餐飲連鎖如何實現從0到10000家門店的快速突破（第一期）1

時間：2023-09-21 14:09:52來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

前言

幾乎每個餐飲老板都有“千家店”乃至“萬家店”的宏大理想，因為每個餐飲人心中都有一個屬于自己的餐飲帝國夢。依稀記得兩年前和成都餐飲圈交流時，其中一位老板說過這樣一句話“如果你旗下只有2、300家店門店，你都不好意思說出口”。因為那時恰逢以“小龍坎”和“小郡肝”為代表的成都餐飲連鎖品牌，正掀起川味火鍋加盟品類的狂潮。

據美團點評&餐飲老板內參發布《中國餐飲大數據2020》顯示，餐飲連鎖門店正在以3倍于整體餐飲的增長率擴張。一批已經擁有成熟的商業模型和良好品牌力的餐飲品牌，正以加盟模式更快速整合社會資源，實現品牌擴張、連鎖加速。華萊士門店數量過10000，正新雞排門店數量超20000+，二者各自在門店數量上遠遠超越肯德基和麥當勞在中國門店數量的總和。

連鎖品牌發展加速，穩步快跑，正在實現圈地為王。所以正新雞排市場已近飽和后，馬不停蹄的推出迭代項目“追妹小雞”。

新進餐飲如何實現門店從0到1，1到100、1000甚至10000的快速突破？本篇是繼上篇“毀三觀，樹新生”后的餐飲項目落地實操案例詳解，主要繞華萊士和正新雞排兩個案例從品牌、運營、供應鏈三個核心緯度展開深入剖析，盡最大可能的為各位讀者提供清晰的藍本。

華萊士超肯德基&麥當勞店鋪總和3倍

雖然華萊士沒有明確對外公布店鋪具體數量，官網也只是宣稱門店數量突破10000家。但截止2020年6月，在網上能夠查到的華萊士門店數量總和為14344家。其中單個城市門店數量超300的就有6個，分別是廣州市(465)家、深圳市(360)家、蘇州市(303)家、東莞市(393)家、重慶市(353)家以及福州市(313)。這6個城市的門店總和就達到了2187家，除去上述6個城市，其余店鋪分布如下：廣東省為1717家門店、山東省1044家、浙江省928家、湖北省877家、江蘇省749家、福建省735、河北631、河南614、安徽586、江西582、四川573、遼寧519、湖南510，陜西省273、貴州省236、山西217、廣西214、海南184、內蒙古160、上海138、云南128、吉林124、北京112、天津102、甘肅72、黑龍江71、寧夏43、新疆13、青海5家門店。另據投資界人士透露，截止今年10月華萊士的門店總和大約在16000家左右，如果這個數據屬實的話，華萊士還在保持每月400家門店的速度高速增長。

相信大家在簡單了解了華萊士上述數據后，無論是既有店鋪數量還是在這個龐大基數上仍能保持高速的擴張速度，都會嘆為觀止，覺得完全是開啟了“開掛人生”。為了把華萊士這個案例給大家剖析清楚，我們先以華萊士的發展歷程作為背景來闡述其跨越式發展過程中的重要三級跳或者叫做三個重要轉折階段。

華萊士從0到1的熱身

嚴格意義上講，這個階段還算不上跳躍，因為這個階段是華萊士品牌創立及單店模型的測試調整階段。這個階段相當偌大的池塘里多了一支小蝌蚪，至于這只大規模的飼養且還因價格便宜，所以廣受中國消費者喜愛。

華萊士創始人是華氏倆兄弟，當時第一家店創建于2001年。或許他們當初壓根沒想到，今天餐飲成了他們的主業，因為當時兄弟倆的主業是經營皮鞋店。一樓賣皮鞋，二樓空在那里，用不上，但也轉租不出去。和朋友聊天中，朋友告訴他們肯德基和麥當勞，做炸雞和漢堡生意很不錯。于是兄弟倆把二樓改成了炸雞店，快餐池塘里誕生了一只毫不起眼的小蝌蚪。可是誰也沒想到20年后，居然成了國內炸雞快餐的巨頭。

就像我在本刊上期《毀三觀，樹新生》文章曾寫過，所有餐飲創業者開店前都是雄心萬丈，夢想賺一個億。然而市場的殘酷就像無情的耳光在你毫無征兆的前提下啪啪在臉上想起。起初華氏兄弟的店還不錯，當對面開了一家德克士后，夢想就被毒辣的陽光烤炙得如同耷拉著腦袋的玉米苗。或許是基于溫州人先天經商的頑強拼搏能力，華氏兄弟面對德克士這樣的“正規軍”門前叫陣，他們做出了一個決定，沒想到這個決定反而成了日后生意做大的轉折點。兄弟倆采用低價促銷模式，選擇正面迎戰德克士，開啟了反守為攻的主動戰略。不管是那個年代還是當下，價格永遠是把屠龍刀。大批的顧客在華氏兄弟低價策略的吆喝下，紛紛開始對其“投懷送抱”。令華氏倆兄弟沒想到的是，這種低價的價格戰，讓銷售業績節節攀升，甚至超過以往最高銷售額。

