他，叫阿香。今年20歲！但，他不是小鮮肉，也不是美少女。

他，只是一碗普普通通的米線，但是全國146個城市都可看到他，700多家店，憑實力穩坐米線單品第一的位置。

阿香米線-這就是我們今天要講得主角

提起米線，我們都會想到云南的過橋米線，它已成為米線的代名詞，店面幾乎遍布全中國。

米線作為新國民小吃，低調跑出了不少連鎖品牌。其中有家店開遍了全國26省120多個城市，260余個縣級市，還把店開到了國外，擁有700家直營店，年銷售達18億，成為當之無愧的米線單品類冠軍，它就是“阿香米線”。

其實阿香米線最早并不是做米線，而是做拉面的，并且還是一家賺錢的拉面。然而，就在拉面生意如日中天的時候，創始人何勇卻宣布從此不做拉面，要換成米線。

那么，在這樣一個競爭激烈的品類里，它是如何突圍的呢？

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整理丨連鎖匠 向宇

01

阿香米線和創始人的故事

“你們有看馮小剛最新電影《芳華》嗎？”

在阿香米線上海總部，創始人何勇接受贏商網采訪時，最先和我們談及的并非企業，而是電影。在眾多采訪對象中，何勇給予的氣質印象尤為不同。

“我只喜歡看陳凱歌和馮小剛導演的電影，這可能與我自身愛彈吉他、寫詩的文藝氣質有關”。

強烈沖擊之下，我們愈發好奇這位文藝企業家，是如何在洶涌激烈的商業戰場中，17年來一路過關斬將，成為米線單品類中的No.1，在全國26個省146座城市布點500多家全直營店。

一、從銷售冠軍電器銷售到阿香拉面

你萬萬沒想到，經營17年、足跡遍布26個省的阿香米線，原來并不是做米線，而是做拉面的，并且第一家阿香拉面，吸引了青島當地顧客，賺得不少錢。

然而就在拉面正在勢頭時，創始人何勇喊了一聲Cut，宣布從此不做拉面，要換成米線。

將時間回溯至1996年，如果不是遇到不公正待遇，可能今天的餐飲市場上就不會有阿香米線這個品牌。

時勢造英雄，有時不公平的環境愈能激發一個人的潛能，將這位文藝企業家血性的一面激發出來。

彼時，何勇還是合肥一家電器品牌外派到山東的銷售，憑借一股不服輸的精神和敢闖的斗志，連續幾年公司整個山東區一半的業績都是由他完成，但他并未收獲與付出相匹配的認可，“如果那個時候升任我為區域負責人，可能就不會有阿香米線的今天，我很感激這一段經歷”。

這一經歷也被何勇引以為鑒，“在今天的阿香企業中，我們關注每一位員工的付出，讓他們得到應該有的待遇，而不是任人唯親”。

辭職后的何勇，開始重新思考自己的職業方向，“電器是我的本行，服裝當時是最紅火的，而餐飲只是街邊店，滿足人們溫飽的一種配套”。

“但從長遠來看，吃飯卻是人們永恒不變的需求”，明確這一點后，他決定將職業賽道瞄準餐飲這一領域，但開一家什么樣的餐飲店？

機會永遠都是給有準備的人，對于何勇來說亦是如此，堅持十幾年閱讀《參考消息》的他，報紙上一則小新聞觸動了他敏感的商業嗅覺，“內容很簡單，講述一個拉面品牌在國外開出門店，這給了我啟發，或許是一個可以嘗試的方向”。

善于學習的他，隨后經過在全國各地進行考察，在山東開出一家名為“阿香拉面”的門店。新鮮的原材料、新穎的門店裝修風格、口感俱佳的食物，讓阿香拉面很快獲得市場認可，并相繼開出幾家分店。

