中國餐飲行業在改革開放后經歷了巨大的變化，改革開放四十年，產業收入在2018年超過4萬億元，達到4.27萬億元，比1978年增長近780倍，是世界餐飲產業發展史上的奇跡。

2020年餐飲行業遭受疫情嚴重打擊，巨變也正在發生。網紅店、連鎖咖啡、高端餐飲，中國餐飲行業的現狀到底是怎樣的，身處行業核心位置的關鍵角色正在經歷著、思考著、又準備去做什么，他們與他們所背書的商業邏輯以及生活理念，暫時在各自的維度是安全的。那可能恰恰是因為他們是敢為行業先的“攪局者”們。

新榮記做高端餐飲，然后呢？

張勇——新榮記品牌創始人

新榮記創始人張勇換上黑色中山裝。他52歲，臺州人，膚色黝黑，背桿筆直。無論在門口的關公像前，或是陽光充足的竹叢邊，他的眼神一樣犀利。盯住鏡頭，有股不服輸的勁兒。

“新榮記的東西可以貴，但必須是物有所值。”張勇這樣說。新源南路店菜單上最便宜的是現烤鮮肉月餅，16元一件，最貴的是東海大黃魚、魚膠等，按當日時價。熟客來吃飯，一般也不專門點，直接告訴服務員是按人均2000元還是人均5000元安排。

菜單上寫著四個承諾，顯示這家餐廳對菜品和服務的自信：“凡對任何菜式不滿意的，本店隨時退換 ；凡對任何服務不滿意的，本店免收服務費；凡對本店有好的建議和指導的，公司必奉若上賓；為吃得好又吃不太飽，本店會為貴賓酌情限量開單，如需后加之小菜，本店概不限量、不收費。”

2月下旬，新榮記各門店逐步恢復運營，一個月后，各店生意恢復到八成。在這段時間，新榮記旗下四個品牌還開了4家新店。加上另一些高端餐飲品牌收益的積極反饋，大都比去年同期提升了百分之三四十，這種速度被一些媒體解讀為高端餐飲的“逆勢擴張”。

年輕時的張勇喜歡美食，經常和朋友包車，花四五個小時去周邊找好吃的。1995年，他在位于臺州臨海三角馬路的地下室開了一家海鮮餐廳，叫“新榮記食府”。想法挺簡單，自己喜歡，什么時候沒飯吃了，也有個吃飯的地方。對于臺州本地人，這個餐廳挺新鮮。

張勇沒像其它人那樣把魚放在冰柜里，而是創新地砌了個活養海鮮池，貯養生猛的東星斑、蘇眉、龍躉等，偶爾還能見到罕見的東海野生鮮活黃魚——野生黃魚之于臺州，猶如殺豬菜之于東北，是待客的最高禮儀。雖然“新榮記食府”人均價格高達一兩百，但因為味道好，仍然賓客盈門。

1998、2005年，新榮記先后在臺州開出第一家分店和第一家旗艦店。2007年張勇來到杭州。當時有家飯店的黃魚賣得很火，張勇去看了看，覺得這黃魚不是野生的，有自信把味道做得更好。

他的用料很簡單，蔥姜蒜，黃酒、醬油、鹽、糖。重點是原料的品質以及調味的配比，家燒黃魚從此成為新榮記的招牌菜。張勇形容說，黃魚如佳人，天生麗質，加適合的妝扮，再加點才藝，完美。同一年，張勇在西湖邊新開了一家起點高端的會所性質門店，這家店也成為新榮記黃魚游向全國的起點。

2010年，新榮記進入上海。2012年，北京第一家分店開業。2018年，香港首店落戶灣仔。2019年，北京新源南路又開出了一家新店。我們的采訪和拍攝就在這里進行。

這些年，新榮記一路擴張，到目前為止，新榮記的擴張之路上最大的波瀾發生在香港灣仔店。本港的黃魚賣兩三百港幣一斤，而新榮記的進價是五六千塊，成品售價上萬。由于賣得貴，上了一家媒體頭條。

不過沒過幾個月，這家店一周之內的訂位就已排滿。最初客人 90% 都來自內地，如今則是香港客人到內地，帶著還沒聽說過新榮記的朋友光顧門店。“好東西都有人欣賞的。”張勇說。

高端餐飲做的是個精準的生意。2012年前后，客群結構發生改變。飲食文化也隨之改變，餐廳不再為了坪效追求越大越好，高端酒水和食品也無法再定義人們的全部向往。那一年張勇寫了篇文章，說要做“品質中餐的民族品牌”。

具體到執行上，一個好餐廳要追求菜味、店味、人味。每個地方口味都不一樣，每一個城市客群不一樣，除了烹調技術好以外，所以菜味拿捏是重要的。人味就是能跟客人“零距離發勁”，和客人碰面就知道客人要什么，這是最高境界。

店味，不在于設計師多有名、材料多昂貴，而在于是否有主人的感覺。像家一樣，自己生活的地方就一定要舒服。新榮記追求的是“高級的煙火味”。

我對廚師就五個要求 ：“原料，不懂原料一定過不了我們這關；二是味道，該辣的辣，該甜的甜；火候，根據食物的物理結構把火候掌握好 ；器皿，就像穿衣服，穿在明星身上的衣服穿在自己身上可能就不好看，是對美的一個理解 ；第五是變化，天賦和努力之外還能有變化，才是大師。”

張勇說張勇說自己頭腦中并沒有明確的策略。開店是隨意的，“為了一點虛名，就想證明自己能開得好”。2016年，新榮記首度入選米其林餐廳。

去年，新榮記及其旗下品牌一共收獲了9顆米其林星。張勇提起這些成績，不掩飾驕傲。而他的終極夢想是把店開到日本或歐洲，把紅旗插在那里，可以把自己作為叫“世界的中餐品牌”。

