萬字復盤喜茶十年戰略路徑，哪些成了，哪些錯了

時間：2023-04-21 08:30:44來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

喜茶開放加盟引起軒然大波，好像一個高高在上的頂流明星，下到夜總會掛起了牌。我們不可否認，喜茶開放加盟是一項巨大的戰略轉變

，分析這項決策背后的邏輯，有巨大的商業價值。

筆者耗費了大量時間梳理喜茶十年發展歷史和茶飲市場變化，對喜茶戰略進行分析，得到一份戰略全景地圖，具備巨大的借鑒意義（本文字數約1.5萬字）。

復盤喜茶十年

開創了現制茶飲三大風口

我們對喜茶所處行業的定義，通常命名為“現制茶飲市場”，也被稱為新中式茶飲市場，以區別于純茶（茶葉市場）、含茶飲料市場（飲料市場）。

中國現制茶飲市場于上世紀八十年代起源于臺灣，在2000年前后進入國內，所以第一階段中國現制茶飲市場的拓荒者都是來自于臺灣，這里面的代表品牌有Coco、一點點、大卡司、甘杯、舞茶道、貢茶、大口九等等。

第二階段是以喜茶的前身“皇茶”為代表的現制茶飲革命。

傳統臺式珍珠奶茶大多采用奶粉、奶精沖調、茶底用茶精或濃縮粉，品質低廉；聶云宸重新研發，采用新鮮芝士、鮮奶、現泡原葉純茶茶底，從而重塑了現制茶飲標準，古茗、茶百道、茶顏悅色、因味茶、萃茶師、樂樂茶等等品牌是跟進者。

第三階段是喜茶、奈雪引領了現制水果茶潮流。

水果茶最先來自于深圳的西餐品牌gaga鮮語，最開始形態是多種水果混合茶底的形式，接近大塊果肉果汁形態，后面喜茶率先進行改良，用果皮等熬制果糖，優化了茶底，將果肉打碎便于飲用，運用新的制作方法，后面逐漸推出專一的水果茶飲，比如芝芝莓莓（草莓芝士茶）、芝芝黑提（葡萄芝士茶）、芝芝芒芒（芒果芝士茶）等等。

配圖：gaga鮮語的水果茶，已經持續銷售十年以上。

不久奈雪的茶在研發上逐漸發力，與喜茶形成了現制水果茶的兩大巨頭。后期跟進的有一芳水果茶、蘇閣鮮茶和和気桃桃（喜茶入股）、茶百道、古茗、果呀呀、滬上阿姨、7分甜、茹菓等等品牌。

喜茶、奈雪引領的現在茶飲現制水果化潮流一直延續至今，未見衰竭。這十幾年的現制茶飲市場出現了諸多流派，比如伏見桃山為代表的日式抹茶、鹿角巷為代表的黑糖奶茶系、煮葉為代表的原葉現煮茶、茉莉奶白為代表的花茶、一只酸奶牛和Blueglass為代表的酸奶系、書亦的燒仙草系、甘杯代表的精粹茶、桃園三章和茶π為代表的茶拿鐵，還有前兩年大火的以LINLEE、丘大叔、檸季為代表的檸檬茶。

這些流派的發展，除了燒仙草和檸檬茶在一定層度上沖擊了現制茶飲的產品結構，其他都并未撼動現制茶飲產品結構的基本盤。現制茶飲形成了奶茶（加料）系列、水果和芝士茶系列、檸檬茶系列三大基本盤，其他小眾的，只存在于冰激凌、抹茶、乳茶等等細微的結構性不同。

從品類戰略歷史學層面觀察，一個品類市場的形成，具備萌芽期、發展期、成熟期三大周期，這是一個從混亂到統一的過程。

品類成型初期的混亂通常有三個層面的混亂，第一個是產品結構混亂，各個從業者百舸爭流、各顯神通，行業沒有統一的產品標準、消費者沒有統一的產品認知。

第二個是經營模式混亂，大家通過各種模型切入市場，從直營、連鎖、合營等等不一而足，期間出現諸多割韭菜連鎖。第三個競爭者混亂，品類市場進入沒有門檻，小眾創業，萬眾創新，市場上出現成千上萬的創業者。

在從萌芽期經過發展期到成熟期以后，品類市場從混沌到爆發，最后形成穩定態，產品經過市場篩選趨于穩固，消費者形成一致的產品認知。

經過多輪淘汰，存活下來的企業規模擴大、品牌形成，經營門檻逐漸升高，弱者淘汰出局，各個企業的經營模式在市場固有規律的指揮下逐漸趨同，市場被數十上百個企業逐步整合。

市場從萌芽期到發展期之間的關鍵過程，我們稱之為品類風口，豬在風口上能飛，就是品類大勢所趨、潮流浩蕩，只要在潮流內，就能被裹挾獲得品類市場爆發的紅利。喜茶不僅僅是在潮流內，而是創造、引領了潮流，并且是在現制茶飲的爆發周期中，喜茶創造、引領了三個巨大的潮流，第一個是芝士茶、第二個是水果茶、第三個是品牌時尚化。

喜茶十年，引領了現制茶飲的三大創新，收獲了巨大的“創新者紅利”。創新者紅利從經濟學角度來看，是領先性的產品滿足了消費者潛在需求，領先的產品優勢形成短暫的需大于求，引發搶購，這個階段企業的產品供不應求，從而獲得定價權，能夠獲取超額利潤。

