直營還是加盟，看十大餐飲連鎖品牌怎么做？

時間：2023-02-05 16:50:56來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

創業公司老板聚到一起常會談起這個問題，公司由初創到達一定規模（比如100-300人）遇到了瓶頸，下一步怎么做？這涉及人員、管理、資源等很多方面，直營或加盟也是困擾之一。以下，梳理出連鎖餐飲界十位扛把子的經歷，或許能透過現象洞悉借鑒。

2017-2018年全國十大連鎖餐飲排行，由CNPP大數據平臺提供數據支持，綜合分析了餐飲連鎖行業品牌的知名度、員工數量、企業資產規模與經營情況等各項實力數據：

大牌快餐——KFC、麥當勞、必勝客、德克士

最早進入中國的KFC，1999年開始實施“零起點加盟”特許經營（“不從零開始”選址、開店、招募、培訓等全部由KFC方面完成）、主打二三線城市。5年時間（到2004年）從327家發展到1200家（其中約5%是加盟），是當時麥當勞的2倍，可以說是跑馬圈地先行一著。

雖然從全球范圍看，麥當勞的勢力明顯強于KFC，并且在北京市場后來居上，開店數超過KFC，卻2004年才開始考慮在中國“特許連鎖”，2008年正式啟動后也進展遲滯，甚至一度暫停，直到2010年再度大范圍嘗試。

麥當勞在2016年3月發布聲明、設定長期目標，將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經營模式（被特許發展商自行進行店鋪選址，直接向業主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用）。

與之相反，雖然百勝餐飲也曾表示，要實現95%的門店特許加盟，但中國市場的KFC還是以直營為主、6%為加盟，且只在非農業戶口15萬~40萬，人均消費>6000元/年的中小城市開放。

堅持直營為主的，還有與KFC同屬百盛中國的必勝客（1993年曾有短暫開放特許經營，很快收回）。2015年再度開放，初始投入至少300萬的加盟門檻顯然高于麥當勞、KFC的200萬，同樣“不從零開始”的特許經營模式，降低加盟商風險。

同以上三家不同，德克士率先開始特許經營、且進入門檻靈活。由于最晚進入中國品牌力又相對較弱，在經歷了一線城市直營連鎖失敗后，德克士選擇二、三線城市進行突破并占位成功。

相比早期KFC、麥當勞對加盟商800萬的資金要求，德克士200萬的加盟費基本包括了店面租金、裝修費等多數開店支出，對加盟者也長期硬性脫產培訓規定，吸引了很多重復投資者（2005時已開店400余家，85%以上為加盟）。

大牌火鍋——海底撈、小肥羊

“人類已經無法阻擋”的川式火鍋海底撈堅持采用直營模式，20多年300多家的速度有些緩慢，卻也成就了在中國和全球中式餐飲市場的營收第一及最快增速。其對員工的“家文化”、對客戶的“逆天服務”，帶著一種先天的輕奢調性，注定要跟著消費升級的國情慢慢來。

或許因為創始人自身有著太多生意人脈，蒙式火鍋小肥羊從一開始就走上了加盟之路，也迅速創造了火爆神話。

1999年底在包頭開第一家小火鍋店；次年在北、上、深開直營和連鎖加盟；2001年正式開特許加盟，當年發展445家；2003年加盟店達660家，并在美國開店；2004年第696家分店開到香港，成為全國餐飲百強第二大…… 同年為上市做業務調整，計劃轉直營為主、將721家店縮減為321家。2006年首開國內餐飲行業引進外資風投先河，2008年登陸港交所主板（彼時加盟248家，直營127家）。2012年被百勝收購并從香港退市，同時暫停了加盟業務。

海底撈1999年才走出簡陽，前20年總共開出76家。2011年，同步《海底撈你學不會》的海式親情風，開始考慮上市的創始人卻意識到，制度、標準、規范更是海底撈所需，于是“阿米巴模式”、“計件工資制”等先后用起來。海底撈“狼性之變”提高了翻臺率與單店利潤，也讓店員感受到了高壓（2015年，海底撈增開門店26家，16年增32家，17年增98家）。

被百盛接盤后的小肥羊，經過元老離開、坍塌式關店、幾年內功修整后重開加盟，目前還在尋找更合適的擴張模式。勢頭正猛的海底撈則在招股書中列著，2018年開設180~220 家，2022年，新增450-500家，總數增加720-770家。

國產快餐——真功夫、永和、味千、大娘水餃

1994年成立的真功夫是國內首家全國連鎖發展的中式快餐企業，建了中式快餐三大標準運營體系——后勤生產標準化、烹制設備標準化、餐廳操作標準化。1997年研制出電腦程控一體化蒸柜，實現中餐工業化生產；同時引進麥當勞的職業經理人，借鑒快餐業先進管理經驗，制定從柜臺到廚房的餐廳100多個崗位操作的崗位手冊。

2007年真功夫正式引入風投、并進行重組。之后由于家族企業的內斗并訴訟司法，一度陷入發展困境。2011年底重回正軌，門店數量達到422家。

1995年臺灣口味的永和大王開業，開啟“24小時不間斷經營”理念。之后兩年開店8家；1998年在投資基金注入下沖到18家，日均收入卻由12000元降至8000元。盡管如此，永和還是迎來了新的投資基金并引入麥當勞高管，建立電腦連接的財務及管理信息系統、配送中心、統一裝修店面、開發新產品，2002年扭虧轉盈。

永和大王在2004年被菲律賓快樂蜂收購85%股份，2008年達到90家（80%-90%位于北、上、深）并開始醞釀加盟計劃，出于對標準化管理與控制的考慮，2011年底，已擁有265家門店的永和才開啟加盟。

1996年味千拉面首店開在香港，1997年進入內地，以每年20-30家的速度擴張。10年后，在全國有167家門店的味千憑借一己之力登陸香港主板，成為內地第一家登陸境外資本市場的連鎖餐飲企業，同年在與一家日本公司合作開發出加盟管理系統后，以區域代理的模式啟動特許加盟。

2010年已開店500余家的味千拉面提出“千店計劃”，卻在2011年陷入“骨湯門”，之后采取一系列自救措施，如收縮門店、發展副線品牌、收購百度外賣、將一半的員工換成兼職，卻再難走上高增長道路，也留下體驗惡化等問題。2015年，再次提出5年內達到1000家店（每年約開70家），至今并未有明顯數量變化，且營業額連續下滑。

1996年大娘水餃首店在常州開業，初期由于選址等方面定位不準確，短暫陷入困境。1998年開始在中心城市進行經營，并在蘇州開了第5家店。1999年將“土招牌”豎在世界名牌林立的南京路上、火爆上海灘。2001年跨出蘇、滬，門店超過40家。2002 年底建立速凍廠，開始嘗試對加盟店建立和建設，同年將店開到印尼。

2003年開啟加盟，2006年1月連鎖店總數逾200家（自營137家），2010年超過300家。2013年底被CVC收購，次年開始接連關店，隨之創始人與資方矛盾不斷；2017年初，格林豪泰酒店（中國）將大娘水餃全資收購。

品牌老化、發展變緩是以上曾經風光的品牌目前所面通癥，因為規模和體量，尤其是品牌的歷史積淀，麥當勞和肯德基在這波浪潮里都體現了更好的抗風險能力。曾經走在創新前沿，已形成良好供應鏈與基礎的國產快餐品牌，將如何順應Z世代的沖擊，繼續發展，將在未來給我們答案。

本文數據素材來自網絡整理，如有不準確，歡迎說明。

冷鏈服務業務聯系電話：19138199759