這是屬于拉面故事的一段，對于為何在2000年前果斷放棄小有成果的阿香拉面，轉投阿香米線，背后其實是標準化的思考，也是那個時候為數不多餐飲人關注的話題。

想想啊，公司能有幾個人同意，明擺著做拉面已經很賺錢，為什么要去挑戰沒人懂的米線呢？何勇這個決定遭到公司99%的人的反對。

但是何勇也很明確：“NO，這不是我想做的事，拉面不可復制，做拉面阿香不可能走得長遠。”

他的思考直戳痛點——連鎖店的標準化問題。

做拉面，培養一個師傅可能需要半年時間，并且隨時可能走人；買來的牛肉也很難統一，老牛、小牛，不同牛的肉質不同，煮制的時間也不同。

于是他們放棄了當下容易走卻走不長遠的一條路，邁開艱難的步伐往米線出發。

只是米線該怎么做呢？沒有一個人知道。

沒有廚師，怎么熬湯？熬第一鍋湯，放了很多雞肉鴨肉，足足熬了10個小時，可是湯一點也不發白。每天起早摸黑，忙得要死要活，收入才幾百塊錢……

窘迫，但目標清晰，CEO耿軼群說他們開始在黑暗中前行。走訪全國每一座城市的米線，從品牌代表吃到偏僻小檔，不斷找，不斷吃，就為找到屬于阿香的那碗米線。

終于他們找到了，并迎來阿香全新的啟程，米線，走起。

二、不斷尋求突破，練就阿香米線行業地位

貝佐斯說，“如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算”。

“直到今天，還有很多人想念阿香拉面，尤其是那一口湯”，回憶起阿香拉面，何勇仍舊是滿滿的自豪感。

令人費解的是，阿香拉面退出市場并不是因為經營不好，而是在發展勢頭正紅火之際，他選擇了退出市場，“一方面是隔壁過橋米線給了我啟示；另一方面，考慮到拉面的廚師都是幫派捆綁，不利于連鎖化經營”。

看清這一市場局勢的他，迅速調整方向，將目標瞄準米線這一單品類市場，并于2000年，在山東淄博開出第一家店，2004年第4家店進入青島市場，隨后逐步走向全國奠定今天的行業地位。

在阿香米線之前，僅在淄博，就有多個米線品牌，但時至今日，放眼至全國，也沒有一家米線品牌能與阿香米線相提并論。

后來居上的阿香米線，又是憑借了哪些核心優勢打敗昔日競爭對手，走出淄博，走出山東，走向全國，甚至跨出國門的呢？

“可能我們不是這個行業的先行者，但我們善于學習并在此基礎之上進行創新”。阿香米線誕生之時，市場上對米線的認知還是以過橋米線為主，“為什么只能做過橋米線？我們在此基礎上如何進行創新？”

因此，在品牌創立之初：

文藝范的何勇就摒棄整個市場都在用的碗，從云南的一個美麗傳說獲得靈感，先發把陶制瓦罐引入市場，現在這已是米線行業的標配；在產品內容提供方面，阿香米線更是獨創番茄米線和麻辣米線，形成鮮明特色，并迅速打開市場。

從拉面到米線，阿香完成了眾多餐飲企業想做但難以完成的標準化的進階，因為標準化，進而快速連鎖化，而在連鎖店渠道選擇上，一開始便將進駐購物中心作為阿香的發展策略。

17年前，步行街才是大家最愛去的地方。每座城市都有一條甚至更多的步行街，這里每天人頭竄動，也是商家必爭之地，麥當勞、肯德基必定拿到最好的地段。

阿香第一家、第二家店也都開在步行街上，后來他們發現兩個問題：

在步行街上其實就是和房東打交道，漲租、不續約等很多問題會困擾著你；步行街上有很多同行競爭者，他們賣得好就會開第二家、第三家、第十家，而后開啟瘋狂的價格戰。

那么阿香到底要去哪里呢？耿軼群回憶起有一次，她和董事長何勇去逛商場時，發現商場環境特別好，地板擦得锃亮，甚至有香氛系統。

而那時中國商業還處在百貨和大賣場的階段，屬于銀泰百貨、大潤發、家樂福的時代，但是他們從中看到了希望，商場能夠給阿香提供競爭有序的環境，一個商場不會同時出現十家米線，只會選擇最好的米線。除此，還有舒適的環境，穩定的客流。