配圖：2018年，喜茶上海來福士店開業排隊盛況，排隊本質上是需求大于供應的表現。

從商業模式維度上看，品牌、文化、營銷、經營模型等層面也是一種創新。從品牌營銷上進行創新，結果是能夠獲取低成本的流量。喜茶以較低的營銷成本，獲得了極高的流量聲量，這種流量的價差，也是超額收益的一種重要來源。

所以，喜茶這十年是現制茶飲市場最大的贏家，包括現制茶飲市場最大的品牌估值（600億）、最高維品牌形象（2019年度26次上熱搜）、平均單店最高業績（4000杯/天）、最大融資規模（超過40億），創始人聶云宸入選福布斯“30位30歲以下精英榜”，身家85億位列胡潤U40青年企業家榜第18名。

喜茶戰略轉型本質

是從創新向效率的轉型

喜茶開放加盟，最核心的一個原因，是“創新者紅利”在逐漸流逝。從2017年開發出諸多水果茶系列之后，喜茶在產品層面已沒有重大創新，雖然每年研發新品數百個，但是這期間力推的波波茶、阿華田、奧利奧等等系列市場反應冷淡。

品牌營銷端，喜茶引領了茶飲品牌化浪潮，開創了輕奢空間、IP、聯名、公眾號營銷、小程序等諸多營銷創新，成為時尚和酷的代名詞，喜茶一度被稱為“餐飲業最大、最領先的廣告公司”。但從2020年以來，喜茶營銷已沒有重大營銷創新出現，熱搜話題量從2019年最高的26次，下滑到2021年的8次。

在一個競爭激烈、開放、沒有形成進入壁壘的市場，領先者的“創新者紅利”會快速的被追趕者模仿和借鑒，這種現象，筆者孫平定義為“品類平權”。喜茶開創的芝士奶蓋茶、水果茶、茶飲創新品牌營銷，都迅速的被后來者模仿，2022上半年年微博餐飲業半年度熱搜，被蜜雪冰城黑化這條熱搜占據，喜茶未進入前十。

“創新者紅利”流失，導致喜茶經營效能逐漸下滑。這首先是品牌溢價能力下滑，奈雪的茶、樂樂茶、茶顏悅色、茉莉奶白、霸王茶姬等替代品牌的出現，持續沖擊喜茶的時尚茶飲基本盤，導致品牌稀缺性下滑，品牌不能支撐高售價。其次是單店業績下滑，喜茶從高峰期的平均單店百萬/月的業績，最低下滑到五十至六十萬區間。

每個行業有每個行業的特征經營模型，我們稱之為“行業稟賦”。比如計算機、制藥、精密設備等行業的稟賦是以人為本、科技創新，而大眾消費品的行業稟賦，則是剛性需求、綜合效率。

根據企業戰略學家戈特和克萊伯提出的產業生命周期理論，在消費品市場，品類市場形成期（萌芽期和發展期），市場由創新型企業引領；

在品類市場穩定期（成熟期和衰落期）市場由效率型企業引領。喜茶是明顯的創新型企業，現制茶飲市場正在步入成熟期，市場趨勢從創新走向效率，喜茶戰略問題的本質，是從創新向效率過渡的問題。

喜茶已經醒悟了，從創新型企業到效率型企業戰略決策嚴重滯后了，開放加盟就是為了提升規模效應而做出了的巨大戰略轉型。但是關鍵問題是，市場不等人，市場還有沒有喜茶戰略轉型的時間和空間？

下面，我們從喜茶十年的戰略決策路徑，用顯微鏡細化每項戰略的關鍵決策點，分析喜茶戰略的決策邏輯，觀察哪些是成功，哪些是錯誤，在戰略端口，有哪些關鍵決策的成敗得失值得我們借鑒。同時我們也能推導出，喜茶戰略轉型成果如何，今后十年茶飲市場的格局。

也就是說，我們運用正確的商業邏輯推導，基本能夠演算出今后十年的市場態勢。運用正確的商業邏輯，我們能夠預見大致的未來，這也是我寫本篇文章的原因。

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我們重新定義戰略

在分析喜茶戰略之前，我們先要明確什么是戰略。因為只有明確的戰略定義，才能評判戰略行為的對與錯。如果沒有戰略的準繩，沒有正確的戰略觀，我們是評估不了喜茶的戰略得失的。

在商業戰略學上流派眾多，明茨伯格還專門寫了一本研究各個學派的書。筆者研究和統計了西方比較主流的戰略思想家，主流的、能夠指導企業經營的有邁克爾波特（競爭戰略）、哈默爾（核心競爭力）、布魯斯·亨德森（波士頓矩陣）、格林沃爾德（企業護城河）、特勞特和里斯（定位和商戰）、彼得斯（追求卓越）、柯林斯（造鐘理論）、魯梅爾特（試錯戰略）、錢·金和莫博涅（藍海戰略）、卡普蘭與諾頓（戰略地圖）等等。

中國商學界在戰略學說上也有諸多創建，這其中最重要的是《孫子兵法》，其次魏朱商業模式、華為企業研究系列、寧向東（公司治理）也有諸多重要理論輸出。在中西方戰略學說之外，戰略還可細分為組織管理戰略、品牌戰略、經營模式戰略多種，在這些細分維度，德魯克、科特勒、霍爾特、唐十三等等都有諸多創建。

