一直以來，高端酒店餐飲都是以佼佼者的姿態出現在餐飲行業。無論是著眼精品化、創意化的中餐產品，還是聚焦專業化進程的西餐產品，高端酒店餐飲都有不錯的表現。然而，在過去的5至8年間，隨著社會餐飲的規模化、多往日的榮光？

高端酒店餐飲的優勢主要表現在四個方面：一是擁有相對履歷豐富、具有多元化思維和過硬技能的出品團隊，二是有系統且嚴格的出品標準，三是有較為成熟的供應鏈體系，四是擁有較為成熟的服務理念。這四個方面的優勢在10年前曾讓很多社會餐飲企業望塵莫及。

但在最近的10年，趕超上來的社會餐飲企業卻成為高端酒店的競爭者。在此過程中，利潤率的降低、專業人才的稀缺使得很多酒店餐飲不得不依靠價格戰來贏得市場，不得不以降低服務的細致度來彌補人力的不足，也不得不用更為保守的態度來面對消費者品位的變化和競爭者的挑戰。久而久之，高端酒店餐飲的光環開始暗淡，優勢逐漸減弱。

這正給了社會餐飲企業根據新時代消費者的需求和多變的市場形勢打造自身優勢的機會。于是，他們不斷打通新的空間場景、不斷豐富個性化服務、持續引入新科技應用，供應鏈建設也更加貼近市場，這些都是社會餐飲企業“彎道超車”的關鍵。

臨的局面更為復雜。為了生存，很多酒店不得不放下身段，加入做平民化餐飲甚至是快餐的隊伍。微薄的利潤也讓很多高端酒店在餐飲成本控制方面的劣勢顯露無遺。這“進也不是，退也不是，停滯不前更不是”的復雜窘境，只能用三個字來感嘆：“太難了。”

難歸難，再多的慨嘆也無益于化危為機。知名商業顧問劉潤曾提出：在這百年不遇的大變局中，“創造性地降低成本”或用“創造更高的價值去解決更貴的問題”，大概率是企業突破困境的新趨勢。這樣的邏輯，或許也適用于高端酒店餐飲的改革。

員工生產“金陵大肉包”，一方面實現自己在現金流方面的自救，另一方面也滿足了非正常情況下市民的需求。繼金陵之后，很多高端酒店也學習這個模式制作自己的面點和特色餐食，甚至照搬“大肉包”項目，但大多數效仿者都沒有達到“金陵大肉包”的“持續性效益”。

反思原因，不難發現，高端酒店如果利用自己原有的供應鏈體系制作產品，其食材成本必然高于社會餐飲競爭者，如果再算上廚師團隊的人工成本，那又是一個得不償失的局面。在此，跳出原有的酒店模式，創造性地降低成本就成了可行之法。比如支撐“金陵大肉包”獲得持續成功的原因是金陵飯店集團旗下食品板塊的子公司用工廠化模式生產“金陵大肉包”，并與盒馬生鮮合作推廣。工廠化生產和聯名合作所帶來的規模效應讓單個大肉包的成本大幅度降低，從而支撐著“金陵大肉包”以合理的價格和出眾的品質滿足消費者的需求，再加之金陵飯店的品牌效應，“金陵大肉包”很快成為南京甚至是更廣范圍內的特色產品。

另一個方向是提升產品價值。在這一點上，米其林餐廳的一些評定標準或許可以為高端酒店餐飲提供參考。餐飲界資深業者陳亞琳介紹，獲評米其林星級的餐廳需要具備以下優勢：高品質的食材、廚師對味道和烹飪能力的駕馭能力、料理中所展現的餐飲個性、出品的穩定性、葡萄酒的配置、服務人員專業且富于魅力的服務。

試想如果用這6個共性標準來衡量目前酒店餐飲的“高端性”，能夠達標的并不在多數。高端酒店餐飲之所以不能夠像米其林餐廳一樣創造足夠的高端價值，其根本原因在于酒店缺乏應有的敏捷度。例如在一些稀缺和特有食材的獲取方面，酒店供應商體系看上去“大而全”，卻很難做出快速反應。縱使供應商能夠拿到相應的食材，也會因為規模問題難以支撐大宗采購所帶來的成本。更何況酒店管理團隊和業主方針對一些新產品的開發是否能達成一致意見，也是一個未知數。

相反，專注一個個細分領域的社會餐飲企業，不僅動作快，并且在一個區域可以開很多家門店，從而在一個細分領域實現規模優勢。對于社會餐飲企業這一方面的優勢，一些酒店經營者也注意到了，并開始提出“把餐飲做小”的概念，也就是在酒店管理公司旗下成立專注于各類風味餐廳的餐飲管理公司。這樣一來，高端酒店內的餐廳就變成了一個個開在酒店內的連鎖餐飲門店，它們會以獨立餐廳的視角去觀察市場、服務客人，而非視自己為酒店內配套的“餐飲部”。如此，酒店餐飲的競爭力便會加強。

從一些高端酒店的實踐經驗來看，化整為零后，可以最大限度地提高餐飲板塊對于市場變化的敏捷度。一個個敏捷的小單元形成充滿活力的“聯盟”，從而盡可能地發揮規模效應。

在復雜的環境中，高端酒店走社會化餐飲之路，并不是一條在原有結構中的修正之路，而是一條重塑經營方式的“進化之路”。

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