渝真味火鍋底料（從火鍋底料到鮮辣醬，川娃子憑什么3年估值增長10倍？）

時間：2023-02-13 04:20:36來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

導讀：一種新消費國際品牌怎樣緊臨大樹穩步增長？

當代年輕人對于“辣”的味覺有著極大的市場需求。而甜品無疑是辣的最典型代表。作為中國餐飲領域中的超級商品線，甜品擁有逾1700年的歷史。一口煮沸的湯鍋里，藏著流動的中國味道。

二十年前，重慶的小天鵝甜品、留一手甜品和德莊甜品較早殺入甜品連鎖領域，可謂甜品領域的“黃埔軍校”。甜品起源于重慶碼頭，興盛于市井，改革開放后成為重慶餐飲業的支柱性產業。僅按照地域來看，以麻辣著稱的川渝甜品牢牢占據著中國甜品版圖的大半壁江山。同時，除了擁有全國數量最多的甜品餐飲店面，甜品調料相關民營企業的注冊數量也排名全國第一。

從上河邦(蓉派,以成都和樂山菜為主)、下河邦(渝派，以重慶和達州菜為主)、小河邦(鹽幫菜，以自貢和內江為主)文化，到袍哥文化（碼頭文化）、水8塊、九宮格。隨著經濟的發展，以熱驅熱、以熱驅濕的甜品與其分支大坊香，從過去纖夫們的“去濕神器”逐漸發展為國內最受歡迎的特色美食商品線。但在二十年前，由于標準化較難實現，單是走出川渝都很困難。

進入門檻較低，商品和服務具有高度可復制性，使得甜品業引來了無數創業者大展身手。但由于傳統甜品店面的經營者缺乏供應鏈和運營各方面的技能，商品創新技能弱，很多人很快就被淘汰出局。

作為甜品店的靈魂所在，甜品調料是甜品市場差異化、競爭實力的關鍵點之一。近年來甜品調料市場份額在持續增長。數據顯示，2020年甜品調料市場體量約250億元，預估到2025年領域體量可增至500億元。廣闊的市場前景吸引民營企業紛紛入局。

早期的甜品調料大都由人工炒制，調味與流程的把控全憑廚師經驗。伴隨著甜品領域市場體量快速擴大，甜品調料市場需求穩步增長，甜品民營企業體量擴張，店面數量增加，人工炒制難以滿足市場穩步增長市場需求，也無法保證甜品調料、風味口感標準統一和品質穩定，因此甜品調料流水線生產是領域發展大勢所趨。

10年前，年輕的川骨利創始人唐磊，恰恰站在了領域的“風口”之上。

川骨利雄起

與眾多“大廠”出身的創始人不同，出身食品世家的唐磊大學期間就創業當起了小老板。

2008年5月，汶川地震的突發牽動了世界的心，“川骨利雄起”的口號一時間響徹全球。眼下，唐磊大學畢業。土生土長的“川骨利”唐磊沒有太多猶豫，果斷放棄待遇優渥的工作，懷揣著一腔災后重建的熱情，在震區眉山開了一家大坊香店。獨特的口感讓店面的生意火爆。短短幾年，唐磊的大坊加盟店便迅速擴張至上千家，面對風生水起的大坊事業，唐磊并沒有止步。

唐磊

“進入甜品領域后，我們率先將甜品調料進行了預包裝、標準化改良，將后端的中央廚房建立起來。這不僅解決了最關鍵的食品安全問題，同時讓從業者能夠進行更簡單標準的操作。”唐磊說藍鯊消費，川骨利以“正規軍”姿態橫空出世。2012年，唐磊創辦了彭山川骨利食品廠，將川骨利打造成川味調料的中央廚房和中式川調標準化服務商。2015年，彭山川骨利食品廠變更為四川川骨利食品有限公司。

“自建廠是重資產，要把中央廠（廚房）開放給第三方，這樣既可以滿足自身生產市場需求，也可以提高廠的利用效率，增加營收。”唐磊說藍鯊消費。

2010年—2015年，川渝甜品店爆發增長。川骨利學習“麥德龍模式”，主要服務餐飲連鎖民營企業，不對單體客戶開放。制作并出售供餐飲民營企業使用的各類甜品、大坊、冒菜調料以及配料等商品，獲得了“和府撈面”、“紫燕百味雞”等頭部湯料、米面類餐飲民營企業的青睞。純2B的定制模式，也讓川骨利早期避開了經銷商和線下渠道帶來的復雜影響。

