西餐界“蜜雪冰城”？性價比之王薩莉亞的連鎖經營思考

時間：2023-09-10 21:35:13來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

很多人對薩莉亞不陌生。一家常見的意大利快餐廳，樸素地分布于很多非核心地帶的商場負一樓，低調但人流不少。尤其在2022年，整個餐飲業哀鳴遍野，薩莉亞卻逆勢上揚，去年下半年營收和利潤率增長30%，股價更是創出五年來新高。薩莉亞的創辦時間是個“謎”，日本官網上寫的是昭和48年（1973年），但國內的廣州薩莉亞餐飲有限公司官網寫的是1967年。不管時間到底幾時，正垣泰彥把它從日本千葉縣帶向了世界。2003年6月，上海成立了第一家中國的薩莉亞。目前薩莉亞總共有1500多家門店，日本1000多家，中國400多家，新加坡29家，而且不開放加盟，只有直營。喜歡薩莉亞的人堅信一句話：比它好吃的沒它便宜，和它一樣便宜的肯定沒它好吃。性價比是它的王牌。

薩莉亞的打法是節約營銷、人工、房租等一切開支，把成本壓到極致。別說找什么明星代言，為了節省人效：

薩莉亞基本沒有外賣，只有個別城市的個別餐廳開通過外賣服務。即使過去三年最難的時候，薩莉亞也沒有開放過外賣。這使得它也沒能躲過虧損。

2020財年，薩莉亞營收1268億日元，同比下滑19%，凈虧損34.5億日元。

2021財年，薩莉亞盈利能力好轉，營收小幅下滑，為1265億日元，營業利潤為17億日元，扭虧為盈。

2022財年，各大城市重新開放線下就餐，薩莉亞營收迅速回血至1442.75億日元，同比增長14%，凈利潤56.6億日元，是2021年同期的3.3倍。其中，中國市場貢獻最大。

《薩莉亞革命》一書，描述了正垣泰彥對于連鎖的思考：“連鎖的本質并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平、但仍可以產出足夠多利潤的店鋪”。換句話說，正垣泰彥認為，好不好吃不是最重要的，讓顧客覺得“有再去的價值”就好了。

