作者：zoe

來源：華商韜略（ID：hstl8888）

中國最大的餐飲企業，是美國人的。

但“洋餐入華”的時代紅利，還能吃多久？

01

“東方不敗”的敗局

有消息稱，百勝中國已以保密形式，向港交所遞交上市申請，籌資規模約20億美元。若消息為真，這將是繼京東、網易之后，又一家選擇在香港二次上市的行業巨頭。

普通人對百勝中國可能毫無印象，但長久以來，它都是中國餐飲界的龍頭老大。

人們耳熟能詳的肯德基、必勝客和塔可貝爾，以及小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii & JOY等連鎖餐飲品牌，全是百勝中國旗下品牌。

中國烹飪協會發布的《2019年度中國餐飲企業百強分析報告》顯示，百勝中國排名第一，而曝光度極高的行業網紅海底撈僅排第三。

回看去年的業績，百勝中國2019年全年營收87.76億美元（約614億人民幣），同比增長4%；實現凈利潤7.13億美元，同比增長1%；經調整凈利潤為7.29億美元，同比增長20%。

截止2019年末，百勝中國餐廳數為9200家，其中肯德基門店6534家，必勝客門店2281家，其他餐廳門店數385家。

僅2019年就新開店1006家，其中僅肯德基就新開742家，新進入100個城鎮。

上市消息傳出的6月17日，百勝中國單日漲超7%，并在6月19日創出了歷史新高。可見，資本市場對于餐飲類中概股還是頗為青睞。

但截止2020年7月27日，百勝中國的市值為198億美金，折合港幣1534億，低于市值為1800多億港幣的海底撈。

家大業大、擁有眾多知名洋品牌的百勝中國，為什么市值比不上后起之秀？

這反映出一個基本的商業共識：資本市場是看未來的。

入華三十幾年，雖然肯德基、必勝客遍布大街小巷，但百勝中國的中餐敗局，讓人依然看不到未來。

02

“扶不起”的中餐

1987年，美式快餐肯德基第一家北京前門店開業，盛況可謂空前。

如今30多年過去，肯德基當年的“老8款”，已演變成幾十種常規菜品可供選擇，還多出了粥、燒餅、豆漿、米飯、嫩牛五方、老北京雞肉卷等極具中國特色的菜品。

最近，它還賣起了麻辣燙。

但要想俘獲中國人的胃，這些還遠遠不夠。

2005年，百勝隆重推出中式快餐品牌“東方既白”。

這是一家地地道道的中式快餐廳，品牌名稱，源自蘇東坡的《前赤壁賦》：

“客喜而笑，洗盞更酌，肴核既盡，杯盤狼藉。相與枕藉乎舟中，不知東方之既白。”

被百勝寄予厚望的“東方既白”，背靠跨國餐企，選址一擲千金，供應鏈上更擁有核心資源，本以為憑借“中國餐飲的精華，肯德基般的環境”，一定能在國內市場大放異彩。

結果，不溫不火。

自創品牌難走，于是百勝又走上了并購之路。

之后，百勝開始參股并收購“火鍋第一股”小肥羊，試圖加碼本土化運作，尋找新的增長點。

“我們中國人應該還是喜歡吃中國菜。現在消費者需要的，是把中國菜做成肯德基的模式和標準，這個機會很大。”原百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾，篤信這一道理。