但如果只在一條路上奔走，總容易陷入疲憊。京季、芙蓉無雙、榮府家宴、榮小館等多個品牌，被看成是保護主品牌價值不被稀釋，可以大膽些試新的地方。

去年底，張勇獲得意大利騎士勛章，被評為“白松露全球大使”。當然，對意大利來說，張勇也是位難得的中國買家。去年和前年，新榮記分別拍得了兩塊價格不菲的白松露。他最早注意白松露其實是在日本。

因為烹飪時不能過度加工，白松露在西餐里通常被刨成碎屑食用。在一家日本餐廳里，主廚把白松露切成厚片，夾在兩塊牛肉中，用牛肉的余溫釋放其香氣。張勇覺得很妙，也不太服氣，想把白松露引入新榮記菜單。

“人們會說，張勇賣小海鮮的，你居然能做白松露？但我就不信。”同年，張勇去了意大利阿爾巴白松露節，面對數十家媒體，張勇用本地的橄欖油、醋和雞蛋炒了盤蛋包飯，最后刨上些白松露。這道菜后來也出現在新榮記的菜單里，每年11月可以預定。

今年，張勇覺得到了“經營品牌”的時候。一些有年輕思維的餐飲品牌可能給了他些啟發。他提到太二酸菜魚。“管總和我同齡，做單品你才能標準化，才能大量復制，這是一種商業思維。”但張勇覺得自己只能羨慕，無法跟隨。

“人貴自知，什么鳥吃什么食”。他認為自己的長項是挖掘食材，正在拍攝一部關于食材故事的紀錄片，不僅談食材，也聚焦風土。這可能是新榮記今年最大的一筆營銷投入。

張勇認為價格的背后是品質和付出。“我們做不大，但希望活好一點，活久一點。企業一步步走下來，我也希望走得更遠，這些年做的事都是為了這個。“

我們最后談到錢的問題。張勇說，我們沒有引進資本，現在自己的開店速度也慢，正常的運營已經能夠支持我們的開店了”這些年，張勇投資過很多行業，但最終還是喜歡餐飲。

如今在他在北京和上海穿梭，大部分時間花在巡店上。新榮記“對其他人是可能并沒有那么值錢，對我來說無價的”。說這話時，他的眼神終于柔和了些，放下了手里的雪茄。

如今，臺州臨海三角馬路的那個地下室已被夷為平地，成了城市廣場。但新榮記不再只屬于臺州，天地要廣闊得多。

這時有個看上去20多歲的年輕男孩走進來，似乎是位老友的兒子。張勇快速站起來，伸出手去。“你從哪里過來？在北京待幾天？”對方說，從上海過來，10月中旬還要再回去，那時父親也該回去了。

張勇有力地握了握對方的手：“好，到時候再聚”。坐下來，他突然想起什么，撥了通電話。“中午有個張小姐兩個人過來，想試試我們的產品，我差點忘了。你安排一下。”

打完電話，他的眼光再次投射過來，犀利如故。

Shake Shack過了30年 漢堡在中國的新角色

婁偉——美心中國Shake Shack品牌總經理

1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞餐廳在深圳解放路光華樓開業。餐廳投資4000萬港元，有三層樓高。

仿古瓦頂上盤腿坐著一個巨大的麥當勞叔叔。員工400多人，設有約500個座位。然而這還是滿足不了需求。從香港又調來500多名員工，每人每天要忙10個小時。

那時的婁偉還在深圳大學讀大一。他兼職在這家麥當勞打工，時薪2.5元，第一個月掙的錢就是父親的2倍多了。“很有自豪感”。

畢業后，他在這間連鎖快餐品牌工作了18年，做到華南區開發總監，負責7個省的開店和投資 ；之后又去過漢堡王，同樣負責華南區的開發。

那時人們對餐飲的標準化還沒有什么認識。永遠保溫在4度的可口可樂和全世界厚度均為17厘米的漢堡面包，都是新奇事物。

深圳人去麥當勞都像下高級館子，穿得漂漂亮亮，常有人拿著1000塊、500塊的港幣來消費。流行的漢堡吃法是先小心刮掉那層芝士，而后吃掉牛肉餅，再吃生菜，最后就著可樂吃完上下兩片面包。

中國新興白領們以在麥當勞聚會為榮，仿佛麥當勞“解決的不是肚子問題，而是精神問題”。人們學會文雅地排兩個小時的隊，點適量的食物，在這里談戀愛、見朋友、談生意。快餐時間被無限拉長，一包薯條配6袋番茄醬。麥當勞成了公共空間，成了公園、公共客廳和公共廁所。

27年后，麥當勞在中國內地的門店總數達到2500多家，被中信集團收購，改名“金拱門”。它早已從新奇的舶來品，回歸到美國本土時的身份——稀松平常的西式“快餐”。

現在婁偉的身份變成了Shake Shack中國區CEO。他相信中國人需要新的“慢餐”，而漢堡仍然可以承擔這一職能，只是做法截然不同。一個招牌牛肉堡47元，比麥當勞更講究品質和就餐體驗，但又無需像高檔餐廳那樣昂貴、那樣正襟危坐。

“Fine Casual”，婁偉坐在三里屯太古里門店外的綠色遮陽傘下說，穿著黑西裝、牛仔褲、棕白相間的球鞋，內搭是印有綠色漢堡圖案的黑T恤，身體微微前傾，帶著種有禮貌的興奮。

“Fine Casual”是品牌創始人之一Danny Meyer提出的概念。具體到Shake Shack 的餐飲產品上，最核心的是采用優質品質食材，所有蔬菜由員工現切，奶昔現打，肉餅現烤。單個菜式的烹飪時間要花6-8分鐘。