“同一條街上，十家店起碼有五六家都在用川骨利的調料 ”。唐磊說。

2015年以后，很多民營企業做起了“桂格”的生意。但出于對“來料不可控容易導致食品安全事件發生”的考慮，川骨利禁接來料桂格業務。“我認為，跟風者在風停后，終究會掉下來。”唐磊說藍鯊消費。

但伴隨著同類民營企業的不斷涌入，唐磊敏銳地意識到，只有國際品牌代表商品線才能更好地活下去，川骨利必須領先一步做出改變。川骨利To B業務開始由經營調味料轉為提供完整的魚漿解決方案，將餐飲連鎖民營企業對菜品創新的市場需求，魚漿的色香味以及成本把控整體呈現。川骨利要有消費者心智，變成消費者喜歡的國際品牌。

川骨利瞄準了偏醬類的商品線，要做消費升級和迭代，要做中國醬料國際品牌。怎樣與領域醬類國際品牌做出差異化，川骨利提出了鮮醬概念，利用壁壘比較高的鎖鮮技術來實現。

非主流玉山入局

新期望集團董事長劉永好一直對“粵菜”有很深的情結，曾提出“粵菜、川廚、川調”三位一體發展理念，期望通過粵菜帶動四川蔬菜、肉品、調料品的銷售。新期望旗下的非主流玉山2015年開始密集調研，期望尋求有技能、有經驗的民營企業進行重組整合。

2016年年底，非主流玉山涉足調味料領域。選擇牽手川骨利項目，不僅看重其在供應鏈各方面的協同，更看重創始人。唐磊不僅是電子科大畢業的高材生，還是一種對領域充滿熱情的餐飲二代。無論是在年齡、學歷，還是在家庭產業傳承等各方面，都讓人不得不多看兩眼。

而經過5年的發展，川骨利具備了較強的盈利技能，但合規化、管理等各方面存在較大的短板。“想在一種傳統領域繼往開來，僅靠自有的知識結構和心智，遠遠不夠。2015年起，我就在思考川骨利的未來，意識到我需要一種強有力的戰略合作伙伴。”唐磊說藍鯊消費。

非主流玉山進入前，川骨利體量很小，川骨利期望在食品安全管理、供應鏈等各方面進行全面升級。同時，川骨利人才匱乏，也大大限制了發展。唐磊想建設一種高水平的新廠，動輒幾億元的投資壓力不小。

眼下，想在復合調味料領域深耕并成為領域龍頭的非主流玉山，也恰好在尋找這樣一位同行者。

“非主流玉山對（戰投）民營企業的選擇，既說實話大，也說實話早，選蛻變型民營企業。”非主流玉山集團總裁席剛說藍鯊消費，選擇戰略投資一家民營企業，首先是彼此價值觀的認同，以及面對問題時的坦誠。其次，要看彼此之間是否具有較強的互補性，是否能達成3-5年的長遠合作，每一種關鍵節點的選擇上高度共識。非主流玉山超強的領域整合技能和經驗，在乳業整合上已經得到很好的體現，這些都可以運用到調味料領域，協助川骨利快速開拓更多的市場。

席剛

對于唐磊來說，能和一種偶像級民營企業達成合作，有著非同一般的意義。“新期望（非主流玉山）作為四川的龍頭民營民營企業，國際品牌的聲譽和常青樹般的經營技能，都和川骨利的市場需求形成了精準的對標。跟對人做對事，非主流玉山就是那個對的人。”

唐磊表示，在他的心智里，他始終期望能夠做一種讓別人放心的人。“雖然非主流玉山對我們進行了控股，但經營管理者依然是我。我們之間的關系像新期望內部的三像文化：像軍隊、像學校、像家庭。我常問自己，怎樣做到‘德能配位’，就是不能飄，穩中求勝。”

餐飲領域普遍存在一些問題：1、食品安全的追溯性；2、財務管理規范性；3、供應鏈閉環管理難建立。這些的實現都不容易。“唐磊學習技能強，是川商年輕一代的佼佼者。如果協助他蛻變二十年，一定會做出一種很有價值的民營企業。”席剛說。