在幾十上百個戰略理論中，大家對戰略的定義眾說紛紜。孫子兵法認為戰略是一種“廟算”，先勝而后戰，廟算不贏，那就低調發育避戰。

邁克爾波特和亨德森等人認為戰略是一種管理，通過科學的管理方法，可以實現有效的戰略；而鮑曼、魏朱、張維迎等人認為戰略是一種交易模式的構建，獨特的模式可以構成好戰略；格林沃爾德認為戰略是構建壁壘，形成企業護城河。

在這諸多理論中，筆者還沒有見那位戰略學家，可以準確地定義商業戰略。筆者孫平融合諸多理論，提煉一句話，認為這句話可以準確定義商業戰略：戰略是企業判斷市場趨勢、運用自身優勢，構建經營壁壘的行為。

這是筆者提出的【戰略三段論】。戰略首先是一種判斷市場趨勢的行為，這涉及過去、現在、未來，總結歷史規律，分析市場態勢，判斷未來走向。

需要明確的是，這種判斷是一種模糊判斷，而不是精確判斷，能做出推演出長期、對未來精確判斷的，只有上帝具備這個能力。

判斷未來最難，難在未來未知，我們只有運用歷史的規律，結合現狀去推導未來走向。所以在戰略判斷上，就需要具備兩個基本能力，第一個是掌握歷史規律的能力，第二個是了解現狀的見識，這其中，掌握歷史規律最難。

歷史的規律，大而化之，有人性的規律、社會的規律、經濟的規律；往小處看，有品類的規律、產品的規律、文化的規律、區域的規律、組織的規律。

我們看到國內絕大部分所謂的戰略學家，比如王志綱之流，只會大談特談社會規律、發展的規律，但是這其實對企業沒半點用處，因為所有人都知道，人類持續前進、社會總在進步。

但是人類和社會的進步是曲折的，有高峰，有低谷，甚至還有倒退，所以我們需要在大規律里掌握小規律，比如品類變遷的規律、產品創新的規律、商業模式的規律、組織結構的規律、文化生成和傳播的規律，從而把戰略視角從百年，拉到十幾年，再拉到幾年。

能較為細致的預判一個細分市場幾年的趨勢、評估競爭對手的前景，就是牛逼的戰略預見。

所以戰略預判不是越宏觀越好，而是在宏觀中發現微觀。越宏觀、越空洞、越無用，戰略只有微觀到能指導具體戰術動作，才是真正的戰略。

在某一方我們可以理解為，戰略是評估企業一個階段中的經營行為的標準。

【戰略三段論】的第二段，戰略是運用自身優勢的行為，這種優勢，是相對于外部競爭者的優勢。一個企業的能力和資源稟賦有巨大的差別，同一個行業，有的企業資金雄厚，有的企業資本微薄，比如喜茶和茶百道。但是資源不是企業成敗的決定因素，能力才是。因為資源是有限的，能力是無限的。

所以這個自身優勢，主要是企業的能力優勢。企業能力優勢主要分為三類，第一類是創始人能力，第二類是技術能力，第三類是組織能力。這完全不同于SWOT分析，也不同于波特五力模型，筆者認為這些分析模型是西方戰略學教條化的產物，模型僵化，沒有指導意義。

比如蘋果在斯卡利的領導下瀕臨破產，喬布斯接手十五年后，將蘋果帶到全球第一科技公司王座。這很類似于中國哲學中的“一人定國”現象，企業行不行，很大程度上是創始人行不行。

所以戰略第二段，是深入分析企業能力，這其中最核心的是創始人的天資品性，有的創始人是開放性人格，比如聶云宸，適合于創新、創造，他的偶像是喬布斯，在19歲就成為了科技博客愛范兒的編輯；有的創始人是穩定性人格，比如古茗創始人王云安，適合于經營和領導。

華杉說創始人最好的是“雄才大略”兼備，如果沒有，那就要有雄才，他認為雄才比大略重要，因為創始人的雄才是天分，彌補不了，而大略可以找外部顧問解決。張學良評價他老爹和蔣介石時說“我爸爸是有雄才無大略，蔣公是有大略無雄才。”

同樣，企業能力中的技術能力，組織能力，也能通過積累、鉆研、學習、提升進行彌補，而不能彌補的，只有創始人的雄才。

【戰略三段論】的第三段，是構建經營壁壘，與我們讀到的德魯克的“社會職能論”不一樣，這本質上是形成一種形式的壟斷。壟斷可以隔絕外部競爭者進入，企業掌握定價權，壟斷時間越長，資本回報率越高。

只要企業壟斷所處的品類不消亡，則企業大概率不會消亡，比如可口可樂和百事可樂壟斷可樂市場五十年，可口可樂幾十年來資本回報率長期維持在百分之十幾以上的高位，是人類歷史上回報率最高的股票。

查理芒格評價可口可樂（可口可樂是巴菲特和芒格的伯克希爾哈撒韋控股企業）為代表的企業護城河，認為可口可樂有規模和品牌兩大護城河。而且相互作用。

經營壁壘也可以理解為獨特的競爭優勢。喜茶直營，六年開店800家；蜜雪冰城加盟，六年開店二萬家。

同樣一項經營活動，比如投放一個百萬元級的廣告，喜茶的成本平攤到800家門店，和蜜雪冰城平攤到二萬家門店，喜茶的費效比相比蜜雪冰城有幾十倍的差距，所以蜜雪冰城的二萬家門店的規模經濟，是一種競爭優勢。