這導致排隊時間最長要到半小時。菜單上每個品類只有五六款核心產品，SKU偏少、更新較慢，也沒有套餐。強調原材料的品質 ：全天然安格斯牛肉、無添加激素的牛肉腸。面包用非轉基因土豆粉制作，使得口感更松軟。土豆切成波浪形，增加油炸面積和醬汁的覆蓋面積，更酥脆入味。

就像所有好聽的創業故事那樣，Shake Shack最初只是麥迪遜廣場公園內一家賣熱狗的餐車，收入原本是為了修繕公園。隨后Danny Meyer將其轉變為餐館，在菜單上加入了漢堡等菜品。

不過Danny Meyer原本就是旗下擁有14個餐飲品牌的聯合廣場餐飲集團（USHG）創始人，而CEO Randy Garutti則畢業于康奈爾大學酒店管理學院，有多家知名餐廳的運營經驗。

這位美食大亨常提及的另一個詞是“百分之51者（51 percenter）”，指的是“情感技能”在員工能力中占比更大，這能讓他們保持工作熱情、好奇心、同理心以及親切感。

另 49%則是業務技能。品牌會從紐約輸送專人培訓員工，周期為15至20天。門店經理以上崗位要去美國培訓 2個月，從掃地、切菜到服務顧客都練習一遍。

婁偉熟練地提起這些關鍵詞。2017年，曾幫助星巴克進入中國的美心集團與Shake Shack成為合作伙伴，負責運營其中國業務。離開漢堡王后，婁偉先后去了迪士尼和萬達，都負責與兒童教育相關的內容。

四年前，美心再次聯系上他時，他已經有七八年沒關注過漢堡圈了。在美國讀書的兒子告訴他，Shake Shack這個品牌挺有名氣，“我沒吃過，但它和你之前的品牌做法完全不同”。

2018年5月，Shake Shack進駐香港IFC，半年后在金鐘太古廣場開出第二家店。2019年春節前夕，中國內地首店在上海新天地北里開業。今年因疫情影響，原定5月開業的北京首店延遲至8月開業。

三里屯店的準備時間花了兩年。選址和上海首店的原則差不多，”25-35歲、喜歡潮流文化的年輕人”。這里原本是Holister店鋪的一樓，改造為一個被過道分成兩半的空間，面積466.7平米。

一邊以點餐為主，另一邊主要是堂食。結合太古地產給出的建議——三里屯的年輕人喜歡消費酒水——室內設置了許多吧臺，裝飾有霓虹彩燈，還添加了許多酒水，包括本地精釀京A啤酒。

不像當年的麥當勞，如今國際品牌落地中國不再只強調自己來自何處，還必須得討論本土元素，仿佛只有這樣才能表現出對本土消費者的尊重。

北京藝術家于瑒繪制了墻面上流動的胡同生活場景。城市限定奶昔“冰糖葫同”加入了山楂果。限定冰激凌“京漫胭脂”里有稻香村的玫瑰餅。“糖炒三‘栗’屯里能嘗到栗子碎塊，它銷售額的5%會捐給本地慈善機構——嫣然天使基金。

Shake Shack還強調社群。北京店“巧克力大戰冰激凌”里放的是同樣在三里屯開店的“面包會有的”布朗尼。上海店會與附近的Lululemon門店合作舉辦慢跑活動。店員們有時突然鼓掌、跳舞或唱歌，與顧客互動。

這些以“互動”為導向的設置提高了Shake Shack在社交媒體上的傳播性。當然還有另一些粉絲營銷必備的要素：店員是活躍的斜杠青年、Cool Kids；菜單的單品化便于拍照和討論 ；店鋪設計也總有吸引人來拍照的要素，比如外墻上那個插著一對翎子的大漢堡。

問婁偉怎么看待“網紅品牌”，“一方面人們會說我們有流量，另一層意思是很快會被消費者忘記，是吧？”他又向前欠了欠身子，“我蠻有信心的。年輕人喜歡的元素我們都有。我們有紅酒、啤酒、白葡萄酒、京A，我們的音樂是每個季度從紐約傳來的最時髦的音樂，我們也歡迎寵物。”

疫情倒逼這個品牌加快自己的數字化進程。它原本拒絕開通線上銷售渠道，疫情期間為了保證運營，上海店一直開業，并且開通了美團外賣服務。目前外賣占到上海營業額的15%-20%。北京店的小程序也即將正式上線。

Shake Shack目前在全球的經營狀況不太好。根據7月30日發布二季報，公司總收入下降39.9％至9180萬美元，同店銷售額下降了49％，特許經營部分的營收下滑53.1%。2015年在紐約證交所IPO時，它在美國、英國、日本等市場共計擁有210余家店鋪。

在資本對于品牌規模化的要求下，開店速度越來越快，2019年達到高峰，僅在美國本土就新開了49家門店。2020年，它還計劃新開 40到42家直營門店和20到25家特許經營門店。然而其EBITDA利潤率卻在不斷下滑，從2015年16%跌至2019年的11.8%，毛利率也從40.2%跌至36.5%。

面對不同的經營處境 和營商環境，Shake Shack在中國和美國市場的發展方向也顯得有所不同。

在美國，門店大多開在街 邊。7月底，Shake Shack開始嘗試在10家餐廳推出路邊提貨（curbside pickup）模式——費者先在線上下單，再到Shake Shacks設置的路旁窗口提貨——計劃在9月底推廣至50家門店。

而在中國，像上海新天地和北京三里屯太古里這樣的露天街區式購物場地不算多，更多門店將開在購物中心，用外擺增強戶外感。

即便上線了外賣服務，婁偉也還是會強調，希望客人到店里坐著享受用餐氛圍——這是每個新餐飲品牌進入中國、建立認知的必經階段。

好在不像咖啡，漢堡的中間品類看上去競爭不算太激烈。按照江天帆的說法，它是主食，是剛需。Shake Shack上海新天地在過去一年里銷售額始終保持兩位數增長。

他們計劃2030年之前在中國開55家店，在華北有北京、天津、山東、河北，在華南有深圳、福建、廣西、江西、湖南、海南。

婁偉說起香港店開業時，美心集團97歲的創始人James Wu來店里參觀。問了兩句話 ：“你生意一個月多少錢？你的原材料從哪里來？”聽到回答，他評價說：“恭喜你，生意不錯！就是成本挺高。你們年輕人要多去外面看看。”

