來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

防控放開后的2023年，將成為零售商角逐商品力、獲得起跑優勢的關鍵年。

《第三只眼看零售》了解到，不少零售企業于近期確定全年商品計劃。典型變化在于，相比較以往零售商普遍發力某一趨勢性品類來說，各家企業今年主推品類、重點單品的差異性更強。其選品邏輯主要結合了自身客群需求、企業發展規劃、以及長遠戰略導向。

例如山姆會員店強調領先會員需求半步，覆蓋更多消費場景，因而將百貨作為重點升級品類；永輝持續深化生鮮優勢，將強化源頭標品、地域性商品開發力度；盒馬更看重“只有盒馬有”的選品理念，會大力推動預制菜、有機食品、自有品牌、以及大進口商品；明康匯以社區生鮮業態為主，今年便計劃著力培養黑豬和無抗雞蛋兩大品類；超市發希望成為“一張海淀百姓離不開的生鮮食品供應網”，因此在大單品、生鮮機供品、現制現售品類上更為重視。

可見零售企業的商品力競爭更進一步，從以往基于統貨常規品，圍繞供應商資源、供應鏈效率、采購選品能力等方面，向消費者研究、商品開發、產業鏈上下游參與度等更多方面延展。

其中具有共性的趨勢性品類仍然存在，奶品、調味品、季節性商品、進口商品、功能性食品飲料、有機純天然食品、地標農產品、寵物用品等品類，是不少零售商提到的關注方向。但零售商在類似品類上比拼的，實際上屬于供應鏈控制力。

例如河南鏈果供應鏈創始人劉水生表示，“我們今年重點做進口榴蓮、芒果、鳳梨和菠蘿蜜，原因是認為競對相對少，商品技術門檻較高。”

差異化商品，則與零售企業的整體開發能力相關。

底層變化是，此前不少零售企業是基于供應商資源，在現有商品池中依賴既往銷售數據和采購經驗選品，長期來看汰換節奏較慢，同質化嚴重；就當前來說，確定商品規劃，進而尋找供應商和商品資源，才是零售企業提升商品力的關鍵。

趨勢性品類

統貨為主、重在性價比

盤點當前零售商看好的趨勢性品類，主要基于三個因素，分別是消費者生活方式變化、大消費理念倡導、以及產業鏈市場作用。

其中生活方式變化，帶來的增長品類作用期較長，通常以3-5年為單位。例如功能性食品飲料、寵物用品、個人護理類、精細化育兒相關品類即屬于這一范疇。

將此類商品作為重點方向的零售渠道多以線上為主，例如京東超市、天貓超市等平臺。原因是相比較實體超市來說，前述平臺不受陳列空間限制，可覆蓋更多消費者，因此便于培養潛力品類。

例如去年雙十一期間，得益于精細化育兒趨勢，京東超市的高質量毛絨玩具中，Steiff成交額環比增長100%。靜音樂器品類中恩雅成交額同比增長100%，羅蘭成品牌交額同比增長85%。

在健康、便利等大消費理念倡導下，植物奶、高端雞蛋、0糖0卡食品、預制菜也是零售商看好的增長品類。這類商品以統貨為主，品牌方、供應商掌握著這要話語權，收益空間更大。例如在中高端雞蛋品類中，可生食雞蛋增速明顯，“黃天鵝”便屬于銷量翻倍增長的頭部品牌。

一位零售企業采購告訴《第三只眼看零售》，“此類商品更多是發揮提升品牌調性功能，通常利潤差異不大。就拿零售商紛紛引進的預制菜來說，目前賺到錢的更多是預制菜產業鏈中的食品加工企業。”

而在產業鏈市場因素作用帶來的潛力品類中，進口水果是今年不少零售企業看好的增長品類。疫情影響下的通關效率降低、運輸成本增長，有望在2023年得到緩解，而此前缺位的季節性進口水果，也有可能吸引消費者購買。

叮咚買菜重慶公司相關負責人透露稱，自元旦起，進口車厘子、草莓禮盒銷量持續走高，同比增長超200%。

上述品類的優勢在于，整體大盤增長能夠為零售商帶來客流、銷量，但其短板在于多為統貨。零售企業需要在供應鏈上提升競爭力，才有可能以性價比吸引顧客。

這一方面是指零售商的規模化采購優勢。例如針對疫情下出行飲水需求，山姆會員店選出了一款飛利浦便攜燒水杯。進入山姆體系銷售后，該款水杯出貨量迅速增長，合作廠商增開了5條生產線配合，可見其規模化優勢。

這是因為山姆會員店借助買手團隊專業知識，幫助顧客選出更合適的關鍵品牌、精選商品、型號和規格。這種篩選避免了顧客支付更多溢出成本。而聚焦細分單品的策略也有利于山姆會員店做出“大單品”，提升集中采購量，從而降低采購成本。