現在，我們重溫一下筆者孫平對戰略的定義：戰略是企業判斷市場趨勢、運用自身優勢，構建經營壁壘的行為。

選址是一項戰略

回歸喜茶戰略路徑，我們先從開店戰略上分析，喜茶的戰略得失。筆者提煉了喜茶、古茗、茶百道、蜜雪冰城四個品牌，來進行數據端的對標分析。

從門店分布上看，喜茶73%的門店位于一線和新一線城市，且90%以上的門店開設在購物中心。而古茗一線和新一線門店占比只有23%，茶百道是40%，蜜雪冰城只有25%。

四個品牌開店位置各有側重，形成了完全不同的戰略結果。喜茶的選址戰略我們稱之為“高舉高打”戰略。購物中心是城市的焦點，選址購物中心能搶占城市商業制高點，提升品牌勢能，獲得較高的品牌溢價，但是缺點是進入成本和運營成本高昂。

進入購物中心有兩大壁壘，首先是品牌壁壘。城市型購物中心對各業態進入品牌要求嚴格，通常要求的是行業首位品牌、或者品牌升級首店；其次購物中心單店投資巨大，以喜茶為例，其200平購物中心標準店型單店投資超過200萬元，僅僅設計費就約需數十萬元。

所以購物中心不是誰都能進，需要品牌方具備強大的資本實力和高超的品牌運營能力，這兩項，恰恰是喜茶相比于古茗等三個對標品牌的強項。

在資金層面，我們看看喜茶和三個對標品牌的融資情況。喜茶從16年到21年，總共有過5次融資，融資規模超過40億元，而古茗僅2020年有過一次數億元融資，茶百道未有公開融資情況，蜜雪冰城僅有2021年一次20億元級融資（上市融資）。

所以從資本層面看，喜茶融資最早、融資規模最大、資本儲備最多。而古茗和蜜雪冰城是已經發展到比較成熟后的上市股份規劃性融資，對企業創業初期沒有價值和意義。

喜茶憑借強大的品牌和資本實力，進入購物中心，能獲得三個壁壘。首先購物中心是排他性的，每個業態的品牌基本固定，這構成了獨占壁壘，其他競爭者難以進入。

第二個壁壘是資源性壁壘。全國的城市數量、城市規模大致已經定型，所以城市中心級的購物中心不可能無限增加，在城市商圈成型后，購物中心格局也隨之成型，變化不大，所以城市中心級購物中心我們可以看作是稀缺性資源。

從圖表中我們可以看出，全國購物中心總共6300多個，而城市中心和城市級購物中心一共1000個，幾乎不再有什么變化。

第三個是流量壁壘。城市級購物中心，是城市商業的焦點，也即是城市的流量中心、話題中心、時尚聚焦點。購物中心單日客流往往數萬到十數萬人，是社區街鋪的幾倍到幾十倍，所以購物中心能夠形成流量壁壘。

所以得出結論，喜茶購物中心開店的策略，是一項極其成功的策略。從現在看，喜茶仍是購物中心們的首選，古茗、茶百道、蜜雪冰城根本不能撼動喜茶在購物中心的地位，喜茶對他們形成了強大的進入壁壘。

但是非常有意思的是，有一個茶飲品牌（奈雪除外）可以撼動這個地位，你認為是誰，可以文末留言。

定價是一項戰略

我們再來看定價。喜茶的定價在16~32元區間（未降價前是18~32區間），人均約在25元上下；古茗和茶百道定價是8~22元區間，人均都在17元；蜜雪冰城定價在4~10元，人均8元。

從定價上看，喜茶處于現制茶飲高價區間，古茗和茶百道處于中間偏高價區間（相對于coco、一點點等品牌），蜜雪冰城處于低價區間——四個品牌，位于三個不同的價格陣營。

喜茶高定價的邏輯，來自于三個要素。首先喜茶主力產品以芝士水果茶為主，鮮果、芝士、現泡茶底食材成本高，而其他三個品牌都包含奶茶產品線，奶茶食材成本相對低廉，奶茶拉低了整體價格帶。

其次喜茶門店幾乎都開設在購物中心，投資和運營成本高。再次在品牌發展前期，喜茶掌握了現制茶飲市場的定價權，他們有高定價的動力和底氣。

喜茶的高定價收獲巨大，根據第一財經估算，2019年喜茶門店端毛利率（門店層的營收，減去場地、折舊、薪酬、水電后的成本，不含原材料）接近24億元，如此估算，喜茶2019年凈利潤應接近10億元。

在如此高的收益下，為什么喜茶這兩年會下調價格呢？這涉及價格覆蓋率和價格頻次的問題，本質上也是定價權的問題。

價格的高低，關乎消費客群覆蓋面的多寡。如果一個產品是普適性的產品（大眾消費品），計算方法是一個產品銷售區域內的收入中位數，乘以產品消費力占比，就能得出廣義上的市場規模。

比如以深圳的餐飲市場為例，深圳的收入中位數約為8000元/月，按聯合國數據，在發展中國家餐飲消費占比約占收入的20%，則深圳大部分的月均餐飲消費約在1600元左右，約每天53元。