這些話也許讓婁偉仿佛又回到第一家麥當勞開業的時候，“給消費者更多選擇，一起把這個市場做大”。

Tim Hortons主打性價比咖啡，在中國市場有多大空間？

盧永臣——Tim Hortons中國首席執行官

2019年2月26日，加拿大咖啡品牌Tim Hortons在中區廣場開出第一家門店。鮮萃咖啡系列15元起，花式咖啡系列20-30元，此外還有非咖啡飲料，以及多拿滋、天趣球等暖食和烘焙產品。

CEO盧永臣當時最常被問到的問題之一是，星巴克、COSTA、太平洋咖啡先后于1999、2006、2011年進入中國內地市場，Tims 咖啡會不會來得太晚了？還有人指出，Tims咖啡是想用星巴克式的空間，提供價格約15-25元的花式咖啡，在便利店咖啡與連鎖商業咖啡之間求生存。

盧永臣總會回答，市場空間還很大，因為中國的人均咖啡消費量還偏低——有報告提及，雖然中國人均每天86mg的咖啡因攝入量與其他亞洲國家類似，但這仍是個“頑固飲茶”的社會，95%的咖啡因攝入量來自茶。

另一個視角是從餐飲業整體來看的：2019年中國餐飲業的市場規模有4.2萬億元，但連鎖化程度低，排名前五的品牌占市場份額也小。

上海辦公室會議室墻上掛著各地門店開業時的照片，盧永臣指出中區廣場店那張。員工們穿著紅色格子、紅圍裙，只有他自己還是藍色襯衫、西裝褲，戴副西框眼鏡，看上去溫和而嚴謹，一副典型的職業經理人的模樣。

“咖啡現在還處于解決供給問題的階段。第一是品牌驅動，有好品牌給消費者提供場所，第二是產品驅動，讓咖啡更好喝，第三是價格驅動，把目前三四十元的價格拉低到一二十元。”盧永臣強調，鋪門店是打開市場的最佳方式，這也意味著“前期投入、后期回報”。

“一個城市可能需要幾百家店才能讓品牌走到消費者心里。門店賺錢不難，但你把總部的費用攤進去，規模達不到，肯定是虧錢的，所以必須持續投入。”Tims 咖啡在中國的計劃是，2019年要在上海開30家店，未來10年內全國開出1500家門店。

在它誕生的地方，Tim Hortons的定位原本也是隨處可見的高性價比咖啡。1964年5月17日，第一家門店在加拿大安大略省漢密爾頓市Ottawa北街65號開業，創始人是加拿大明星冰球運動員Tim Horton先生。漢密爾頓市鋼鐵工人數量最多。

他們喜愛2加幣（10 元人民幣）的doubledouble（雙份糖雙份奶）咖啡，一日三餐也都可以在這家咖啡店解決，包括15個大類別的咖啡和飲品，以及7大類別的烘焙和小食品。

2014年，這家加拿大第一大快餐連鎖品牌被漢堡王以114億美元并購，合并為新的集團Restaurant Brands International（RBI)。它隨后轉為以加盟為主、直營為輔的擴張模式，出現在購物中心、高速公路出入口、大學和醫院。

截至2018年，全球有3578家門店，但只有7家為直營。

進入中國內地一年半，Tims咖啡已在國內開了100家門店，其中有80多家都在上海。門店類型分為主力店、Tims Go和 Tims Lab。后兩者只會在咖啡消費更成熟的一線城市看到。

目前上海有5家Tims Go和1家Tims Lab，前者面積只有幾十平米，適合點餐后打包帶走，屬于功能性消費；后者實驗一些新品，市場反響好的會加入主力店菜單。

主力店則是人們通常認知中的那樣：從100平米至400平米不等，延續了這個56年品牌的楓葉元素和冰球場設計。選址主要在白領居多的購物中心和寫字樓，或者咖啡和社交需求足的大型社區。

雖然提出在二三線城市開放加盟商的可能性，盧永臣也表示，他們的挑選標準會非常嚴格。“合伙人必須很熱愛這個品牌，重視服務顧客的精神，有較高的資金能力，以及相關行業的運營經驗。”

和Shake Shack類似，無論產品、設計還是營銷端口，Tims咖啡都在強調本土元素的融入。今年7月24日，北京世貿天階店開業。“京韻澳白”在芝士奶蓋上畫著京劇臉譜，“天趣球”串成了糖葫蘆形狀。

店內的巨型楓葉標識用景泰藍工藝制作而成，融入了長城和臉譜。這些本土元素多少仍然帶著點外來品牌對中國消費的想像——對京劇臉譜、糖葫蘆或景泰藍有濃厚興趣的年輕人估計都占少數。但重要的是姿態。

在商業上具有重要意義的是與騰訊合作。今年5月，騰訊以數十億元投資Tims咖啡，當時其中國門店總數為50多家。

騰訊帶來的是數字化資源，包括精準營銷、會員拉新和復購運營等，這讓Tims咖啡積累了100萬會員，他們貢獻了80%的銷售額。按照盧永臣的說法，這也給新店選址提供了便利。

他們能根據騰訊提供的數據尋找附近咖啡消費量更高的地段。11月，首家電競主題店將在上海開業。“這也是為了吸引年輕人，當然不只是男性，雖然女性消費者在我們這里占比確實更高。”

