企業文化特征與海底撈的發展戰略有什么關系?（跟華為對比，看海底撈企業文化問題與改進）

時間：2023-02-13 04:57:37來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

海底撈關閉300家店面，全國一片嘩然。有人而且還說海底撈的希臘神話幻滅了！希臘神話幻滅？當然不至于。海底撈開創的餐飲領域服務，至少現在卻是領域標桿，也是其對手一時難以趕超的重要競爭力。

但其近日在關閉300家店面的說明中，自曝民營企業經營有四大難題，第四項難題竟然是民營企業人文建設的不足！不少人還說海底撈的民營企業人文好，是爭相學習的對象，這信息落差還真有點讓人大跌眼鏡。

仔細一分析，海底撈民營企業人文是有須要反思之處的，并且在其號稱的四大改進手段當中，改進也可能將存在不足。

既然自曝，代表卻是有讓社會各界了解與分析的勇氣。華為公司是中國不少民營企業學習的標桿，民營企業人文建設更是讓人豎起大拇指。而且，此文試著將海底撈與華為公司比較分析，看是否對民營企業有所借鑒啟發。

從華為不再提“用戶是天主”說起

華為公司成立之初，任正非對用戶的態度是非常明顯的。那是：用戶是天主。

華為顧問田濤曾經說過，早在1994年，任正非是這樣描述華為與天主的關系的：在當前商品良莠不齊的情況下，我承受了較大的價格壓力，但我真誠為用戶服務的心一定會感動天主，一定會理解我的商品物超所值，逐步的緩解我的困難，我一定能生存下去。

田濤而且評論，這是典型的弱者思維。當時任正非對民營企業人文的認知是狹窄的，實用主義的“活下去”是華為的人文主基調。

用戶是天主，這確實是宗教虔誠般的對用戶的態度，此種位勢的不對等，基于華為公司當時跟國際品牌相比影響力不大，購買能力不強。用戶購買華為的商品，華為公司抱著虔誠、感恩的心態，實屬能理解。

華為公司現在的對用戶的態度則是：以用戶為服務中心。這也是華為公司的核心商業價值觀念。為什么華為公司的對用戶的態度會有許多稍微不同的變化呢？這并并非說民營企業大了、民營企業強了、民營企業影響力卓著了就應該這樣改變。而是華為與生俱來的理解到了用戶純粹以及民營企業與用戶用戶應該有的與生俱來關系，才在這各方面進行了許多調整。

民營企業跟用戶的關系，首先那是交易關系。一般來講，我說交易其中含著幾種程序，如異蕊、資金流、物流、信息流、商品流等等（當然現在大家都流行說服務，服務流只不過也能算上，但服務流也能包含在異蕊當中不單列）。

從這么多中間程序來看，異蕊這各方面的商務洽談、服務，能產生購買與形成消費，而且卻是能產生消費持續忠誠的。但其他的中間程序并不一定須要，其他的程序中間是都付出其它成本的，有其純粹的對用戶用戶的商業價值在。而且民營企業以虔誠、而且被稱為“變態”的此種服務對待顧客，相對來講是不完全對等商業交易其本質的。

雖然華為是科技領域，海底撈是餐飲領域，但華為公司為什么從用戶是天主到以用戶為服務中心，這首先在民營企業與用戶關系其本質上是海底撈須要思索的。

華為公司為什么不只說他們是服務型公司？

對于一種民營企業來講，在用他們的產出來滿足用戶用戶的市場需求時，彰顯商品與服務，哪個更重要？而民營企業定位他們是服務領先型公司，是否要謹慎？

可能將沒有多少人去問過或者去思索過，但這只不過也是一種其本質的難題，在有的領域而且是非常重要的一種難題。

回看華為公司，在民營企業是提供商品、卻是提供服務各方面，任正非提過華為公司要做服務型公司，但第一概念卻是華為公司是給用戶用戶提供商品的公司，打造好商品為用戶服務。

最通俗的解釋是，商品是皮，服務是毛，皮之不存，毛之焉附？

雖然有的時候我叫餐飲領域也叫餐飲服務領域。服務商業價值在顧客消費過程中，有時候占到很高的比例。這是我在表象中會比較認可的一種說法。但，如果與生俱來從專業的角度去分析，則也未盡然。

從消費焦慮角度來分析，服務更多是在情感要素各方面滿足用戶顧客的市場需求。但顧客的消費焦慮，只不過也是分層分級的，并且也會隨著社會、經濟、技術等各方面的許多要素而產生消費市場需求的程度變化而且更替。而且，有時候在基本市場需求各方面不能很好滿足用戶不行，有時候在一種市場需求層次過分強調，但此社會階段卻又并非用戶最大市場需求，這也不行。

而且，餐飲的商品要入口消費。顧客進餐館的主要目的是去享受“服務”的，那么餐飲領域的口味卻是必須要始終重點考慮的，這個各方面并且還會形成記憶，而且食品飲料酒領域口味或質量不好的，其他各方面再好，最終這各方面還會始終受到顧客的考量與質疑。有時候，顧客還有進一步慣性想法：口味不好、菜品一般般，而且靠服務來填補！