從這個數據上看，日均53元餐飲消費的人群，不可能是喜茶潛在的高頻（一周二至三次）用戶，基本上個人的餐飲日均消費力要到百元級，才有這個消費能力。

這批人群有多少呢，筆者測算大約只有深圳常駐人口的23%，深圳人口1700萬，喜茶的這個定價可覆蓋的主力消費者規模約為390萬人。

這還是一線城市水平，到了三線城市，喜茶的消費客群就更為稀缺。以湖南常德為例，常德人均可支配收入（約等于深圳收入中位數）約為2188元/月，月收入超過1.5萬元/月的人群占比僅占常德總人口531萬人的5%，約26萬人左右。

也就是說，以喜茶的定價，廣義上常德人口是深圳的三分之一，但是市場規模僅僅只有深圳的十五分之一。

所以，定價是一項極其重要的戰略，什么樣的定價，圈定什么樣的消費者規模。通過筆者測算，蜜雪冰城8元的定價，可以覆蓋中國7億消費者，而喜茶的定價，約覆蓋1.5億左右的消費者。

價格和需求曲線是經濟學常識，高價格抑制需求，喜茶想要獲取更大的市場份額，降低價格線是必然之舉，所以喜茶降價，是一項正確的戰略性決策。

但是價格除了圈定潛在消費者規模外，最重要的作用，是形成價格壁壘，是通過價格，阻止外部競爭者進入。價格是構建競爭優勢的一項極其重要的戰略。

以可口可樂為例，其3元/瓶的價格，還能獲得超過60%以上的毛利率；而其他飲料品牌例如康師傅、娃哈哈，他們飲料的毛利率水平僅有30%左右。可口可樂的這個定價，嚇阻了幾乎所有的外部競爭者不敢進入可樂市場，因為這個定價除了可口可樂和百事可樂，其他企業沒有任何希望賺到錢。

所以喜茶的高定價策略，我們可以評估為是一項極其失敗的策略，或者說其降價的時間點太晚了。因為其定價沒有嚇阻外部競爭者進入，給競爭者留下了足夠多、足夠大的市場空間。

我們重新梳理一下喜茶的定價策略，假若喜茶的定價策略，是以控制市場、形成競爭壁壘為目的，喜茶的戰略價格點，就是一個其他跟隨者很難賺到錢的價格。因為喜茶具備這個因素，他們掌控了現制茶飲市場的定價權，拿到了比競爭者多的多的錢、有比競爭者多的多的資源，喜茶有充足的戰略儲備，來控制價格。

控制定價權從而控制市場的案例比比皆是，比如亞馬遜公司，連續虧損20年，就是以壟斷控制市場為目的，麥當勞發展之初，也沒有謀求高定價。

假設喜茶在2015年前后，就把水果茶價格杯均定在古茗和茶百道的20元價格帶上，芝士純茶定在15元價格帶，喜茶的這個價格，會導致自身利潤微薄（喜茶水果茶單杯成本約10元、coco等單杯成本約6.4元），但這會讓所有競爭者以喜茶的定價和產品力去售賣，都會虧本。

也就是說，在芝士茶和水果茶領域，喜茶只留給了競爭者低品質低價一條活路，其他企業根本不足于跟喜茶競爭，以這個態勢發展，喜茶將壟斷現制芝士茶和水果茶領域。

當然前提條件是，喜茶要有足夠多的門店能夠覆蓋消費群，同時喜茶要快速深耕供應鏈，形成渠道優勢和供應鏈優勢。

我們看看麥當勞、星巴克、賽百味在市場爆發期的戰略打法莫不如是，比如星巴克在美國僅僅只是平民飲料，甚至美國星巴克咖啡的價格，要比國內便宜百分之三十，星巴克美國的咖啡一杯4美元，4美元就是現制咖啡市場的平衡價格帶。

所以，喜茶的定價，是一項嚴重錯誤的戰略。

模式是一項戰略

再來看各個茶飲品牌的開店節奏。四大茶飲連鎖的拓展啟動期，除蜜雪冰城外，都是在2014年。從2014年至2022年10月，喜茶開了954家店（關店105家，現有849家）；古茗開了7121家（關店404家，現有6717家）；茶百道開了6338家（關店96家，現有6242家）；蜜雪冰城開了25648家（關店2185家，現有23463家）。

可以看到喜茶關店率最高，為11%；蜜雪冰城8.5%其次，再次古茗5.6%，關店率最低的是茶百道，1.5%。一個完全超乎大家直覺的現象，全直營的喜茶關店率，竟然最高！

現制茶飲市場（含現制奶茶）從2014年的不到百億市場規模，發展到現在的三千億，市場增速常年維持在20%以上，8年來處于市場高速爆發期，不存在市場環境的惡化。所以關店無外乎兩個原因，第一個是選址錯誤，第二個是經營不善。

關店率的區別，本質上是直營和加盟模式的區別，直營不論怎么優化內部組織和管理，在管理效能上，終歸還是落后于加盟商管理的獨立創業，自我驅動。

我們再看一下開店節奏，喜茶開店復合增長率較為平均，且近兩年開店速度下滑，已到瓶頸。喜茶為什么到了瓶頸，我們在上一章《選址是一項戰略》中總結，城市中心和城市級購物中心攏共有1000家左右，喜茶在這個渠道端，已經飽和。