和Shake Shack類似，Tim Hortons在海外市場處境不算太妙。2014-2018年，Tims咖啡門店中，由品牌方向加盟商直租或轉租物業的門店占比達到70%以上，物業收入成為除供應鏈收入、品牌特許經營費收入和直營餐廳銷售收入之外，占比近一半的營收來源。

盧永臣曾與婁偉在漢堡王共事，擔任該品牌CFO。相比那時，一個國際化連鎖品牌在中國的落地要便利多了。完備的供應鏈也意味著它抵御風險的能力更強，疫情幾乎沒有帶來什么影響。

進入Tim Hortons上海辦公室，最顯眼的是一塊顯示屏，上面展示著該品牌最近推出的“21天會員打卡”的實時反饋數字。每個員工也可以通過公司App在自己的手機上調取這些數據。從上游到下游的許多環節，這家公司的數字化和標準化已經很成熟 ：

物流中心可以根據營業額預估各門店所需存貨量，高效組配 ：智能排班也可根據營業額確定門店工作人員數量 ；后臺控制中心監測咖啡機的流速以及電力設備的耗電量，實時控制成本。

更重要的是，當年漢堡王進入中國鋪開1000家門店時，現金交易仍然是主流，大量的現金流意味著存款、發票、社保、人工開支等現金管理問題等都令人頭大。如今的數字支付則讓一切變得簡單了。

然而本質的挑戰還是沒變 ：既能保留品牌原有理念，又能和本土消費者實現聯結，且在快速擴張的過程中保持這種平衡。這也是最讓盧永成感到焦慮的地方。2019年2月Tims咖啡剛進入中國時，工作人員只有他一人。

如今，辦公室團隊已擴大到100多人，門店員工則有上千人。“餐飲是一個非常大的市場”，他再次強調，“一切只取決于這個品牌自己能不能做好。”

文和友餐飲是手段，文化是目的

馮彬——文和友集團首席執行官

“本質上，餐飲不是我們的全部，我們也沒想過要永遠參與這個事。”馮彬說。“這是我和文賓很早就達成的共識。”

“文和友”的含義是“文賓和他的朋友們”。文賓是湖南文和友文化產業發展集團的創始人，馮彬是CEO。他們成為朋友要追溯到2011年。馮彬27歲，還開著自己的IT公司。有天晚上和城管局的人在郊區餐館吃飯。

那人說，有個小伙子烤串做得不錯，我打電話叫他送點來。一個看上去稚氣未脫的小伙子進來，提著烤蝦子。那人又說，你都來了，坐下一起吃點吧。小伙子就坐下來。他顯然極少出席這種場合，有點不知所措。但人是聰明的，接話、提問，反應很快。

那頓宵夜上，文賓知道了馮彬16歲去英國讀書，23歲開公司。馮彬也聽說，文賓吃百家飯長大，原本在一家國營汽車銷售公司做經理，一個月能掙一兩萬，卻辭職擺了炸串攤。

文賓約馮彬吃宵夜，問東問西。他們不太談生意，喜歡聊時事、科技產品或過往的生活。馮彬問，你為什么干這個。文賓答，沒錢總得選一個能干的事吧，我手上的本錢（5000元）只能讓我干這個。

馮彬又問，做公司你最終想要什么？文賓想了想說，不要車、不要房、不要結婚，就要一個東西。“什么？”“我死后100年世界上的人還記得我。”

馮彬不是這種人。他的人生目標很典型 ：自己過好，也照顧好身邊的人，對外界關注沒什么渴望。但他理解文賓，后來也習慣了文賓的表達方式。

他形容這個家伙喜歡王家衛，感受能力高于旁人，喜歡折騰 ；因為一無所有，也就有機會做一些常人做不到的事情。超級文和友的出現也許可以佐證最后這個說法。它爭議雖多，但人們至少會承認，這是個他們沒見過的東西。

認識四年后，馮彬才決定正式加入文和友。這件事本來令人猶豫——2015年，文賓做的還不是大生意 ；比起互聯網行業，傳統餐飲看上去技術含量有限、缺乏創造力。文賓又開口了：“你知道我的成長環境。”馮彬說，“我知道”。文賓說 ：“像我這種成長環境的人，應該是看盡了人世間所有的惡。但我到今天為止，還相信世界上是有善的，通過做餐飲是可以達到善的。”

無論人們是否相信這個故事，馮彬在 2015 年成為了文和友的CEO。同年加入的還有翁東華。他當時26歲，2年前從建筑設計專業畢業后，開了間工作室 ；曾給文和友小龍蝦的一家分店設計過圖紙，但沒有實現。不過這也讓他成為文賓宵夜喝酒時的常客。

2015年的長沙人還不熟悉“文和友”這三個字。走在路上，看到的是老長沙油炸社、老長沙龍蝦館、老長沙大香腸和老長沙臭豆腐。正如投資人江天帆在文初提及的，單品化策略很普遍，優勢是SKU少、方便控制運營成本，也容易讓人記住。這一年，文和友的營收首次超過1億元。

三個年輕人的野心還要再大些。之所以叫“老長沙”，是因為他們想根據長沙人一整天的生活習慣，覆蓋他們的早餐、中餐、晚餐、夜宵和加餐，把800萬人口的本地市場先做透。在小龍蝦的上游供應鏈上，文和友投入不少。

2018年初，他們以農村合作社采購模式在長沙望城投資了一塊小龍蝦養殖場，又與湖南農大、華中農大合作成立研究院，試圖解決小龍蝦養殖密度和季節性的問題。小龍蝦在國內的養殖仍然粗放，雖然生長環境與大閘蟹類似，但產量只有后者的十分之一；生長速度快，只需兩三個月，但一旦水溫低于十幾度，就鉆進泥里，進入冬眠，難以捕捉。

“后來發現這條路其實走不通。你品類太多，管理和產品上確實太挑戰了，從成本、效率到口味都沒法和小攤子比；消費者去哪都看到你，也煩了。投入這么多精力，在一個4萬億的市場里只做800萬人的生意，也有點劃不來。”馮彬說。