但中餐的標準化、模式化，在百勝的實際運作中干走了樣。

小肥羊的成功崛起，曾被寫進各種成功的商學院案例。

但百勝2009年參股小肥羊；2012年徹底完成并購后，就將原管理層驅離，并在港交所私有化退市。把“中華火鍋第一股”搞成“中餐退市第一股”，前后不過3年。

之后僅一年多，小肥羊便陷入關店潮。

攻城易守城難，篳路藍縷近十載，繁華落幕幾年間。

2015年，百勝集團決定拆分中國業務，潘偉奇接替蘇敬軾成為百勝中國首席執行官，將旗下餐廳轉為特許經營模式。

2016年百勝中國為拆分發布的招股書中，人們得以窺見東方既白、小肥羊兩大中餐品牌的發展狀況。

截至2015年底，東方既白在華僅有15家門店，且大部分集中在上海，百勝中國直言其“不被視為公司顯著的增長引擎”。小肥羊則只剩250家門店。

對比2014年的小肥羊（400家）和東方既白（30家），兩年時間，兩大品牌的門店數量接近腰斬。

“即便是在上海，東方既白也比較弱勢，門店數量和影響力遠遜于真功夫、永和大王。這個品牌，前景堪憂。”百勝拆分時，有業內人士感慨道。

小肥羊的業績，更是持續下降。

百勝餐飲2015年年報顯示：2013、2014年，小肥羊包括計提商譽、商標減值在內的凈損失分別為2.58億美元、3.61億美元，嚴重拖累百勝集團的當年業績。

不論是為了擺脫業績拖累，還是為了更好實現業務本土化，拆分似乎都是百勝集團的“最佳選擇”。

就這樣，東方既白和小肥羊徹底甩給了百勝中國。

為重新整合拆分后的業務，2016年，百勝集團不惜“換帥”，將百勝中國從潘偉奇交到“女掌門”屈翠容手中。

“新掌門”接手后，大搞數字化轉型，陸續推出無人零售、無人甜品站、肯德基汽車穿梭餐廳、大會員體系等。

成功實現線上業務的增長，部分彌補了門店損失。

但對中餐業務，即便是雷厲風行如屈翠容，也建樹不大。

結果，人們眼見著百勝中國在中餐上打爛了一手好牌。

當年，海底撈剛走出四川時，小肥羊已經是全國知名的連鎖火鍋品牌。但現在，火鍋江湖翻天覆地：2019年海底撈營收265.56億元，同比增長56.49%；呷哺呷哺營收60.30億元，同比增長27.38%。

而曾連續6年穩居中國火鍋業老大的小肥羊，如今卻被歸于百勝中國的“其他業務”中（包括小肥羊、COFFii & JOY、東方既白、塔可貝爾、到家美食會等）。

2019年，在百勝中國87.76億美元（約614億人民幣）營收的大盤子里，肯德基一家占比高達68.82%；必勝客占23.4%；而小肥羊、東方既白等“其他業務”，卻錄得經營虧損1400萬美元。

15年來，百勝中國歷經3任“掌門”，只是靠著肯德基這棵“大樹”好乘涼，至今未在中餐業務上有更大的突破與改變。

03

越成功，越失敗

經營中餐廳，百勝是認真的。

但無論是推出自主品牌，還是收購知名餐企，百勝都無一例外遭遇了滑鐵盧。

究其原因，百勝很大程度上執著于西式快餐上的成功模式，在嫁接中式快餐時，把很多問題想簡單了。

百勝一開始就認定，用肯德基模式來做標準化中式快餐，一定有市場。但實際上，洋巨頭搞起中餐廳，一路走來卻不倫不類。

像“東方既白”，品牌高雅卻不易記，既沒有真功夫“蒸營養”這樣的精準產品定位，又沒有類似黃燜雞米飯的單點爆品，更無法跟永和大王、沙縣小吃等去拼性價比，結果在品類繁多的中餐館面前失去競爭力。

而百勝最擅長的標準化經營管理，在“只可意會，不可言傳”的中餐飲食文化面前，卻有勁使不上。

小肥羊的敗局，就是最好的例證。

本來，小肥羊已擁有成熟的管理系統和強大的品牌影響力。但百勝這個“新老板”一來就要搞戰略整合，試圖將其變成一只“中西結合”的羊。

這與小肥羊的原始基因和行業實際相違背。

結果，因為擔心擴張迅速導致管理跟不上，百勝收購小肥羊后，做的第一件事竟然是——大量關店。

2012年以來，小肥羊門店數從700多家驟減到200多家。

關店方便了管理，但在最需要大舉占領市場的時候卻加速淡出市場，小肥羊等于拱手給競爭對頭騰出巨大空間，得不償失。

這樣的殘局，讓小肥羊創業團隊選擇套現離去。在百勝手中，小肥羊從中國火鍋老大的位置上，眼睜睜地徹底邊緣化。

但市場競爭的可怕在于，百勝中餐未發揮自身的標準化優勢，卻激發出了競爭對手的創造力。

起家于西北菜的九毛九，主打老壇子酸菜魚。它通過打造模仿重慶地窖環境，用傳統工藝研制酸菜，保證了口味獨特性。

而在品牌擴張過程中，中式快餐企業都從百勝身上意識到，要保證菜品既少又精、口味穩定，就必須通過“中央廚房”來把控品質，走標準化道路。

于是，九毛九建立起中央廚房體系，將其布局切割成了面食、調味料、生肉切割、生熟制品共四條生產線，負責所有分店的菜品半成品、成品的配送和加工以及調味料分配，保證了門店出品的一致性。