這種殺敵一千，自損八百，以求自保的生意方法，至今每天都在餐飲行業上演，不但沒有削弱，反而愈演愈烈。只是在競爭更加殘酷和緯度升級的今天，更像自殺式行為。同樣上期文章寫過，在此不再累贅闡述，感興趣的讀者可以自行前往翻閱。

在這次和德克士的正面主動進攻戰中獲得了出乎意料的勝利，引起了華氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年進入中國后，開啟了高速發展之路。而麥當勞、德克士隨后也進入中國，生意一直都還是不錯。證明當時的中國對于這種炸雞和漢堡類西式快餐的接受度很高，另外就是他們三者都處于價格相對的高端，而這次針對德克士的價格促銷證明，低價格似乎更容易被中國本土老百姓所接受。正是基于華氏兄弟這次和德克士正面較量后的冷靜思考，為日后華萊士找尋到了發展所需的單店模型。在接下來的三年時間里華萊士開始導入運營管理系統、籌備配送中心，為走出福州奠定基礎。

華萊士從0到1的過程，也是眾多餐飲創業者都必須經歷的過程。只是很多人沒能完成像華萊士一樣從0到1的完美蛻變中途就夭折了，因為不是每個餐飲創業者都像華氏兄弟具備這樣商業的思維。就算些許創業者熬過這個歷程，但也很少靜下心去分析“死里逃生”的原因。要不就停留在劫后余生的竊喜里，或是分析后也是無法復制的個案。

華萊士從1到100的跨欄跳

2004年7月，華萊士收購福州愛德萊古街餐廳，標志著其向外區市場擴張的號角吹響。號角一旦吹響，猶如成吉思汗率領下的鐵騎，開啟了南下進攻，逐鹿中原的步伐。2005年5月，華萊士向福建泉州、廈門進軍，開始建立外區市場；2005年8月，華萊士向省外市場拓展，并逐步向全國發展。2005年12月，華萊士對外宣稱加盟店突破100家。僅僅一年的時間就完成了一個跨越式的發展，這背后又有哪些不為人知的秘密呢？

這個秘密就是華萊士在0到1的過程中，發現了低價是實現快速增長的有效武器。這種做法在戰略上可以歸納為戰略鐘模型。

戰略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，"戰略鐘"是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。這種模型一共有6種戰略，分別是：低價低附加值戰略、低價戰略、混合戰略、差別化戰略、集中差別化戰略、高價撇脂戰略，在此不做詳細闡述。

華萊士當初采取的就是第一種低價低附加值戰略。將價格定在肯德基價格的一半或更低，另外將提供兒童附加值的“游樂園”統統砍掉，降低附加值。基于這個戰略模型出發，降低經營面積，提升坪效。同時繞開肯德基的一線商圈選址策略，將店面下沉到社區商圈或者三線及以下城市，不僅巧妙的避開了與肯德基的正面短兵接觸，而且有效降低了店面租金成本。還通過削減SKU以達到提升人效的目的和降低管理難度和幅度。這一系列的組合拳打出后，華萊士開始進入人們的視野。只不過當時的華萊士并沒被競爭對手和餐飲行業乃至消費者看好，所以給予其“平價漢堡”、“山寨肯德基”等類似略帶貶義的品牌平價。

別人怎么看不重要，華氏兄弟或許已經明確的知道，勝利的曙光在向他們招手。于是在2006年8月，華萊士加盟品牌中心成立，標志著華萊士步入品牌化經營。每天招商電話應接不暇，到2006年12月底，華萊士快餐加盟店突破200家。

當時的華萊士以每年100家店的速度高速擴張，其實還有一個客觀原因的存在，在2010年前加盟這種商業形式在中國備受追捧。2002—2005年期間，我曾任職重慶一家火鍋連鎖企業的市場部負責人。那時候我所帶領部門其中一項職能就是負責品牌的招商推廣，當時我們也是以一年100余家的擴張速度高速發展。當然當時我所在企業加盟擴張速度，高出行同行平均值2倍左右。所以說當初華萊士也搭上了那個期間高速發展的班車，但也同樣屬于高于行業平均值狀態。當初我所在的企業和華萊士為什么都能高于同行兩倍的連鎖加盟擴張速度，不是在于招商人員的業務能力有多強，而是在于項目自身設計的差異性。