2017年初，受長沙西文廟坪棚改影響，文和友老長沙龍蝦館杜甫江閣店，面臨閉店。《瀟湘晨報》當時報道，這家店“曾創下晚7點排隊過千的紀錄，刷新連續12小時排隊奇跡，標桿長沙唯一一家有黃牛出現的夜宵攤”。

文賓、馮彬和翁東華想在附近找步行可達的新地址，方便老客人光顧。他們想到了海信廣場。

海信廣場剛接觸這個年輕團隊時非常抗拒，甚至感到有點不可思議。3年后的今天，馮彬總結他接觸到的形形色色的商業地產從業者，認為大多數人的腦子里已經形成一套被訓練出來的模式。

一個中國二線城市的商場大體是這樣：一樓鋪位優先分配給 LV、Chanel 等重奢，其次是快時尚，再來是美妝。

入口的標配則是來自美國的連鎖品牌，比如星巴克、必勝客、麥當勞或者肯德基。“這誰規定的？”對方說 ：“沒人規定，但大家都是這么干的。”三個年輕人聯系上海信集團高層管理者。

對方給了一個中肯的解釋 ：“不是我不愿意給，是沒有真正好的、吸引人的產品。”年輕人們說 ：“我們想挑戰一下，在市中心核心商圈的商場一樓，做一個中國的餐飲品牌。”

雙方的溝通持續了7個月。海信有意愿嘗試，但也小心謹慎。馮彬記不清出過多少版方案。三個年輕人的審美取向不太一致。街頭長大的文賓喜歡王家衛，出生在藩后街的馮彬偏愛賽博朋克，在西長街長大的翁東華關注當代藝術。

但他們都對市井生活有留戀。希望做一個將街景室內化的市井博物館。“說室內是因為只有室內的空間可以給到我們。我們也沒有辦法改變城市化進程，有些東西總無法兩全其美。”馮彬強調。

最終確定的設計方案是打掉樓板，挖了個中空，桌椅圍著洞盤旋而上，總面積5000平米。除了租金，海信廣場還會收取銷售額的6%作為提成。2018年初，年輕人們決定去掉“老長沙”，正式推出“文和友”品牌，意圖從地方品牌變成全國品牌。

當年“五一”，文和友小龍蝦海信廣場店開業，高峰時排到7000號。馮彬感到，”把這個東西做完之后，大家看你的眼光就不一樣了。

“一年后，5000平米擴張至2萬平米。這成了人們后來熟悉的超級文和友：在豎向300米高的購物中心內部空間里，錯落還原一條老長沙八九十年代的生活街區。原本已消失的永遠街被放在3樓，街上有40多家長沙老小吃商鋪。此外還有拳皇街機、桌球、理發店、洗腳城、錄像廳、釣蝦池、婚姻登記處等。搭建材料包括幾十萬件建筑舊物與日常物品。

今年7月，第二個超級文和友在廣州開業，這次選在了太古匯。“我們后臺的用戶畫像，有五分之一是廣東人。每一次發帖，閱讀用戶廣東省都排在第二。廣東有很多人知道我們，特別是年輕人。“翁東華說。

而馮彬則表示，他們對一二線城市的分類不太關注，更重視人的生活習慣，比如有吃夜宵習慣的廣西南寧。

尋找合適的入駐商戶是最困難的部分。每到一個新城市，都需要一支3-5人的團隊在當地吃住6-9個月，感受這個城市的特別之處。“我們有個統一標準 ：開店時間要足夠長，至少10年到20年以上；不要已經連鎖化的，而是有強烈地域特色、創始人還建在的。

“先選出幾百家，我們一家家去談，也需要幫這些店鋪解決原材料供應、生產效率、人手等各方面的問題”。今年，他們正在拍攝了一部有52集的紀錄短片《街頭大廚》，說這些街頭美食背后的故事。

廣州店引來了比長沙店更大的爭議。一些人認為它不夠“廣州”，另一些人則不理解為什么要把一個城中村復制到購物中心里。事實上，文和友在各種場合對“城中村”這個詞都表示過異議，他們更傾向的提法是“廣州老建筑”。

在7月一場由華南理工大學建筑學院和群島Archipelago組織的線上討論中，清華大學建筑學院副教授周榕評價說，文和友提出的模式此前在中國城市建設中沒有出現過，不是城市更新，而是城市更“舊”。由于個體敘事對同一段記憶的反饋不同，而共同體敘事很多時候是被切斷的，人們對它的感受也會不同。

雖然每件物品都是民間收集來的真東西，但這些東西從沒以這種方式組織在一起過，是一個非常主觀、同時高度壓縮的物象的堆疊，背后的基礎是消費和資本邏輯。

三個年輕人對這樣的評價不置可否。超級文和友的體量決定了它在每個城市只能開一家，全國最多二三十家。馮彬不掩飾他們想上市的想法，計劃每年多開一家店。能否把一座城市最核心的文化元素提煉出來，難有定論：“我們做長沙很懂，但做其他地方沒有那么懂。

我們也一定不是最有才華來做這件事情的人。”不過，關于備受建筑設計師和藝術家關注的城市公共空間問題，馮彬認為“大家都忽略了一個事情”，即它怎么活、怎么生存。“為什么在公共空間里面加餐飲？因為它可以讓我掙到錢，掙到錢之后我可以做更好的空間，要不然我怎么辦？”

雖然擴張速度越來越快，但文和友對外部資本的態度是開放而挑剔的。文和友的利潤率約為20%-30%。“一些人問，為什么你們會不缺錢？你們應該缺錢。我說很多人沒想清楚，其實資金利潤率是沒關系的，關鍵是資金的周轉效率。