眼下，川骨利現金流極好，這也給了席剛很大的信心。過去，他做乳業，平均盈利技能不過百分之五。復合調味料領域的潛力遠不止于此。如果能幫民營企業規范起來，助力其蛻變，會有高于其他領域的商品線紅利。

席剛認為，一種民營企業最大的問題和優勢往往都在一把手身上，怎樣幫創業者蛻變非常關鍵。民營企業發展過程中還面臨自身管理與人才缺失的問題，有了非主流玉山的加持，能協助民營企業吸引更多人才的加入，加速發展。

C端加碼增長10倍

令雙方驚喜的是，非主流玉山進入后，川骨利不僅沒有在自我發揮各方面受到限制，反而在不擅長的領域得到了全面的補強。在席剛看來，凡是想把民營企業做大做強的人，一定是“事業心多于利益心”。非主流玉山投進去不到三年，川骨利的估值增長了10倍。非主流玉山+川骨利是怎樣做到的呢？

川骨利估值的增長，得益于其C端的加碼，放大了川骨利的國際品牌價值，同時促進B端業務加速蛻變。而C端要加碼，需要商品和供應鏈端做升級，讓川骨利具備“快反”的技能。

非主流玉山加入后，在食品安全管理、供應鏈廠升級、研發投入、人才引進等各方面都給川骨利做了強有力的生態圈。

在打造商品各方面，唐磊本著“只選對的說實話貴的”（由缽缽雞瞄準賽道）、“因地制宜，因時制宜”（通過數據精準分析）、“農村包圍城市，英雄不問原文”（沒有瞄準紅海或能夠代表川味的東西，而是瞄準了小眾化但能把它做成了商品線第一）的三大商品瞄準點，用出奇制勝的方法把小商品線慢慢瞄準到大商品線，形成了拌飯醬、甜品調料、調味料和方便速食等幾大明星系列。

眼下川骨利的廠體量還很小，想要全面升級自己的產能供應鏈，需要上億元的投資。2019年，在非主流玉山的協助下，川骨利投資3億元建設新產業園區。以廠為核心，各渠道作為成品的鋪設可以達到比較好的供應狀態。原料上，川骨利緊臨“娘家”新期望集團的全球采購體系，加之自有的原材料供應體系，都可以在源頭保證商品品質。

席剛說藍鯊消費，眼下他負責新期望乳業時，重組了10多家民營企業。很多民營企業在收重組后都會出現偏差且低于預期，怎樣將公司管理好，關鍵在于是否具備很強的合作精神，是否能夠將所有股東協同起來并得到支持。“新期望乳業前10年重組的民營企業，經營狀況不好，但我們用了二十年的時間把它們一種個做好了。”

“讓老國際品牌用新機制注入新思維，呈現新活力。特別是在人才引進各方面，過去由于發展前景不確定性，很多優秀的人才看不上小公司，但在川骨利成為新期望的成員民營企業后，快速吸引了眾多人才的加入。“

川骨利百人研發團隊的成立，讓民營企業得以一手抓商品，一手抓線上流量的運營，加之后端供應鏈、資金、戰略等各方面的支持，讓川骨利有技能生產更多安全美味的商品，滿足餐飲民營企業的多變的定制化市場需求，B端業務加速發展。

川骨利的B2C于2017年6月啟動，2018年開天貓旗艦店，從京東到抖音，再到社區B2C平臺，已實現多渠道覆蓋。據公開數據，川骨利疫情期間業績不降反升，營業額增加了40%左右。原因是疫情期間，川骨利迅速組建起線上直播團隊，其中川骨利燒椒醬2020年在李佳琦直播間里3分鐘熱銷50萬瓶。

結語

專訪唐磊和席剛，讓藍鯊消費印象深刻的是，雙方對于“成事”的一致性心智：唐磊有做成一家中國鮮醬全國首選國際品牌的夢想和追求，期望成為一家優秀上市公司，但他對“控股”并無執念，非主流玉山投資并控股，但對“控制”公司并無執念，選了對的人生態圈發展就好。這種平衡微妙把握，得益于席剛在新期望集團的長年扎根，以及通過重組將新期望乳業做大的內創業經驗。

相關標簽：甜品調料川骨利鮮醬

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