于是在那個大家都還癡迷步行街的年代，阿香已經走上了和商場合作的路。

“在步行街上開店就是和房東打交道，漲租、不續約等很多問題困擾著你，街鋪的同行競爭者還會不斷打價格戰”。要知道2000年前后購物中心在國內還處于初級階段，而何勇的渠道布局進一步拉開了他與其他競品距離。

一系列競爭優勢，也讓阿香米線受到開發商認可，媒體了解到，目前阿香米線已經成功在萬達、萬科、凱德等知名開發商購物中心內開出多家門店。

三、一碗米線蘊藏著一個航母夢

阿香的擴張走了一條不同常規的路，從難到易，起點是青島，接下來不是部署青島周邊市場，而是直接進入上海。

初期只有幾家店的時候，阿香就已進入了全國好幾個省份。

何勇的理由是，解決了最難的問題，鋪平了路，后期就會爆發式的發展。比如人才、管理、供應鏈等，一旦打通所有關節，就會一通百通。

正如他所預料的，阿香米線近兩年以200家店的速度擴張。

他的夢想絕不只是此，在他看來，阿香今天還是個小漁船。

他所暢想的餐飲航母企業包括了五大體系：品牌孵化體系、直營體系、加盟體系、產業鏈體系、營運體系，這五大體系要成為有機統一體。

之后會孵化出很多個品牌，很多個店，子品牌—咕嘟咕嘟火鍋，就是最好的例證，而今年他打算孵化2-3個非米線類品牌。

已經是單品類冠軍的阿香米線，并不滿足這一成就，“我們要做整個餐飲行業的老大，阿香要成為一個餐飲航母企業”，談及未來目標何勇抑制不住激情。

2015年，將總部搬至上海，便是阿香米線朝這一目標邁出的第一步。在采訪中贏商網發現，在感性的文藝氣質之外，則是他對整個行業的理性判斷，“當下是餐飲行業最好的時代，再過5年餐飲市場格局將形成，很難有新的機會去突破，阿香要抓住這個機會，主動進攻”。

憂患意識下，何勇告訴媒體，針對這一目標，阿香也在行動：

? 一方面阿香米線在積極修煉內功，構建供應鏈體系、引入來自不同連鎖餐飲品牌的人才、明確“務實務實再務實”的企業文化…...

? 另一方面，除了哚哚米線、段三爺米線等品牌外，未來阿香米線還將繼續開設新的餐飲品牌，“與其收購，不如創造”，2018年阿香米線將孵化出2-3個新餐飲品牌，各開出2-3門店。

? 與此同時，阿香米線已將目標瞄準國外市場，2018年4月阿香米線首家海外門店將在日本開業，“這只是阿香走出國門的第一步”，何勇說，米線單品類冠軍這一次開啟了國外征程。