我早上花5塊錢買了一個白菜，下午白菜做的菜就20塊錢賣出去了，把人工、水電、房租扣掉，我可能掙了5塊錢，你看著好像真的不多，但是我成本才5塊錢，而且每天都是這樣。”

除了去年退股的唐人神，文和友只在今年2月接受了來自加華資本的1億元融資。他們看中的不是錢，而是這家公司負責人宋向前的誠意，以及其在財務、內控、規范化上的能力——對于自由散漫慣了的這個團隊來說，公司化和流程化是必要的。

宋向前花了18個月，每個月都從上海到長沙找文和友溝通。入股后，文和友也請他作為股東，而非僅僅是投資人，每個月抽三天去長沙上班。

馮彬如今不再能像過去那樣的在宵夜和酒桌上就和哥們把事談成。“公司大了就沒有以前那么舒服，有很多專業人才進來，要制度化、流程化、要各種審批。總的來說是一件比較悲哀的事情，跟城鎮化似的。

“他每天11點上班，下午不停地與外部合作方、投資人以及媒體見面，晚上主持關于產品研發的頭腦風暴。如果不出差，十一二點左右會和文賓再去吃夜宵、喝酒。

由于團隊越來越大，文和友去年初從書院路搬到了下河街。最大的團隊是設計部。這是文和友的特色，他們會設計自己的字體，每個項目從概念效果圖到施工圖也都自己來，不找外包。如今這個團隊已從2016年公司注冊時的十幾人，增加到七十幾人。

其次是市場部。營銷預算占營收的2%。文和友策劃過不少展覽。比與湖南紅網新媒體集團合辦的《中國記憶 ：馬格南大師原作展》，與騰訊大湘網合辦的《長沙本色影像展》。除了《街頭大廚》，他們也拍過其它微電影。它們或多或少也都制造了話題，成為吸引注意力的一種方式。

這些被馮彬認為是文化內容，也是他們將自己稱為文化公司而非餐飲公司的理由。“我記得當初文賓還沒有多少錢時，他就拿幾十萬去投了一部話劇，長沙本地的一個文藝青年自己弄的這么個話劇。”他提醒我看看2016年2月文和友正式注冊公司時使用的全名：湖南文和友“文化產業”發展集團。

最近，馮彬在研究抖音小程序。一個是因為他覺得抖音這公司有意思，另一個是微信小程序很成熟，“別人干過的事情我們也不太想干”。在最理想的狀況下，使用者可以在線上獲得足夠的沉浸感，通過小程序逛街、玩游戲、看有趣的內容，想購物時也能一鍵下單。無論如何，它一定得是個內容有意思的東西。

文賓每天則還是工作十五六個小時。他對消費沒什么興趣，每個月開支不到2000元，租了個單身公寓。每天步行到公司后，就關在屋里異想天開。比如， 2萬平米的長沙超級文和友未來可以怎么做。

在采訪末尾，我們把馮彬當初問文賓的那個問題又拋了出來——你們的終極追求是什么——那肯定是改變世界"。馮彬說。他用一種神秘的口吻提到，“我們希望人的情感和生理可以完全分離，每天只用10秒鐘就可以解決生理需求，其他時間花在情感需求上面。”

讓人不受口腹之欲的束縛，這聽上去似乎正和餐飲行業的追求背道而馳。“所以說”，馮彬總結道，“餐飲是手段，文化才是目的”。

美食與資本，邏輯其實是相悖的

江天帆——餐飲業資深投資者

“站在一個美食者的角度來說，小而美是好吃的。但從投資的角度上看，餐飲企業要標準化、規模化。”江天帆說。“餐飲行業很難成為資本市場持續性的投資熱點。”

江天帆在新東方當過老師，后來擔任過鳳凰醫療CFO、華潤大健康產業基金CEO，如今最為外界所熟知的身份是獨立投資人。

投資人的身份之外，江天帆在吃上是個講究人。他聊到《中庸》里的一句話：人莫不飲食也，鮮能知味也。問及他幾次難忘的尋味經歷，都和下館子無關。

一次是十年前在巴塞羅那做交流學者時，他去菜市場要了些火腿老板棄之不用的西班牙黑毛豬火腿骨頭，用0.5歐元買了三個雞架，放在一起煮三小時，撒點青菜末、熬上生米粥。“那是個美妙的時刻。”他說。

另一次是去馬爾代夫釣魚。他意外釣上一條100多斤的大龍躉，用自己帶去的寧波邱隘雪菜和魚頭、魚骨一起爆香燉湯，魚皮、魚唇和魚眼睛用美極醬油煎燜，魚肉刺身。饑餓和興奮感令這場全魚宴猶如一次“靈與肉的碰撞”。

有一年暑假，他帶孩子們去威尼斯度假。早上4點，他們去逛早市，買到清早漁夫剛在附近海域捕獲的螃蟹和貝殼。回到酒店，用從國內背來的電炒鍋加啤酒和海鹽白灼了吃。蟶子吃不完剩下一大盆，他就把蟶子倒進冰桶里，加了一瓶上海糟鹵和幾包泡咖啡的白糖，放進冰箱。第二天一早，醉蟶子配上酒店自助餐里的燕麥粥，滿室生香。

在餐飲行業一級市場的投資上，江天帆很謹慎，只投過“阿春家”。那是2012年，他在西單偶遇這家賣蟹黃鮑魚生煎包的包子鋪。一只小生煎售價25元，每位客人限購一個，但有免費的泡椒鳳爪、辣椒炒釘螺、銀耳蓮子羹和豆漿可無限享用。江天帆說服老板接受投資，在北京東邊開兩家分店，一家在地鐵口，人流大但租金高昂；另一家在小區聚集區，偏于一隅，但租金性價比高。江天帆負責所有的軟硬件投資，老板負責日常管理，每天流水的一部分會給他作為投資回報。后來房租超過收入的30%，經營壓力陡增。地鐵口那家關閉，另一家改為家人和朋友的聚會場所，經營也就慢慢淡化了。

