眾所周知，從今年年初到現在，海底撈股價回調接近90%，在于基本面出了難題。

消費市場主流的卡日丹是，海底撈押錯周期，逆勢拓店，在經濟下行階段，不光沒擠走“同行”，搶到份額，反而深陷泥沼。

也因此，海底撈推行“鴉科方案”關店后，消費市場給出了積極反應——股災前，海底撈股價維持了很長一段時間的盤整狀態。

投資者們的邏輯或許在于：既然是收縮的難題，那么“鴉科方案”從源頭解決了難題，海底撈或可重振雄風。

而我們的看法傾向并非如此：

鴉科方案的實質作用有限，海底撈的困境并非開店過密導致的分流顧客，而更多是過去順利的「局限性條件」發生了轉變——消費主流人群隨著時代變遷，發生消費偏愛轉移的情況。

換句話說，海底撈過去的“靚麗”，是基本概念「民族特色服務」滿足了那個年代，特定人群的消費偏愛所促成的；在新的消費主流人群面前，它不太起作用，而且產生負作用。

本文將從節流和自由軟件兩方面，進行探究分析。

1 “鴉科”方案治標不治本

“鴉科方案”推行至今，海底撈已閉店超過300家。上述說過外界對這一動作給予高度關注，認為是海底撈自救成敗的關鍵。

起初，我們也有同樣的預期，畢竟有同類型順利標的在前。

隨后，憑借產品力提升，帶來的收入增長，凈利潤迅速做出反應。

回到海底撈，其理論上也應該是類似的改善軌跡。然而我們拆解效率端發現，實際和預期有很大偏差。

據2月份的財報預告，海底撈2021年虧損預計為38-45億人民幣，其中與收縮相關的一次性計提損失為33-39億。

另據海底撈2021年半年報數據推算，海底撈由失敗擴店產生的融資效率，一年大概5-6億。

也就是說，海底撈2021年的年度虧損額，基本都由擴店而產生。

換句話說，即便不算上擴店損失，海底撈2021年業績表現也不佳。比如說，據2021財報預告：2021年可能會略有浮虧，但基本上能做到營收平衡點。

如此上看，“鴉科方案”閉店，止損只是一方面，更核心理念的是借此優化提升運營效率。

可這一橋段，似乎并沒按照劇本演繹。

以支出大頭之一人員效率來說，正常狀態下，海底撈因服務人員需求大、店面面積大等原因，平均加盟店員工數達77人，高于行業水平許多。只是提能也很高，總體平衡。

而鴉科方案“縮店不裁減”策略一來，多余的人員會被分到其他店面，抬高加盟店人工數，效率沒降不說，還會拉低店鋪提能。

要知道，星巴克當年裁減，不少高管也都在列，而且總部直接裁掉四分之一。其結果之一，就是維持同樣加盟店，星巴克從20人降低到14人。

海底撈的“仁慈”，有一些理想主義化了。股東是受傷的族群，他們承擔了這種“仁慈”的代價。

此外，原材料方面，海底撈的供應鏈管理能力是業內佼佼者，這本身是向上議價的優勢。但大范圍關店后，采購規模會隨之下降，議價能力或將受到影響。

綜合下來，縮店方案能在店面租金上有效，畢竟關店就可以迅速降低。鴉科方案起到了“止損”作用，而加盟店經營效率上的優化，似乎了無蹤跡。

當然，不再流血也是好的。如果縮店后輕裝上陣的海底撈，能像星巴克一樣，營收增長好轉，走出泥潭依然可期。

那么，實際情況如何呢？

2 海底撈“服務一招鮮”，迎來亂拳打死老師傅

今年6月中旬，海底撈安排了一場局部投資者交流會。會上，消費市場關注的焦點都在海底撈創始人張勇對逆勢收縮痛定思痛的反思。

但事實上，他另一條沒引起太大注意的表態，隱藏著更大的危機。

那是關于海底撈味道一般的難題，張勇輕描淡寫地表示：“味道不是太大難題，餐飲行業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準，餐飲沒有標準。”