而且，作為餐飲領域，民營企業發展的生命周期前段，靠什么各方面的優勢脫穎而出都值得鼓勵。但隨著民營企業的發展，服務重要，且商品跟服務同時好、無可挑剔更重要。或者說，一段時間提極致服務是能，但長久以后也是須要進行重新思索。我說商業的其本質是勝任，而商品純粹是信任的不可剝離的最重要成分。

在這各方面，海爾最早提質量第一，后也是以服務好著稱，但現在是只說品牌了。品牌是質量、服務、人文、情感等各因素的綜合積累，形成最有力的信任。

服務滿足用戶并不一定是最好的顧客滿足用戶模式

這也還得從顧客消費焦慮分析來說起。

首先大量例子能證明，世界上基業長青的民營企業，其顧客滿足用戶模式，還有更高的各方面表現，如可口可樂、寶潔、奔馳、寶馬等等。大家的共識是，可口可樂公司是靠在二戰時用可口可樂商品輸出了美國人文，而逐步實現了人們心目中的全球第一品牌影響力。

它們已經證明，顧客的消費市場需求，只不過還有更高層次的表達，如人文等。從某一種角度來講，人文是有積淀的、被一種共同群體所認可的一套認知體系，人文訴求一般都是比較真實的、持久的、能引起情感共鳴的、還能得到升華的一種消費市場需求，只有喜好，基本上不太會讓人生厭。有的人會對人文始終追逐，因為那能產生共鳴，是完全能依附于他們消費純粹的。

在華為公司的網站首頁，是這樣一行字：華為的愿景與使命是把數字世界帶入每一人、每一家庭、每一組織，構建萬物互聯的智能世界。這里能清晰的看到，華為公司的商品與服務在社會各方面、人類發展各方面的追求。

在2021年10月29日五大軍團組建成立大會上，任正非提到：“我在為他們，也在為國家……為國舍命，日月同光，鳳凰涅盤，人天共仰！歷史會記住你們的”。許多顧客確實因為華為公司的無私、民族品牌等因素而購買華為公司商品，但華為公司并沒有實施有些人所謂的“愛國營銷”，任正非而且還在采訪中公開透露，"我和我的家人始終就有使用蘋果商品，蘋果商品的體驗很棒，家人那我也會送蘋果電腦或推薦蘋果商品，大家不能太武斷的認為愛華為就只能用華為手機。"可見，顧客滿足用戶，有時候真的有更高各方面。

對于顧客的服務滿足用戶，這確實也是顧客焦慮市場需求須要的較高各方面，服務，讓當時的消費除基本的效用滿足用戶外，還可能將身心愉悅。而身心愉悅純粹也是人類的較高追求。

但，服務，我只不過更多提的是“匹配服務”。

有時候，服務過度，或者服務非相關，并并非顧客市場需求所期待的，因為純粹并非商品消費所固有的，而且，有時候候顧客可能將認為物超所值、意外之喜，有時候候也有可能將反而引起不適。

以前，為什么會說“海底撈，你學不會”？發自內心的真誠的服務，有時候候競爭對手是比較難復制的。海底撈的服務也都真是發自內心的真誠的服務，服務范疇建設是值得極大的去鼓勵的。但，從此種專業分析和對比來看，長久發展下去，卻是能升級，也是須要進行基于顧客的消費焦慮純粹、發展、變化思索的。

而且個人認為，海底撈的服務，雖然說在打造一種感覺，但與生俱來要形成一種讓顧客追逐的一種人文，這中間有一種質變和升華的過程。到與生俱來實現更高層次的顧客純粹存在的市場需求滿足用戶，還可努力。

民營企業要徹底順利，須要民營企業人文與績效相關

很多研究者說華為公司的順利是因為“會分錢”。也有的研究者說華為的順利是對人才管理的順利。當然更有人說華為的順利是民營企業人文的順利。這些，從不同的角度來分析，都有一定的道理。但華為公司與生俱來的內核，個人認為首先是基于華為公司的“商業價值三角”中的商業價值創造做得好。沒有商業價值創造哪來錢分，人才怎么可能將留得住，民營企業人文怎么可能將不流于空泛？而且，華為公司與生俱來的順利是民營企業人文跟績效完全關聯的，而且說是在任正非開始思索與建設時純粹就密不可分的。

這就回到海底撈關閉300家店面，他們分析他們并公開發布的四大難題的第四條：過度相信連住利益的KPI指標，以及民營企業人文建設的不足。

跟華為公司的觀點相比，也是說，海底撈公司如果民營企業人文不能打通到連住收益，此種更新的民營企業人文建設，同樣可能將是存在難題的。為什么，民營企業人文要與生俱來有效，那卻是要能關聯到用戶，關聯到民營企業的宗旨、目標，關聯到民營企業的經營管理實質，關聯到任正非說的能“多打糧食”，否則，那是空洞的不能落地的人文，民營企業人文建設又有何用？