古茗在2020年達到開店頂峰，趨勢往下，茶百道在2021年達到開店頂峰；而蜜雪冰城則未見頹勢。這從另一個維度證明了，古茗和茶百道17元的人均所覆蓋的消費人群，低于蜜雪冰城8元人均所覆蓋的消費人群。

我們再來看各個品牌渠道的總營收情況（終端門店銷售額累加）。以下數據為筆者通過收集的數據估算，2021年喜茶營收63.45億，古茗162.4億、茶百道140.5億、蜜雪冰城302億。所以喜茶如果還固守購物中心渠道，營收已經見頂。

喜茶引領了現制茶飲市場，現在反倒成為了遇到增長瓶頸的品牌，很明顯的是，喜茶的增長瓶頸在門店規模。喜茶的門店終端規模太小，實現不了規模經濟。以原材料中的芒果為例，喜茶2020年全年消耗芒果4700噸，而古茗2020年的芒果消耗量約為 1.3萬噸，采購規模是喜茶的三倍。

在門店密集度上，超過50家門店的城市喜茶一共有四個，分別是深圳（113）、上海（119）、北京（71）、廣州（76）。而茶百道則有成都（280）、重慶（212）、昆明（61）、廣州（132）、深圳（124）、武漢（150）、南京（141）、上海（246）、杭州（217）、寧波（121）等二十七個城市。

一個區域內門店密集度越高，則供應鏈成本越低。從門店區域分布上看，喜茶的單店供應鏈成本，至少要比古茗和茶百道高二至三倍。

除此之外，喜茶單店背負的總部管理費、品牌營銷費、研發費用、信息系統建設費等等，是古茗和茶百道的十至二十倍，也就是說，喜茶的單店經營成本，遠遠高于古茗和茶百道。

所以喜茶要想獲取規模優勢，首要策略就是多開店，通過門店規模擴大實現邊際成本遞減。從資本、資源、組織上，喜茶是具備充足的開店基礎的。喜茶融資規模超過40億，疫情前幾年每年經營正向現金流每年有數億元，品牌強勢，眾望所歸，人才紛紛流入，所有渠道盼望喜茶進入。所以唯一制約喜茶能不能快開店的，只有一個制約因素，就是模式。

這涉及經營模式和運營模式兩塊。在運營模式上，喜茶標準店單店一線城市的固定運營成本（不含原材料）約在45萬元/月、二線在37萬元/月。這么高的運營成本，最大頭的是人工，喜茶一線城市標準店單店人力成本超過25萬/月（30名員工），二線城市超過20萬元。所以喜茶如果要下沉到二線，需要喜茶在產品結構、運營體系、人力配備上進行大范圍的調整，通俗的講，喜茶需要首先改變直營模式，開放加盟，其次要調整產品結構，優化菜單。

2022年，喜茶的單店平均業績，已經下滑到60萬左右，根據喜茶盈虧線，喜茶自身的經營模式面臨崩塌的危險。而且以喜茶如此高的運營成本，在二線以下城市幾乎沒有存活的可能，所以我們可以得出結論，喜茶全直營的戰略，是一項非常失敗的戰略。

在前面我們已經提到，喜茶門店業績的下滑，并不是市場趨冷的階段性下滑，而是幾乎不可逆的下滑。因為喜茶的高業績，來自于創新和獨占帶來的短期的壟斷，而茶飲市場逐漸穩定，創新空間消失，喜茶領先身位消失，競爭者紛紛出現，導致喜茶喪失壟斷地位，門店業績會逐漸回歸市場中間線。

現在復盤喜茶模式，最正確的方式是地位穩固的頭部購物中心由品牌方直營，一線和二線區域市場開放聯營（授權），三線市場開放加盟。也即采用星巴克或者麥當勞的拓展模式，比如星巴克進入臺灣市場與統一合資，進入大陸市場華東區授權給統一，華南市場和香港授權給美心。

從經濟學思維出發，企業的模式本質上是一種交易結構，不同的交易結構成本不同，資源、能力、成本、盈利會出現巨大的差異，這一塊，魏朱在理論上有重大的創建。好的模式能最大化發揮資源和能力優勢，降低內部和外部交易成本，助推企業成為市場領導者，所以，模式是一項極其重要的戰略。

產品是一項戰略

這一章節，我們分析茶飲市場產品戰略。

在一個大的品類市場，有一個極其重要的規律，叫“三萬美元效應”。這個規律來自于汽車行業，汽車行業細分市場規模最大、價格居中的這個價格，被稱為“平衡價格帶，”這個價格帶上各個企業的格局，決定整個大品類的格局。

所以馬斯克的特斯拉model3持續降價，就是為了搶占“3萬美元”制高點。

汽車的三萬美元效應對應B級車市場，而在智能手機行業，則出現在蘋果和三星代表的拍照智能機的500美元價格帶；而現制茶飲市場的平衡價格帶，以筆者測算，很可能出現在15元這個價格點。

為什么會出現平衡價格帶，我們可以理解為這是一種商業達爾文主義，物競天擇、適者生存：一個位于中間價格帶的產品，是消費者需求、產品特性（成癮性、復購率、剛需屬性）、生產、供應鏈、價格等等諸多變量均衡下的產物。