結果，九毛九一個單品就打爆了市場，自從2020年1月上市以來，市值最高近200億港元。

除了菜品本身，極致化的用戶體驗，也是品牌成功的殺手锏。

這里做得最突出的，當屬“萬能”的海底撈。

▲抻面表演，也是員工群策群力搞出的創意

后來成為海底撈的一大特色

靠著有求必應的“萬能服務”、小肥羊騰退的廣闊市場，以及火鍋底料的全面標準化，過去五年里，海底撈實現營收年化46.6%、凈利潤年化54.6%的暴漲。

2019年，海底撈實現營收265.6億，凈利潤23.5億，再度大漲。

每個中餐品牌，都沒有現成套路，都要有獨門絕技，才能在舌尖上的中國活下去。

這成了習慣標準套路的百勝，最難跨越的鐵壁銅墻。

04

執念與沒落

百勝中國，依然沒有放棄對中餐的執念。

2020年4月8日，百勝中國宣布，完成對中資連鎖餐飲黃記煌的控股權收購。

這是又一個燙手的山芋。

2017年，黃記煌計劃赴港上市。招股書顯示，2014-2016年，黃記煌營收逐步下滑。此后，一度風傳“倒閉”。2019年，不得已賣身百勝中國。

收購完成后，百勝中國將建立中餐事業部，整合管理小肥羊、東方既白和黃記煌三大核心中餐品牌。

但當年小肥羊如日中天，百勝中國都未能成功“出圈”。如今接手走上下坡路的黃記煌，運營難度只增不減。

然而百勝中國必須向前奔跑，奔跑很累，但總靠吃老本，是一定會吃完的。

2019年，肯德基、必勝客分別占到百勝中國總營收的68.82%、23.4%，合計占比高達92.22%。

這顯示出百勝中國極度依賴肯德基和必勝客。

這是沒有辦法的辦法，百勝中國只能寄希望于這兩張“王牌”。

于是2020年一季度，百勝計劃新開165家肯德基、11家必勝客。

但此前，必勝客已盡顯頹勢。2016-2019年，必勝客同店銷售額增長率分別為-7%、1%、-5%、1%，早就是好一年歹一年的日子。

只有肯德基，依然保持增長。

百勝中國2020年一季報顯示，其總營收17.5億美元，下降24%（其中，肯德基下降15%、必勝客下降38%）；凈利潤更是僅有6200萬美元，驟降72%。

洋快餐在中國市場的高速增長，很可能從此一去不復返。

1987年11月12日，掛著“美國肯德基家鄉雞”招牌的美式快餐，和一個面帶微笑的白胡子老爺爺，就此走進中國人的生活。

這一天，全城百姓蜂擁而至。人們都帶著好奇來到北京前門，光顧這家新生的美式快餐店，哪怕顧客要排隊400多米、等上兩小時，也要啃雞翅、嘗薯條，跟門口的“山德士上校”合影紀念。

那時的肯德基代表著時尚，人們稀奇甚至尊崇洋快餐，深刻體會到與中餐的巨大差距，由衷認為“貴但值得”。

但當消費升級成為主流趨勢，洋快餐帶來的尊崇感不僅無法成為品牌優勢，新興本土餐飲巨頭們的崛起，也通過十多年的市場檢驗證明——中式快餐并不遜色于洋快餐。

“中餐浪潮”，甚至都不僅僅是局限于中國的美食現象。

2015年12月，美團研究院發布的《中國人海外游餐飲消費報告》就指出，海外中餐館已高達20多萬家，海底撈、全聚德、眉州東坡等中餐館紛紛走出國門，覆蓋188個國家和地區，總數相當于麥當勞門店的5.5倍。

中餐，早就成了全球性的火爆美食。

在這樣的市場環境下，百勝的中餐品牌都不復領先優勢，且很難有再造奇跡的機會。百勝或許也應該明白，自己那套美國本事在今天的中國，已經占不到絲毫便宜了。

這不但是百勝需要正視的問題，也是所有在華外資企業都需要正視的現實。

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