民營企業人文需內外合一

太多公司的民營企業人文，是為了約束雇員思想，統一雇員行動。

如果真是這樣想，還不如直接出規章制度，或者只是民營企業規章制度的另一種形式。而且許多民營企業的民營企業人文是老板掛在嘴上，專門用來開會、訓話給雇員洗腦用的，那就更平泛了。

與生俱來好的民營企業人文，那一定是要知道他們在社會、經濟、品類、領域、自身等某個各方面的立場、角色的，否則，這個都沒想明白，民營企業的發展立場根基都沒有，怎么可能將實現可持續發展？

而且，華為公司：構建萬物互聯的智能世界。愿景使命是每一人、每一家庭、每一組織通過雇員的共同持續奮斗，將未來數字世界帶入。民營企業人文有了牽引力、形成了自驅力，讓每一人能得到激發而努力。此種努力，并非為了任正非及其創辦的這個民營企業努力，民營企業人文就有了其與生俱來的發展意義。

我再多看看世界一流民營企業的民營企業人文，都能看到它們基本存在或暗含了這各方面的許多與生俱來商業價值。此種商業價值，卻是可傳承的，能實現民營企業生生不息。

我看一下海底撈的民營企業人文商業價值觀念以及三大目標：

海底撈的商業價值觀念：崇尚人人生而平等，相信雙手能改變命運。

海底撈三大目標：

1、在海底撈創造一種公平、公正的工作環境。

2、致力于雙手改變命運的商業價值觀念在海底撈變成現實。

3、將海底撈開向全國。

簡單分析一下海底撈的民營企業人文核心商業價值觀念與目標，更多的體現是讓內部的雇員來用雙手改變命運，讓個人更努力勤快，這是內部狹義的。但華為的核心商業價值觀念的主體包含了用戶，是廣義的，是有其存在的依附的，并非形而上的，并非內外兩張皮的，是能促進民營企業純粹的經營業績增長的。

任正非也不斷在對民營企業人文進行反思、總結

雖然華為公司的民營企業人文始終受到追捧，但個人認為，任正非只不過根本并非在考慮民營企業人文，而是始終在考慮要讓民營企業“活下去”，他們應該做什么。而且，任正非這么多年來，因為華為“沒有順利，只有成長”，他也始終也在不停地思索華為的民營企業人文建設。從如下兩個已公開的重點案例，我可一觀端倪。

2017年4月20日，華為公司公布了任正非的總裁辦電子郵件。任正非稱華為要堅持以用戶為服務中心的路線不動搖：

1、從美聯航事件看，民營企業必需以用戶為服務中心。

美聯航不以用戶為服務中心，而以雇員為服務中心，導致他們對用戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一種美聯航？我認為最寶貴的財富是用戶，一定要尊重用戶。我以用戶為服務中心的人文，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標志著華為正在淡化以用戶為服務中心的人文。

現在有些用戶不遠萬里來到坂田，很多研究者和首長都不愿意去展廳為用戶提供講解咨詢，不愿多抽許多時間粘粘用戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每一人不熱心見用戶，坐而論道，這類人群要從研究者隊伍和首長隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核……

3、商品經理與用戶經理的主責，要與用戶有粘性，沒有此種熱情及順利渴望的人，不能擔任首長。

每一代表處都要明確“如何以用戶為服務中心”，干部、研究者要考核與用戶交流的數量與質量。考核是全程序，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。

2011年 “馬電事件”，一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件。馬電CEO向華為公司時任董事長孫亞芳投訴，稱“華為的表現并沒有達到我對于一種國際大公司的專業標準的期望……”郵件提出了多個難題，表達了來自用戶的失望和憤怒。

基于此，2011年《華為人》第一期的新年賀詞是刊載了一篇《我卻是以用戶為服務中心嗎？——馬電事件始末》的報告文學，詳細介紹了華為是如何讓用戶失望的。

任正非表示，新年賀詞是馬電事件，讓大家看看我的丑。

而且，海底撈這次自曝內部難題，并公開調整計劃，等于是讓社會公開監督，這是張勇的格局，也代表海底撈非常優秀的一面。

海底撈有救，但長期看不只是關閉店的難題

雖然上面列舉了華為公司的許多說法與做法，但海底撈公司他們純粹也是一種非常值得學習的公司，服務讓人消費愉悅，這純粹值得鼓勵與贊揚，以及繼續傳承、推廣。

近期考察餐飲領域，覺得餐飲領域對顧客消費研究與重視各方面，卻是大有空間的。餐飲領域講究的感覺、溫暖的狀態，喊的不少，實際實現并不多，或者落地后尚有差距，但海底撈領域第一種打造出了這樣一種讓不少顧客排隊消費與追隨的用心服務體系。只是民營企業發展無止境，相對別的有些領域，卻是有提升與打破空間。海底撈已經走過了二十多年，有了很好的民營企業發展基礎，又是中國傳統餐飲品類，顧客消費市場需求始終存在，從更大格局、更高境界、更優標準來進行民營企業思索、改進與升級，卻是能不斷的從勝利走向勝利的！

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