平衡價格帶我們可以理解為：通過市場篩選后，一個品類中最合適、最平衡的產品與價格（性價比）區間。這個平衡價格帶，不以人的意志為轉移，是商業法則下的結果。

這類法則，我們統統稱之為品類法則。品類法則還有重要的一塊，就是產品結構原理。一個品類市場，是由諸多產品構成的。比如現制茶飲品類的產品結構，就由水果茶、奶茶、檸檬茶、酸奶、原葉茶幾個大項的產品系列構成。

產品結構原理指的是：一個品類的產品線，會從混亂逐漸走向統一，一個穩固的品類，會由一個或數個主力產品系列構成，并占據大部分品類份額。這種現象，本質上也是市場篩選出來的結果，最均衡的產品，占據最大的市場份額。

比如在水果店，銷售最多的是橙子、蘋果、香蕉三大產品線。這是因為這三個產品種植技術低、產量高、保存期長、口味廣譜，是市場篩選出來的最普適性產品。

反映到品類上，品類形成期的諸多產品創新，我們可以看作是市場篩選的一個過程，當品類穩固后，品類市場的內部創新空間將會逐漸消失，下一階段，則是顛覆式創新的出現，出現革命性的產品，顛覆整個品類。

明確了商業規則的平衡價格帶和產品結構原理，我們再來驗證喜茶的產品戰略。喜茶是現制茶飲市場最大的創新者和領導者，喜茶開創了現制茶飲兩大主力產品線：芝士茶和水果茶，芝士茶首創于2012年，水果茶首創于2013年。

隨后幾年，喜茶開辟了水果茶不斷創新的系列線，陸續推出葡萄、水蜜桃、西柚等諸多水果茶全新產品，開創了水果茶產品系列。但是這條水果茶創新線，到奈雪的茶2019年開發出油柑和黃皮之后，再無轟動性的產品出現，產品創新已經枯竭。

水果茶2019年之后沒有轟動性的產品創新，我們可以理解為水果茶的產品創新已經完成，市面上幾乎所有適合進行商業化的水果茶研發，都已經完成。

這代表現制茶飲市場從創新走向穩固，奶茶、水果茶、芝士茶（下一階段很可能要加上咖啡）三大主力產品已經篩選出來了。我們再來看看四個品牌的產品結構和定價模型，很明顯我們可以看到，古茗和茶百道（水果茶+芝士茶+奶茶）是最接近平衡價格帶和產品結構原理的兩個品牌，喜茶（水果茶+芝士茶）在奶茶產品線缺失，所以價格線下不來；蜜雪冰城（奶茶+冰激凌）在水果茶產品線缺失，所以價格線上不去。

產品結構和定價的不同，導致消費客群不同、消費頻次不同，使同一個品類的企業之間，形成了巨大的經營差異。喜茶創新的重點在水果茶，所以企業技能點幾乎全部點在了水果系列上，比如近百人的研發團隊、門店臃腫的人工（員工手剝）、果園定點直采、12小時供應鏈系統。

而蜜雪冰城的重點在奶茶，所以技能點幾乎都在奶茶上，他們早在2012年即開始自建中央工廠、2014年自建物流中心。

現制茶飲產品結構的穩固，幾乎代表喜茶產品創新機會窗口的喪失，如果這個階段喜茶還耗費巨大資源投入在老品類的產品創新上，必然遭遇巨大的損失。現制茶飲市場競爭格局，在2019年已經轉向，從創新轉向效率。

2019年之前是創新之爭，2019年之后是效率之爭，明顯喜茶已經嚴重落伍了。2019年之前喜茶產品戰略極其成功，2019年之后則沒有轉向，還保持高強度的研發投入，而這個階段，研發已經構建不成競爭優勢、形成不了進入壁壘，所以是戰略上的失敗。

品牌是一項戰略

我們講品牌，先要弄清楚品牌的定義。在消費者端，筆者認為諾伊瑪爾對品牌的定義最準確：品牌是一個人對產品、服務或者公司的直覺。

而在企業端，大衛沃克定義較為準確，品牌是企業的無形資產。品牌消費者端的運營即是營銷，品牌資源端的運營即是公關。品牌在B端的公關理論界鮮有研究，筆者在此處著重闡釋企業的品牌公關戰略。

品牌的終極目的，是謀求市場的領導者地位，領導者地位帶來巨大的好處，這個好處，筆者孫平將之命名為“領導者效應”。

一個市場的領導者，將具備信息和信譽兩大特征。首先對于一個特定的市場而言，市場領導者將是整個市場中最大的信息源，是整個行業的焦點，領導者一舉一動都被行業內外矚目，比如西貝賈國龍講的一句話、海底撈的一個經營動作往往都被大家拿來解讀，形成熱搜。

所以市場領導者天然具備傳播性，市場領導者自傳播。

而對B端市場來講，領導者地位是信譽的保障，領導者是一個市場的風向標，是一個品類價值評判的標準。比如蘋果是智能手機的領導者，所有的友商都會把自己的產品對標蘋果；麥當勞是全球餐飲業的領導者，所有的全球餐飲連鎖，都會對標麥當勞。

領導者具備一個特定市場的標桿、尺度意義，所以一個市場的領導者通常能夠獲取這個市場中最大、最好的資源，比如資本、渠道、人才和服務商。以喜茶為例，其就獲得了整個現制茶飲市場最大的融資、最好的渠道、最優的人才、最牛的服務商。