未來5-10年是中國餐飲最好的機遇期，阿香米線未來要在世界舞臺上亮相，而不僅是中國市場。我們要成為一家餐飲航母企業。

——何勇

02

阿香米線的獨特經營之道

一、【人才】學習麥當勞，解決人才發展計劃

當基礎設施齊全，阿香走上了快速發展的路，他們決定在一年內把原有的30家店面擴充到60家，并且很快還要開到100家。

耿軼群說那個時候很難，真的很難，她明白不解決人才問題，是做不大的。而她也清楚，這方面一定要向麥當勞學習。

后來她打聽到麥當勞在上海有一個漢堡大學，專門做人才培訓，于是她坐飛機過去找到了漢堡大學的教授，希望他能夠來到阿香集團。

“解決問題要靠根本，如果只是去招募，最終解決不了問題。”她真的很希望這位教授能過來，為此她飛了四次上海。

但是阿香在麥當勞面前實在太微小了，他怎么愿意放棄國際巨頭的工資過來呢？可是耿軼群還是用盡全力，用真誠、用規劃最終說服力教授，幫助他們解決了人才發展計劃。

兩年前，阿香的總部也從青島搬到了上海，為的就是吸引人才，她說：“人才不愿意到小的地方去，所以我們依然放棄了美麗的大海。”

二、【拓展】先難后易，抓住每一個歷史機遇

在山東、河北開店后，董事長何勇定下了進駐新城市的目標，湖南、西安。可是耿軼群知道執行起來是相當有難度的。

在這些城市，他們一個人也不認識，同時也對自身的物流體系打了個問號。她說，其實當時是打退堂鼓的，只好建議董事長先把山東市場做好再走出來，但是董事長否了。

耿軼群清楚地記得董事長說過的一段話：

有一些歷史機遇，錯過了就沒有了。咱們做事先難后易，你今天做事很難，將來就會很容易。

董事長提出先把山東的工作人員運到湖南、西安，等開業一段時間后，再實現人才本土化。但事實上這個想法還是受到公司的壓倒性討伐，大家都在計算著賬面上的數目，認為去掉物流、去掉補貼，掙不到什么錢。

董事長又發聲：吃虧是福，你今天跟著他們奔跑，有一天他們會給你帶來收益，不要去算小賬。

后來，阿香米線在地圖上的圈圈越來越密集，董事長布下的局也一步步實現了。

耿軼群感慨，阿香現在每跨出一步都不難了，就像當時董事長說的，先難后易。她對阿香充滿了信心：現在一個新品牌在我們手里，在很短時間內就能發展到上百家店，因為我們擁有巨大的商業系統。

而阿香集團也早已做好火力全開的準備，在新品類上大力開拓。

三、【產品】搭建品牌連鎖化之路

隨著產品越來越豐富，阿香米線的店面也越開越多，其供應鏈的建設就成了品牌發展非常關鍵的環節。

為了保證每個門店的出品標準化，阿香米線在發展初期就成立了品控部門，并選擇了自建物料工廠的方式，自行解決倉儲、配送、物流，為規模化運作打下根基。

在阿香集團CEO耿軼群看來，快餐企業要做到產品可控離不開工業化生產，安全穩定的采購渠道、合理的利潤獲得都是快餐連鎖企業生存、發展的關鍵。

據她回憶，為了做好番茄米線，創始人何勇要求團隊去新疆采購番茄，因為新疆的日照好，番茄最香，但在十幾年前，長距離運輸生鮮的條件并不成熟，團隊想出了各種辦法，最后選擇在當地把番茄做成醬后拉回來。

在行業人士眼里，原產地采購是產品品質的一大保障，也明顯增加了采購成本，但這也恰恰是阿香米線與一般米線形成區隔的地方

品控的前提是形成機制、流程，而這些流程需要人去落實，連鎖店的人才管理同樣十分重要。為此，阿香米線早期到麥當勞的人才培養基地——漢堡大學招納培訓人才，并為品牌制定人才發展計劃。

要知道，餐企在做連鎖時最容易出現一店一味的問題，品控和人員管理是中國餐企普遍會面臨的問題。而對阿香米線而言，打牢品控和人才管理，品牌的連鎖化發展自然有戲。

連鎖匠結語

其實，無論是選擇拉面還是米線、選擇街邊還是商場，這些問題看起來隔靴搔癢，但組合起來，選擇一條清晰的路，全方位布局并堅持做下去，或許就別有洞天。

“春江水暖鴨先知”，阿香米線越活越好的原因就在于，其提前洞悉了消費趨勢，并且堅定地做了下去。

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