另一方面，零售企業的運營能力同樣關鍵。尤其是在市場行情高頻波動的水果品類中，定價、備貨的合理性，便直接影響其銷量。

例如2022年12月18日，大潤發開始在上海楊浦店等門店上架進口車厘子，5斤裝2J標價259元，3J標價299元。該定價相對低于當時市面上同規格現貨車厘子，和2023年元旦前后到貨的線上預售車厘子價格相當。

原因是大潤發預判車厘子規格升級趨勢，將2J作為起跑線，聯合戰略合作方提前訂購。同時，大潤發也就生鮮供應鏈作出升級，從原產地，到空運和海運，將室溫控制在12度以內，使車厘子直接進入大潤發全國5個生鮮倉，再進入門店；并嚴控糖度和品種，比如一月份車厘子價格下降到“車厘子自由”階段，也只選擇好吃的拉賓品種，最終使得整個鏈路損耗率降低5%，性價比較高。

商品差異化拉大

比拼開發、制造力

具體到各家零售企業來看，均有其差異化發力方向。其中商品開發能力、集約制造力、組貨能力是商品力角逐的重要抓手。

就拿盒馬來說，自有品牌商品、有機食品是盒馬看好的持續發力點。

盒馬工坊開發自有品牌主要有三個參考維度。首先是關注市場的流行概念。例如當前麻薯概念受到消費者歡迎，盒馬工廠團隊便會結合盒馬經驗對麻薯相關元素進行創新，同時結合實際情況開發新品。其次是基于數據沉淀，為不同區域、客群提供差異化商品。例如南北方食用土豆的口感，也有綿軟、偏脆之分。最后是根據消費者需求查漏補缺、時刻捕捉新需求。比如說盒馬會保留分析消費者在盒馬APP上的搜索記錄，并作為反應。

值得注意的是，這種流行概念抓取與網紅商品相比，屬于提前一步，即制造“網紅品”，例如車厘子蛋糕、咸奶麻薯蛋糕、原味麻薯，均為盒馬網紅商品。由此可見盒馬的商品研發能力。

針對有機食品，盒馬主要有兩個提升方向。一是擴大有機食品范疇，從蔬菜品類擴大到糧油、米面、肉禽蛋、母嬰食品等整個類目。二是持續提升有機食品性價比，降低消費者購買門檻，同時讓生產農戶賺到錢，促進產業鏈上下游良性發展。

短期來看，這幫助盒馬提升了銷量，其有機食品類目2022年銷售額達到5.5億元，在有機食品銷售大盤中占比30%；長期發展之后，這也會成為盒馬差異化競爭力，更好提升消費者粘性。

集約制造力是說，零售企業需要突破傳統供應模式，深入重點產業鏈上下游，向制造型零售商轉型。

去年12月，山姆會員店宣布讓利五億，將10款復購和滲透最高的自有品牌Member’s Mark明星單品長期降價。其中包括小青檸汁、麻薯、瑞士卷、酸奶、每日堅果、蛋黃酥、黃油華夫餅、凍干咖啡粉、有機臻釀波爾多葡萄酒等明星單品，降價幅度從10%到近35%。

這顯示出山姆會員店是在提升供應鏈的效率上挖掘毛利空間，讓利消費者，從而提升競爭力。背后便是山姆會員店能夠做到端對端、點對點把控供應鏈環節，細分到每個步驟去看如何在保障品質的情況下優化成本。

例如一款OTC保健品原本為“插卡式包裝”，現在已去掉插卡板。因為張青聯合供應商評估后發現，測試去掉包裝插卡板，對商品品質無影響，每個商品可節省2毛錢。

對于以生鮮為基礎的永輝超市來說，持續深化生鮮優勢，以“長短半徑融合”策略，強化源頭標品打造，加大地域性商品開發力度，提升商品力，便是其新年計劃。

《第三只眼看零售》了解到，永輝超市采用長短半徑融合的采購模式，在全國一共建設了600個直采基地，產地源頭倉涵蓋福建黃瓜魚、云南葉菜、山東倉、河北雞蛋倉(館陶/辛集)、香蕉加工/芒果加工倉、東北盤錦大米基地等。

長半徑生鮮采購模式強化了永輝在反季瓜果蔬菜方面的市場供應優勢。比如2022年夏天持續高溫，永輝超市發揮云南昆明自建倉葉菜加工基地優勢，生產云南反季節葉菜輻射全國，以滿足各省區需求。

短半徑采購則有利于永輝超市發揮屬地化特色和短距離供應鏈優勢。以福建永輝為例，由于當地蔬菜產品種類多、新鮮程度高，使得具有福建屬地化特色的多種蔬菜增量明顯。其中四季豆銷量同比增長近15%，銷售額同比增長近20%；螺絲椒銷售額同比增長近80%，銷量同比增長超30%。

由此可見，各家零售企業的發力重點漸趨差異化。這也是實體零售業切實提升商品力、依據自身情況及客群需求給出針對性解決方案的信號。戰況再度升級，疫情防控

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