薩莉亞到底賺不賺錢？

薩莉亞怎么把摳做到極致？

能復制薩莉亞的模式嗎？

薩莉亞的“極致性價比”法，或許可以為當下的中國餐飲連鎖店的發展，提供一些經營思路。

直至上世紀末，大家對西餐的認知仍舊是儀式化的，因為多數人沒有正兒八經吃過。高檔的陳設，搖曳的燭光，悠揚的古典樂，就像英劇《唐頓莊園》那樣，西裝禮服，紳士淑女，四目相對，連杯盤的擺放都極端講究。更重要的是，如果你在西餐廳撩妹，證明你大概率已經混出了人樣。從明治維新到20世紀六七十年代，日本人對西餐的認識大體就是這樣，不管你是真精英還是偽中產，西餐廳對日本人而言，就是一張圈層的入場券。持這種認識的人，當然也包括薩莉亞的創始人：正垣泰彥。正垣泰彥大學時代學的是物理，后來陰差陽錯地愛上了餐飲，最后干脆退學專心開店。最初正垣泰彥想把薩莉亞打造成一家高檔西餐館，店面精致豪華，全是昂貴菜品，吸引有身份的中產慕名而來。但現實很快給他澆了盆冷水。正垣泰彥急了，是不是自己的西餐不對胃口？于是他開始了“本土化”改造，包括引進日本料理和燒烤，用更多的品類吸引顧客。然而生意依舊沒有起色，混合東西方菜品，反而讓薩莉亞顯得不倫不類，既不高檔，也不便宜，在顧客心中沒有存在感。背后的根源在于，薩莉亞最初的門店開在千葉縣的一座菜市場里，這個選址決定了薩莉亞不可能走高端路線。因為薩莉亞的競爭對手不是別的餐廳，而是菜市場攤販。你的食材都是從攤販那兒買的，價格多少，顧客都一清二楚。他們平時也從菜場買菜，憑什么愿意多花冤枉錢，去吃以同樣食材做的“高級貨”呢？再說了，有誰撩妹會選擇去菜市場？即便拖家帶口周末聚餐，也得挑個像樣的商場啊。正垣泰彥無奈接受現實，除了降價，別無選擇。起初降價30%，還是無人問津，然后是50%，依舊門可羅雀，最后咬咬牙，直降70%，顧客如潮水般涌了過來。經過一番折騰，薩莉亞終于找到了生存之道，那就是：低價。從此薩莉亞有了個響亮的外號：窮人的西餐。自1996年起，日本陷入經濟危機，市場寒冬下，餐飲業遭受大洗牌。當餐館陸陸續續倒閉的時候，薩莉亞卻在這段時間里大舉擴張，從1998年到2003年，薩莉亞的規模以每年新開100家店的速度瘋狂增長。2003年，薩莉亞進入中國市場，在上海開了首家門店。更為難能可貴的是，即使在經濟最不景氣的時候，走低價路線的薩莉亞仍保持著20%的利潤，展現出強大的穿越周期的能力。不僅如此，薩莉亞仍嫌自己貴，還在繼續降價。近三十年的時間里，薩莉亞中國餐廳的焗飯價格從30元降至18元；意大利火腿從36元降至18元，如此高的性價比，把整個西餐行業都給卷麻了。當日本步入老齡化與少子化社會，正垣泰彥卻認為，薩莉亞的核心定位始終是家庭餐飲，他希望更多人來薩莉亞聚餐，而不僅僅是吃一頓“快餐”。所以薩莉亞的套餐以量多實惠而聞名，給餐廳帶來源源不斷的人氣。薩莉亞能有如此超高的性價比，只能證明一點。這是一家對自己夠狠的企業。狠人都愛整活，對薩莉亞而言，最好的整活方式就是把成本往死里壓榨。薩莉亞是怎么做到的？首先從選址開始。薩莉亞從不選擇高檔購物中心或商業街，寧可把店開在犄角旮旯處，早期在日本的時候，薩莉亞大多選擇在偏遠的地方開店。即便來到中國，薩莉亞也很少選擇市中心的大型購物中心，而是在不太知名的商場落腳，既獲得了穩定的流量，也能節約一大筆租金。薩莉亞的裝修不值一提，除了low，你可能無法用別的詞來形容。有時候薩莉亞甚至會直接沿用上一家餐廳的裝修，這樣又把裝修費給省了下來。其次來自食材。薩莉亞所有食材原則上全部自產自銷。它在全球總共有七家工廠，其中六家在日本，一家在澳大利亞。前者提供基本食材，后者提供肉類與乳制品。進入中國之后，考慮到地緣與政策等原因，薩莉亞才不得不與第三方合作，包括一家上海公司與一家內蒙古企業，分別為薩莉亞提供乳制品和肉制品。但無論你與誰合作，基本宗旨都不變，那就是摳。所以做薩莉亞的供應商，大概率不是一件幸福的事。由于農產品價格會不斷波動，薩莉亞會提前與農戶簽下協議，在未來5—6年內以約定的數量與價格采購，這就避免了農產品供應的不穩定性，也讓薩莉亞的采購成本相對固定了下來。除了在供應端發力，薩莉亞在提升經營效率上更是無所不用其極。衡量餐飲店經營效率的一個重要指標是翻臺率，而翻臺率取決于上菜速度。薩莉亞的翻臺率堪稱業內一絕。如果你在薩莉亞點15道菜，只需10分鐘就能把菜上齊。在日本薩莉亞餐廳，每位顧客平均的逗留時間只有15分鐘，比麥當勞肯德基都要短。薩莉亞能保持高翻臺率的原因，首先來自它的中央廚房。薩莉亞是最早引進中央廚房模式的西餐廳，所有原料先在中央廚房加工，然后做成半成品送往各門店。有了中央廚房，薩莉亞就有了統一的采購方式。由于采購量大，對于上游供應商享有一定的議價權，可以把采購價給壓下來。中央廚房還節省了門店的后廚面積。通常情況下，連鎖餐飲店的面積至少要250㎡，留給后廚的至少得60㎡。而引進中央廚房之后，門店面積僅需150㎡，留給后廚的面積則減少了三分之一。