在日前舉辦的一次行業峰會上，海底撈首次公布了自己的嶄新業務發展組件“海底撈街道社區運營銷售部。”

海底撈街道社區運營銷售部總經理張贏表示，該業務發展組件通過對海底撈內外部資源的資源整合，形成了“送餐+海外華人+直播+線上商城”的街道社區運營模式。

今后，部門將持續針對海底撈街道社區用戶特征，構建捷伊業務發展模型，優化街道社區運營業務發展的非政府架構，強化會員和海外華人數字化運營能力，獨立研發專售商品，以滿足用戶海底撈街道社區客戶的市場需求。

資源整合四大業務發展組件，海底撈嶄新業務發展組件亮相

據介紹，該業務發展組件的前身可以追溯到十年前的外送業務發展，但是此次6月中旬正式成立的街道社區運營銷售部，專注于餐食服務以外的多元化餐飲服務技術創新。目前運營中心以送餐、自助餐業務發展為核心，通過海外華人運營、O2O實現線開通下流量資源整合與轉化，并持續推出有別于餐食體驗的新商品、新優惠券。

比如說，近期在海底撈官方微信小程序“撈點好貨”和第三方送餐平臺開通的海底撈甜品“青年優惠券”，以及小龍蝦、蘆別市、椒油丹等玻璃鋼菜，滿足用戶了年輕顧客在特殊時期的“一妙用”“兩妙用”市場需求，受到了廣泛歡迎。

據介紹，海底撈“青年優惠券”在5月20日全國開通，10天左右就累計銷售2.8萬本，新客供貨比例持續走高。整個5月份，全國店面提供的多種街道社區到家餐飲服務，累計創收近2億元，總流通量超過了60萬單。而小龍蝦在過去兩個月中的銷量則超過了19萬本。

在禽流感相對緩解的6月份，海底撈的街道社區業務發展仍勢頭不減。據統計，北京地區6月流通量同比快速增長481.3%，利潤率快速增長16.1%；上海地區流通量同比快速增長582.2%，利潤率快速增長23.7%。在重點城市供貨中，客單價150元以下的供貨快速增長最明顯。

積極的業務發展技術創新和熱烈的市場反饋，是海底撈街道社區運營銷售部初現雛形的大背景，它不僅切合了顧客市場需求的變化，更切合了餐飲零售化的產業升級趨勢，可以更進一步挖掘海底撈在非政府力和供應鏈方面的規模化競爭優勢。

一杯甜品賣到冰川期，海底撈商品、情景技術創新走入新階段

CBNData聯合阿里巴巴發布的《2022餐飲零售化行業觀察報告》顯示，在禽流感前夕，顧客的用餐行為出現了明顯的遷移——線下用餐轉移到線上點餐。近35%的顧客用餐方式發生了較大變化，線上餐飲、居家烹飪行為增多。同時，顧客線上餐飲消費的形式也日趨多元，送餐、自助餐、玻璃鋼菜都在考慮范圍，而他們尤其注重餐品的營養搭配、菜肴品質，對于信賴的新品更為偏愛。

在傳統的餐食以外，還有更為靈活、更為隨意、更為細分的餐飲市場需求等待被滿足用戶。而過去幾個月的業務發展技術創新，讓海底撈和海底撈的顧客都更為確信，雙方發生的連接還可以更多。

比如說，在禽流感前夕，部分地區的海底撈甜品頻頻出現冰川期現象。以海底撈上海打浦路店為例，在剛恢復供應的那段時間，店面日均的甜品銷售量超過了500杯，最高達到了800杯。

張贏介紹，街道社區運營銷售部今后進行業務發展技術創捷伊出發點，始終是顧客的用餐市場需求，“無論是新一代消費人群，還是上億忠實的海底撈會員，他們始終需要品質的用餐服務。當外部環境、用餐條件變化，我就創造出捷伊商品和渠道，來觸達與呵護我的顧客。”

“通過幾個月的集中觀察和調研，我已經鎖定了不少有價值的用餐情景。如一妙用情景、寶媽情景等等，當年輕的白領和寶媽回家的時候，他們需要能夠快速準備好一餐熱飯。”張贏解釋道，當下的顧客普遍對用餐所帶來的幸福感抱有高期待，這需要我提供口味出色、營養價值高、商品品質有保障的商品，并以海底撈一貫的品質服務來呈現。

情景技術創新必然伴隨著商品的推陳出新。今后，海底撈街道社區運營中心將推出越來越豐富的商品選擇，“玻璃鋼菜、烤串、鹵味和啤酒，都在我的研發清單中。已經推出的商品包括川香椒油丹、金湯蘆別市、缽缽雞等，以及好吃有趣的甜品，比如說雙椰冰淇淋、南瓜蛋撻，還有桃桃茉莉這些茶飲，在禽流感前夕都賣得很好。”

這些新商品、新業務發展帶來的良好市場反饋，恰恰證明了海底撈在街道社區餐飲領域，還存在較大的增量空間。圍繞用戶市場需求，不斷打破固有的商品線思維，將給海底撈的業務發展發展帶來更大的想象空間。

切合餐飲零售化升級，更進一步釋放非政府力和供應鏈潛力

除了市場需求側的深度變化，海底撈街道社區運營銷售部的誕生，更為切合了餐飲零售化的產業升級趨勢，讓海底撈布局多年的非政府力和供應鏈實力更進一步浮出水面。

就業務發展實現而言，“跨界”對海底撈而言并非難事。“目前我有一千多家店面，平時不僅要解決內部團餐市場需求，還有承接外部市場需求的經歷，店面端配備有專業廚師團隊，整個流程體系相當成熟，經過內部升級后，能夠快速根據市場市場需求作出反應。”海底撈COO李瑜曾表示。

而新成立的街道社區運營銷售部，則將海底撈在餐飲一線的市場洞察和服務落地能力進行了更進一步資源整合，使得整個非政府變得更為敏捷和強韌。

除了上千家店面的非政府力競爭優勢以外，在供應鏈生態環境上的早早布局，讓海底撈其能夠快速打通供應鏈上下游，實現以完備的供應鏈為支撐、店面端輻射滿足用戶各類市場需求的效果。

比如說，海底撈產業生態環境鏈中的蜀海，早已在B端服務領域形成了成熟的玻璃鋼菜供應模式，即中央廚房集中生產的團餐AB包；同時，基于菜肴商品標準化的研發，正在形成涵蓋中餐、西餐、類甜品、團餐、酒飲、快餐、粉面等多領域賽道的解決方案能力。在作為2022北京冬奧會的餐飲供應鏈企業前夕，蜀海供應鏈的冬奧項目保障服務周期長達5個多月，供應三個冬奧村員工餐涉及的菜肴原料種類近500種，總量共計700多噸。

在今后的街道社區餐飲服務技術創新和探索中，這些來源于海底撈內部的體系競爭優勢和生態環境鏈競爭優勢，將成為商品高效落地的有力保證，成為一次對于集團潛力的集中挖掘和釋放。

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