他會這么說，不難理解，畢竟海底撈是靠“標桿服務”闖出來的。而且現在，許多人選海底撈仍是奔著服務。

如下圖，截至2020年2月，因為“服務貼心”選擇海底撈的使用者占比接近40%。

或許就是這樣，給了張勇“服務一招鮮仍能吃遍天”的錯覺。

但就我們分析上看，禽流感之后，那些促成海底撈順利的外部局限性條件，發生了很大的變化。

禽流感前，海底撈憑借淋漓盡致服務、中高端定位，切中了80、85后核心理念使用者族群的需求，所以即便味道不出色，也是其家庭聚餐、公司團建的不二之選。

可禽流感席卷時，這些核心理念使用者族群都被按住了。

據海底撈2021年11月的對外交流紀要：客流量禽流感改變，家庭聚餐頻次減少，使得海底撈一大民族特色能為小朋友和老人家提供服務無法發揮。

禽流感后經濟形勢嚴峻，這些家庭支柱的收入多少都受到了影響，看看裁減潮、收入縮水、房貸壓力都是哪個年齡段的人就知道了。

也就是說，最吃海底撈服務民族特色的核心理念消費預備隊寶媽、大叔族群，消費一動了。

這在數據上也有印證，如下圖2019-2020年，餐飲消費市場30歲以上的顧客族群，占比在降低。

而整體消費預備隊，正轉變為95后年輕族群。海底撈的使用者趨勢也是如此。

餐飲預備隊使用者結構，近乎重構，那么，海底撈的民族特色還立得住嗎？

“如果你恨一個人，就帶他去海底撈過生日。”從今年到今年，網上開始流行這樣的段子。而這代表著新消費預備隊們，對海底撈引以為傲的“貼心服務”的反應。

簡單說，在“社恐”、就餐強調“私密性”的95后眼中，海底撈的“細微式服務”變成了壓力。

而瞄上這個“變化”，此前就一直在服務上不斷縮小和海底撈差距的同行們，紛紛針對性地打出“不干擾用餐，不強行涮菜”的適度服務口號。

不得不說，“見招拆招”效果不錯。可以看到，在一些主要城市，海底撈在甜品服務榜上，已不再有絕對優勢。

服務差異化式微，優勢在被逐漸填平，大家還是要回到餐飲行業的立足之本——產品上。而這一塊，新消費預備隊年輕人總是喜新厭舊。

基本概念此，商家推新已不再局限性于產品味道，用餐環境、裝修風格，而且嘗鮮心理等，都可能成為主要營銷點。

可以看到，為了取悅年輕人的喜好，餐飲消費市場的風向近乎實時變化。

比如說，幾年前，韓餐和日料在國內都屬小眾，但如今僅壽司產品線的店面規模就有5.8萬家。而尚且新鮮的東南亞、南亞等菜系，在國內也已突破萬家。

以泰餐來說，據艾媒咨詢數據，有73.8%的顧客被泰餐味道吸引，有63.6%則是奔著泰式裝潢等光顧的。

回到甜品賽車場，顧客這兩年在產品上從追求味覺刺激，變成追求養生。

在環境服務上，偏愛國潮新風尚，麻將、中國娃娃、中藥等一批融入新元素的甜品店興起。

基本概念此，老牌甜品企業不得不力爭上游迎戰。

比如說，呷哺呷哺的湊湊，面世“甜品+茶飲”模式，目前上看表現不錯。

據呷哺呷哺2021年1月靜默期路演會議紀要：湊湊營收構成中，茶飲收入占總營業收入的20%，奶茶相對較高的毛利可以為公司創造利潤。

而海底撈也做了許多嘗試，比如說也面世了奶茶產品線，但至今還只試行于部分店面，并沒有引起太大反響。

此外，也加大新菜品面世力度。比如說，上個月海底撈“2022新菜來了”新品品鑒會，面世了真香牛油鍋、海底撈羊肉天團、一口脆嫩豌豆尖、酥酥嫩嫩炸牛奶等7款菜品，但還有待消費市場反饋。

當然，也并不是只有一味力爭上游才能突破。

據中飯協快餐委統計數據顯示，近九成的顧客，會因為某一特定的味道或單品，而選擇消費餐廳。

基本概念這樣的需求，餐飲行業也在朝“大單品”方向，進行差異化布局，試圖通過將明星單品和品牌強綁定，塑造核心理念優勢。

這要實現的目標方向理解起來，就類似于許多茶飲店都有沙冰制品，但一說到星冰樂，你會立馬想到星巴克。

而目前上看，甜品賽車場里，巴奴叉燒甜品的“淋漓盡致叉燒”單品人設；魚賽車場里，太二蘆別市主打的蘆別市單品等都成效不錯。

比如說，剛剛過去的春節期間，巴奴在北京消費市場的總營業額，較2021年同期增長57%，翻臺率達5.66。太二蘆別市面世5年，店面已擴展到126家，翻臺率禽流感前將近5。

然而“大單品”風向如此清晰，海底撈卻鮮有明確動作。

而且還把自己稍有民族特色的單品往外推——一款“雞肉粒+芹菜+番茄湯底”的番茄雞肉湯，是許多人的心頭好。但海底撈將真雞肉粒換成了素雞肉粒，一堆人大呼“海底撈失去了靈魂”。（當然，后來又換回來了。）

沒能取悅新消費預備隊，在大單品使用者心智培育上也無建樹，海底撈逐漸失去吸引力。

如下圖，隨機抽取一二線城市的甜產品線好評榜單前十名，均不見海底撈。上榜的都是單產品線或者主題甜品等網紅產品線。

綜上可知，海底撈過去順利的條件——最吃淋漓盡致服務的80、85后族群，消費一動了。而新消費預備隊95后對其服務不感冒，他們更偏愛的方式，海底撈取悅不上；大單品突破口，海底撈也沒抓住。

如此“自由軟件”不濟下，海底撈的翻臺率恢復情況，和其他品牌拉開了較大差距。

且鴉科方案實施后，改善也有限——2022年春節假期（除夕至初五），海底撈店面平均翻臺恢復至2019年禽流感之前同期的70%，但依然低于4。

但從其掌舵人張勇的落伍言論上看，目前的情況是，海底撈顯然沒有重視這方面。

小結

從眾人敬仰的餐飲經營模式典范，到被資本拋棄的落魄中概，海底撈的服務傳奇正在緩慢落幕，究其原因，難題不在逆勢瘋狂收縮的拖累，而是禽流感導致的外部局限性條件改變。

曾經最吃海底撈服務民族特色的80、85后寶媽、大叔族群，消費一動了，而新切換的消費預備隊95后，對過度服務不買賬，而他們的偏愛，海底撈取悅不上。

2022年，中國餐飲行業能否回暖尚未可知，但是擁抱新時代顧客仍將是重要趨勢。

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