）“重點關注新零售，提升組織能力是核心”善是我們的核心競爭力，近兩年，我們在這方面投入了重大精力。02關于供應鏈端的反思中冷合創供應鏈創始人孫繼勇“效率，成火鍋供應鏈核心競爭力”人這么做，現在四五十歲的都這么做。而這個習慣背后是效率，去中間化。把人工房租等大山去掉以后，從源頭直接到消費者，則新的交易者有了更大的成本優勢給了C端，在一個長時間的習慣養成下，會選擇更加高效、快捷、便捷的購物方式，比如火鍋到家。火鍋供應鏈的核心競爭力，我認為是效率。供應鏈企業開始為火鍋店提供一站式解決的方案，這對于火鍋店來講，是第一大效率。第二，供應鏈企業不僅輸出產品，還輸出服務，對于80%的中小餐廳來講，也是非常需要的。第三是，去中間化所帶來的成本優勢。舉個例子，一家火鍋店如果要生存，它需要從當地拿貨，如果它在縣城，那么它需要到市里拿貨，市級就需要到省會級拿貨，這其中會有好幾個獲利者，都會增加成本，去中間化將帶來成本優勢。再舉一個例子，一家火鍋店買若干個產品需要找若干個供應商，但現在，他們可以通過供應鏈企業一站式購買，效率得到空間提高，服務質量也將有很大提升，有些供應鏈企業開始提供金融租賃服務，提供資金。總的來說，就是效率、服務、成本優勢、系統助力這4個維度就是火鍋供應鏈的核心競爭力。

奧琦瑋創始人孔令博

“數字化，成火鍋運營基礎設施”對于火鍋來說，一是經營形態會進一步多元化；二是在至少3~5年的時間內，火鍋依然是獨領風騷式的業態，不論是發展速度、毛利水平、受消費者的歡迎程度，還是后端產業鏈的推動，都會持續領先。其他業態的門店數量會迎頭趕上，但是創造利潤的能力一定會遠遠落后于火鍋。三是，會衍生出很多食品性、流通性的第三方服務公司，他們的增長也會越來越大。火鍋未來的經營會變成：前端基于個性化體驗，后端是智能化設備，在后端是供應化集群，讓供應鏈供應和終端門店的加工過程，進一步聯網化、數字化，通過實時數據監測風險，從而降低運營成本，提高衛生和整潔的保障程度，提升運營效率。對數字的需求也會更強烈，數字化不再是效率工具，而是成為連鎖企業的設備設施。諸如百勝、麥當勞、星巴克這些公司，在數字化管理底層建設上投入了很多，如麥當勞在2019年花3億美金，收購了一個做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。目前國內相對有瓶頸的原因在于企業體量相對較小，認為有些風險靠人為可控。數字化時代，餐飲行業一定會變成“1+N”的模式，即一個實體店面+N個線上渠道，實體店面打造體驗，為客戶提供心理感知，線上的虛擬店面提供持續的服務和營銷。這樣，業績可能還會有突破。03頭部餐飲品牌反思西貝創始人賈國龍“有些事不能說得那么絕，重新評估上市”這次危機給我最大的教訓是什么？我一直認為我們是現金流企業，我們不需要那么多資本，但是當生意突然停下來后才發現，我們連三個月都撐不了。而且貸上款都撐不了三個月，讓我知道其實我們的造血能力、抗風險能力沒那么強。隨后等正常營業后，還是要接觸一些資本，因為資本也是一種社會資源，也是重要的力量，我原來有點沒看明白，總覺得我們現金流行業，你給我那么多錢，喜家德創始人高德福“留住優秀人才比什么都關鍵”現在應該盡量把員工都留住，別讓他們到行業外去。因為如果因此造成行業的人才大量流失，這個行業將面臨真正的危機。哪怕員工現在急需錢，最好是企業可以想辦法幫員工解決經濟問題。因為優秀的人，大都認真仔細，可以做好本職工作的同時，也可以很好的保護自己。承諾書是工具，留住員工的心是關鍵。老鄉雞創始人束從軒“不恐懼、不慌亂、不出昏招”長期的拓展培訓。不管是白貓還是黑貓，活著就是好貓。木屋燒烤創始人隋政軍“血液（現金流）沒了，心臟、肝肺再好也得死”在企業困難的時候現金為王，這句話一點沒錯。所有活下來的企業都會得到這個教訓。就相當于一個人的血液，平時流一點血你會覺得無所謂，但如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。作為一個企業的負責人，審慎應該比樂觀更重要，該減薪要減薪，不能逞能。“就算是個蒼蠅腿，我也不嫌”。我覺得要悲觀一點，如果日后好了，多補償一點，但現在你得活著。樂凱撒創始人陳寧“好鋪位、低租金、好人才將被釋放”來，好鋪位、低租金、好人才！行業的洗牌會在短期減少市場供應，這對我們是短期利多。事實上，我們不需要報復性反彈，甚至我更喜歡冬天，我怕夏天的市場過熱。冬天的行業大洗牌會給我們更好的點位、更低的租金、更長的租期、更強的采購議價能力、更有競爭力的人才。只要我們把“顧客第一”當成信仰，心無旁騖，資源聚焦，壓強投入，飽和攻擊。最終，我們會成為時間的寵兒，成就偉大品牌。04來自資本方思考加華資本創始合伙人兼董事長 宋向前“現在是投資餐飲的好機會”我們認為現在是投資餐飲的好機會，我們是長期主義者。理念是價值投資。可以忽略短期價值波動。巴菲特有個理論，別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼。其合作伙伴查理芒格也說過，保得住4是個問題，但是不會改變，長期經濟增長向好的趨勢，我們仍看好中國經濟和中國消費。大多數餐飲業之前不考慮資本化，認為是個很麻煩的事，在系統性的風險面前，平常最不容易出問題的，往往是最可能爆發危機，

餐飲戰疫，我們在一起！

餐飲同行憂心重重，我們也為之揪心不已！

作為一個有溫度的行業媒體，

（紅餐爆料微信號：Cwhchb）

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公筷、分餐，是一時熱還是趨勢？

三四月，才是餐飲人的至暗時刻！

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，正在倒逼中國餐飲業進化

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餐廳復業，這樣做可轉危為機！

復市時間一再推遲，餐飲老板說撐不住了

“野味”風波下，餐飲老板的生死15天

老鄉雞老板手撕員工減薪請愿書！

餐飲老板，自救才是你目前唯一的出路

聯動救市下，哪些餐企會突圍？

停業休業、現金流告急，餐廳該怎么辦

看完員工的減薪請愿書，餐飲老板哭了

餐飲業“冰川時代”來臨，你能活下來嗎

餐廳收入為0，員工工資怎么辦？

警惕！餐廳外賣迎史上最大挑戰

海底撈“張大哥”煮的這碗面感動了我們

西貝、眉州東坡、巴奴打響保衛戰！

別讓食材成為壓倒餐企的最后一根稻草

西貝告急！餐企如何打贏現金流保衛戰

西貝也扛不過3個月！我們怎么辦？

餐飲再難，我們也要想辦法解決！

餐飲二月危局：對不起，我撐不下去了

餐飲界共渡難關！萬達免租1個月

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武漢挺住！餐飲做這場“戰疫”堅實后盾

90%餐企開年虧損嚴重，越大虧得越慘

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