江天帆后來總結，“只要是以特色化、時尚化為賣點，不是為了滿足剛性需求而存在的餐飲，其生命周期可能就是2-5年”。相比其它行業，餐飲行業投資的一個特征是，凈資產再出售價值很低。“在進行財務測算時要先把五年作為一個生命周期，如果要實現30%的年化回報率，就意味著每年的ROE凈資產回報率要在50%以上。也就是說第一年投100萬，到第二年才能把本賺回來，第三年才賺到第一個50萬。”

生命周期短，就意味著投資的想象空間不大。投資人看重的兩個標準是PE和PEG。前者是股權價值（Price）和利潤（Earning）的比值，用來衡量估值水平，后者是本益比和企業增速的比值，用來衡量估值和成長性的匹配合理性。如果企業每年增速達到30%，PE 估值就是30倍。換句話說，投資這家每年業務保持三成增長的餐飲企業要花30 年才能收回成本。然而，能做到二三十年的餐飲品牌并不多見。

即便把目光投向二級市場，雖然人們總提到全球餐飲行業的規模已超過4萬億，但能夠上市的餐飲企業也少之又少。A股上市的有過同慶樓、全聚德、湘鄂情，其中湘鄂情已經倒閉。2012年，小南國在香港上市，市值最高時曾達28億港幣，如今跌至1.9億。輝哥火鍋同樣于港股上市，最初市值30億港幣，如今跌至6000萬港幣。

江天帆認為，從餐飲行業的增長邏輯來說，持續盈利原本就是困難的。要么是內生性增長，要不斷提高單店利潤——但客單價的突破受制于品牌基因和消費者的承受力，翻臺率的提升也很有限；要么是外延式擴張——比如今年賺了20萬，就拿它再開一家新店，用新店作為抵押還可以向銀行申請流動性資金貸款——但過于依賴杠桿的擴張，一旦遇到類似疫情突發這樣的黑天鵝事件，就可能使資金鏈斷裂，帶來毀滅性打擊。

關于外延性擴張的瓶頸，另一個例子是特許經銷商或區域代理商所面臨的高風險。今年8月18日，百勝集團與其在美最大特許經銷商NPC國際簽署協議，決定關閉旗下約300家必勝客門店。”當一個餐飲品牌做到加盟的時候，你就一定意識到它的毛利水平一定不高了。如果毛利水平高一定是自己干，絕對不可能加盟。當他已經能夠算得出毛利水平，而且還有一定不確定性的時候，他就開始要加盟，讓人來一起承擔這個風險。但一個特許經銷商能獨自開那么多家店，說明他一定加了很多的杠桿，依靠現金流貸款或供應鏈的延遲付款，一旦資金鏈發生斷裂，就做不下去了。”

江天帆看中資產的流動性，因此更關注二級市場。阿春家之后，他在餐飲行業的投資包括呷哺呷哺、海底撈和百盛中國等。有研究報告顯示，在中國餐飲消費中，30%是快餐，14%是火鍋，13%是川菜，6%是粵菜，4%是江浙菜，再是湘菜。這意味著，只有追求吃飽的主食類餐飲復購率才是最高的，它是剛性需求，且客單價低 ；而強調味道、環境、氛圍，卻并非主食類的餐飲，大部分人一年只會去兩三次。“滿足人們對于口味改善而消費的這種餐飲，都不適宜作為五年以上的長周期投資標的。”

2012 年“八項規定”的出臺也給餐飲消費的趨勢帶來很大改觀，追逐潮流的年輕人成為主力群體。江天帆概括了四種趨勢：時尚化、專業化、精品化和健康化。時尚化指的是餐飲品牌對于門店設計的追求，這一點無需多言。它實際上也構成賣情懷、講故事的組成部分。

一個典型例子是許爺剁椒魚頭，在肉松小貝風行后，這家餐廳推出了肉松咸蛋黃魚頭。和上海一度風行的珍珠奶茶火鍋、榴蓮火鍋類似，這種菜品設計更多是為打卡和拍照服務，很難談及復購率。

太二酸菜魚則是專業化、精品化的代表，SKU少，意味著品控和管理上會更高效，也更容易讓人印象深刻。健康化——調素食主義、計算卡路里、推廣少烹飪——納入這些概念的餐飲品牌也越來越多，比如新元素、Tribe。這成為白領身份的標簽，折射的是個人的教育水平、經濟水平和社會地位，而不僅是表面上所說的生活方式和生活狀態。

準入門檻低、同質化競爭嚴重、生命周期短意味著從長期投資的標準看，餐飲行業和醫療行業相比略顯弱勢。一切都回歸到可支配收入水平的問題。中國的醫療支出占整體比例可支配收入的比例只有9%左右，而在美國等地則超過20%，這意味著更大的想象空間。

從整合程度來看也是。美國三家醫藥企業占到醫療醫藥市場的75%，中國有3萬家企業，沒有一家市場份額超過5%。相比之下，餐飲雖然整合程度也不高，但中國恩格爾系數為28.2%，是美國的三倍。一切還是回到想象空間的問題。

不過，餐飲行業本身的融資需求也不旺盛。它的資金周轉率高，只要不擴張，就沒有尋求資本幫助的必要。不少創始人出身底層，營商理念以勤懇踏實為本，對資本運作也沒有很強的認識，很少有人會像互聯網企業那樣，天天談論上市。

有意思的是，餐飲的樂趣本身也和錢沒有太大關系。“好吃的東西不一定是貴的”，江天帆最偏愛的還是隱匿在街頭巷尾的平凡小館。在接下來的故事里也會看到，資本在餐飲故事里發揮的作用是有限的。更多時候，帶來不同的還是人的選擇和想法。

來源：芭莎男士