恰巧我當初所在的項目和華萊士還有幾個地方有驚人的相似。當時我所在的品牌屬于重慶火鍋，但是是細分出來的魚頭火鍋。同期在成都有一個全國很有名的火鍋品牌叫“譚魚頭”，估計很多人都有所知曉。當時的譚魚頭店面要求不低于1500平米，魚頭每斤售價為48元，而且主要在一二線城市發展，譚魚頭當初的模式和肯德基有點類似。針對當時譚魚頭的這一發展策略，我給所在公司提出了如下應對策略：首先，店面控制在500平米左右，其次魚頭的定價為16.8元/斤，再將將加盟客戶鎖定在地級市及縣級這兩個主要行政級別。今天想想，雖然不知道那時華萊士針對肯德基的策略，今天發現居然有異曲同工之處。

但是，這里值得一提的是當下很多餐飲企業都在對競爭對手實施降緯打擊，但是很少有餐飲老板將這個戰術的促銷手段升華到戰略層次去思考，并匹配相關資源去實施。這里根本問題在于創始人或其營銷公司是否具備戰略發展眼光和商業洞察能力。

同樣我們今天很多剖析某一品牌成功案例，但是是否照搬照學就一定有用呢？答案當然是否定的！因為，今天寫成功案例的營銷學說，往往為了夸大成功的一面，有意無意的掩蓋了成功品牌在創立之初不堪回首的心酸歷程。因為如果時間、空間這些因素發生了改變，同樣的成功路徑已不復存在。商戰如同真實的戰場，一旦作戰對象和作戰時間、作戰地點發生變化，就必須因時、因地制定新的戰略和戰術。

華萊士從100到1000、10000的撐桿跳

華萊士在福州站穩腳跟后，其創始人提出了一個新的戰略目標，那就是?要實現10000家門店的宏偉目標。如果繼續依托直營擴張，這個目標顯然是實現不了，于是華萊士選擇開放加盟。借助加盟商的錢和資源，實現目標的快速之路。

由于之前沒涉足過加盟，所以只看到加盟淺層次的美好。事實是加盟啟動后，一系列的問題顯現出來。不懂管理的加盟店，導致經營虧損，最終閉店。而賺錢的加盟店，發現炸雞、漢堡這塊蛋糕的巨大利益后，選擇脫離體系，自立門戶。

在分精力解決加盟發展和加盟體系管控的時候，內院又失火了。因為很多好不容易培養出來的直營門店店長看著華萊士高速發展的勢頭，似乎覺得老板“日進斗金”，于是紛紛都想辭職創業。

這些都是擺在華萊士面前的大問題，急需解決。如果說前面從0到1，創始人依靠敏銳的嗅覺發現了西式快餐在中國的機會。而從1到100印證了華萊士針對肯德基的差異化策略的可行性，那么如今擺在華萊士面前的就是如何解決加盟失控和內院失火。把這兩個問題解決了，就會實現下一步更大的發展。能很好解決這個問題，必將迎來新一輪的高速發展。

于是我們見證了華萊士2007年到2010年，僅僅三年時間店鋪總數量突破1000家，相當于每年近300家店的高速發展。和之前自己的發展速度以及和同期的同行相比較，這個速度無異于是撐桿跳。是什么讓華萊士得以迅速解決上述兩個問題？

既然大家都想掙更多錢，人人都有當老板，那么就用利益和體系去解決這個問題。華萊士導入了合伙人制度，對內將門店管理者、公司管理者、關聯供應商，只要所在崗位對門店有價值貢獻者紛紛通過入股的方式進行串聯，實現人人都能當老板，人人都能實現利潤分配。上圖是華總在一次公開分享會的時候展示的某個店的股權結構。這個店拿出30%的股權給予不同崗位的配股，比如店長可以持有8%左右的股權，區域督導可以持有單店0.5%的股權。在這套體系湊效后，華萊士對外資源也開放單店股權，用以吸納具有社會資源且價值觀相同的企業外的人加入股權體系。這些外部股權人加入后，也會華萊士帶來更多的社會資源，而且一人可以加入多店的股權，正是基于“錢散人聚”的道理，在一部分獲得實質的利益后，越來越多的人加入華萊士。

正是通過這套內外合伙人機制，把相關利益串聯到一起，讓華萊士能和幾萬人一起合伙做生意，實現從100到1000的撐桿跳，乃至為實現1000到10000保駕護航。

（下期預告：靠一塊雞排撐起20000+門店的正新），歡迎專注。

冷鏈服務業務聯系電話：13613841283