我們明確了品牌的定義，那如何將品牌打造成為領導者呢？喜茶之前的戰略非常正確，打造領導者品牌，首要的是聚焦，在一個特定的點擊穿，形成轟動效應。這類聚焦，需要產品聚焦形成的產品力穿透，和渠道（品牌形象聚焦）聚焦形成的品牌熱度穿透疊加。比如喜茶，在開創創新性的產品后，其2016年深圳旗艦店選擇當時中國餐飲業的制高點深圳海岸城，出廣東首店選擇上海來福士，都形成了轟動效應。

喬布斯曾經花費巨大精力在蘋果的零售店建設上，特別是紐約第五大道旗艦店，蘋果公司認為終端零售店能制造話題和提高品牌認知度。

品牌領導者的第二個特征是要形成獨特的品牌文化。獨特的品牌文化有三個結果，第一個結果是品牌的差異化。對于商業世界來講，幾乎所有品類里的競爭品牌，在產品端的差異化并不明顯，大家大同小異，而最大的差異化來源，則來自于品牌文化。

比如可口可樂和百事可樂兩者之間并有產品上的差異，只不過一個稍甜，兩者最大的差異來自于文化，可口可樂代表傳統和經典，百事可樂代表年輕和活力，這構成了消費者差異化選擇的主要理由。

所以同樣的產品，品牌文化的不同，就構成了顧客選擇的理由，因為在消費者心智里，品牌不同的內涵，就代表品牌的差異化。

第二個結果是心理偏好。每個人都具備心理喜好，好比買車，有的人喜好紅色、有的人喜歡藍色，一個品牌的色彩、圖形、文字、故事，對于消費者來講，有些認同而欣賞，有些否定而厭惡，所以品牌文化在每個消費者心智中是不同的心理偏好，這被稱之為品牌偏好。

第三個是個性彰顯，這也通常被稱為品牌的彰顯價值。人類一小部分消費，是滿足生存和生理需求；人類大部分消費，是滿足心理需求。所以不同的品牌文化、品牌形象，有不同的價值。高維的品牌，能給予消費者在使用過程中心理的滿足，比如開奔馳車，用LV的包。

從現制茶飲市場十年發展歷程來看，喜茶一直是市場中最高維的品牌，是行業的領導者，是現制茶飲市場熱搜的中心，所以結果上看，喜茶的品牌戰略是極其成功的。但是喜茶的品牌戰略，還是有巨大的隱憂，這個隱憂，是沒有穿透品牌的邏輯導致的。

喜茶戰略總結

我們再次重復戰略的定義：戰略是企業判斷市場趨勢、運用自身優勢，構建經營壁壘的行為。

如此再來衡量看喜茶的各項戰略決策：選址戰略、定價戰略、產品戰略、模式戰略、品牌戰略。

梳理邏輯，喜茶路徑，首先起步于革命性的產品創新，隨后則是創造性的品牌管理，并延續到選址上，這三項給喜茶帶來了巨大的成功。

但是很明顯，喜茶在定價、產品（產品結構）、模式三個戰略上，是有巨大缺失的，喜茶今年調整定價和開放加盟（模式），就是對之前戰略錯誤的拔亂反正。

但是很明顯，已經晚了。因為任何戰略，都是在判斷市場趨勢下的產物，正確的戰略，是在正確的時間，做出正確的決策。

總結發現，現制茶飲現存的頭部企業，幾乎都是創業于2008年至2013年這個時間段；比如現存的智能手機企業，最晚一家是小米，創立于2010年，之后再無一家智能手機企業創業成功。這就是一個行業的關鍵時間點，我們稱之為企業的“戰略窗口期”。

從“戰略窗口期”來看，喜茶價格調整的戰略窗口期，最優戰略是在拿到大筆融資后即降價。而產品戰略，則應重新審視“健康和環保”，遵循市場客觀規律，在單店銷售額已經開始下降的2019年，開發消費頻次更高、價格帶更低的奶茶產品線。

最后在模式上，喜茶開放加盟是為了尋求門店規模，但是在三四線市場，競爭者早早已經進入，古茗、茶百道、書亦、茶顏悅色等品牌在其核心市場地位穩固，他們已經在特定區域形成了規模經濟優勢、消費習慣優勢（轉換成本壁壘）、渠道優勢和人才優勢（區域內的經營能力和知識），而喜茶的優勢，只剩下品牌優勢（認知優勢）一個點。

所以喜茶進入三四線，必然是一場曠日持久的攻堅戰，這需要持續不斷的沖擊古茗、茶百道、書亦的基本盤，直到把他們沖垮為止。而這，需要雄厚的資本彈藥和強大的供應鏈支撐，都是要持續性的花大錢的。

最后，我們再來看，喜茶花費大量的資金，進行各類投資入股（入股咖啡連鎖Seesaw、入股水果茶連鎖蘇閣鮮茶和和気桃桃、持股檸檬茶品牌王檸、收購現制果汁連鎖野萃山，參股低度酒品牌“WAT”）。

以上投資行為，從戰略上評估，哪些正確，哪些錯誤？

至此，1.5萬字復盤喜茶十年戰略結束，有兩個問題歡迎大家留言交流：

一是在購物中心端，除了奈雪外，能夠進入購物中心，跟喜茶競爭的茶飲品牌你認為是誰，為什么？

二是喜茶投資入股的這么多品牌，哪些決策正確，哪些決策錯誤，為什么？

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