另外，由于后廚程序變簡單了，廚師人數與加工時間也相應減少了。為了進一步降低成本，薩莉亞在后廚環節還進行了一系列改善，比如使用專門的番茄切割機，一秒鐘就能把番茄切好。還有加熱速度奇快的鋁熱鍋，比普通鋁熱鍋的加工時間減少了三分之一。除了以上這些，薩莉亞還會通過改進產品來節省時間和空間。比如招牌意面，最早采用的是干面，這種面需要專門的設備烹煮，不僅耗時且出品也不穩定。于是薩莉亞將干面改為冷鮮面，只需很短的時間加熱，而且不再需要煮面設備，進一步為門店節約了成本。在壓榨生產成本的同時，薩莉亞也在絞盡腦汁提高服務效率。理工男創辦的薩莉亞玩不了情調，可計算起人效來卻比AI還要精明。日本薩莉亞服務人員有一個恐怖的指數，叫做每秒價值，即員工每秒鐘值多少錢。經測算為0.22日元。按照這個標準，如果每個服務員每天能節省10分鐘，一年能為公司節省157億日元。為此，從后廚到服務員，薩莉亞對所有工作人員提出了嚴格的要求。比如服務員上菜不能用托盤，直接用手端菜。因為托盤的效率并不比手更高，而且還得花錢買，使用托盤的服務員得花26.8秒端一盆菜，而不用托盤的服務員只需18.2秒。為了節省清掃的時間，薩莉亞還推出了一種特別的拖把，拖把上裝有自動加水器，這樣就不用工作人員來回打水了。對拖地的方式，薩莉亞規定必須用U字形，以避免重復勞動。哪怕在最上游的收割環節，薩莉亞也把降本增效發揮到了極致。農業收割費時費工，薩莉亞直接把卡車開到農田里，哪怕毀掉一部分種植面積，也要把效率提升上來。把車子開進農田，是為了讓農民完成收割后不必進行預包裝，而是直接由車子運往工廠，這樣又省了一道環節。為了提高農民的工作效率，薩莉亞對他們在田間地頭的勞作也有詳細計算。干了多久，干了多少活，甚至連彎腰的頻率和幅度都被記錄在案，只為讓他們的動作更快一些！從以上這些細節中，你應該能感受到一家日本企業變態的掌控力。把成本摳到每一根毛細血管，把效能精確到每分每秒，不允許你有絲毫浪費和多余的動作，從頭到尾，由內而外，薩莉亞把自己打造成一臺效率收割機。這哪里是薩莉亞，分明是餐飲界的豐田啊！沒錯，薩莉亞成功的背后，是日本精益制造的輝煌，它曾令日本傲視全球。總有人問，薩莉亞學得會嗎？表面上看，薩莉亞的作業很容易抄。在B端，體現為封閉式供應鏈、中央廚房、以及從后廚到服務的大量簡化操作。在C端，則通過降低客單價+提高翻臺率+聚焦核心大單品，最終成為領域里的品類殺手。但問題在于，這樣的總結很容易掉進了一個陷阱，那就是刻舟求劍。薩莉亞有這些優勢都沒錯，但它們的形成與積累卻離不開時間與機緣巧合。舉個例子，薩莉亞很少打廣告，在日本開店都喜歡開在偏僻的地方，當時也沒有外賣平臺，這種開店策略在今天看來不啻于自殺。那為什么薩莉亞的生意非但不差，還越做越好？最關鍵的原因來自于三點。第一點前面已經說過，日本經濟蕭條，大家勒緊褲帶過日子，消費降級，客觀上為薩莉亞這樣的廉價西餐帶來了龐大的需求。而且那個時代意大利菜并不普及，少數餐館價格昂貴，一般人根本吃不起。而薩莉亞的價格優勢又顛覆了人們對西餐的認知，以至于幾乎不用打廣告，也不需要在市中心開店，就能吸引大批顧客。最后還與薩莉亞的基因有關，薩莉亞是一家誕生于菜市場的意大利餐廳，對來自供應鏈的壓力有著超乎尋常的敏感，這也迫使薩莉亞之后不斷加強供應鏈建設，確保將核心資源牢牢掌握在自己手里。是特殊的環境與時代，為薩莉亞提供了成長的土壤。薩莉亞的成功，讓我想起了另一則被人津津樂道的案例——豐田。豐田車當年殺遍全球，據說就是由先進的生產方式決定的。豐田車廠在降低成本，減少浪費，提高效率方面令全球車企望其項背。自那以后，美國人、中國人、韓國人，甚至德國人紛紛去豐田車廠學習，想從中習得豐田成功的秘訣。結果他們卻發現，即便把豐田車廠的操作規范全部抄下來，把豐田的工程師高薪挖過來，自己和豐田的差距還是那么大。問題究竟出在哪兒？因為決定豐田生產效率的，不光是那些看得見的操作流程，還有特殊的生產環境。比如豐田的供應商大多集中在豐田工廠附近，他們與豐田有著千絲萬縷的聯系，甚至還交叉持股，可隨時隨地響應豐田的要求。即便是豐田生產方式本身，也不是你全部抄過來就能學會的，因為它本身也經歷了漫長的迭代，有無數細節難以言說，連豐田自己人都講不清楚。所以，倘若你一味用“便宜”或“效率”來概括薩莉亞的成功，你充其量只能看到它的一面。而它的另一面，則是一個時代的縮影。那是島國工業的驕傲，內卷社會的高效，以及廣大窮忙族廉價的快樂。卷不死的薩莉亞，還將繼續一路狂奔。編輯：伊娜責編：艾暄 - 小彩蛋 - 聰投組建了媒體轉載群，如有轉載需要，請添加小編微信【fanxiaocom】，入群前請【備注新媒體名和姓名】商務合作、推薦書籍請聯系聰明牛牛【微信congmingtzz1】，添加備注來意+機構名點擊下方讓我知道你在看喲

冷鏈服務業務聯系電話：13613841283