鍋圈，成也疫情敗也疫情。

文｜蘇黎

出品｜零售公園

楊明超本來是有一份鐵飯碗的，1994年鄭州大學的中文系大學生，到哪兒都很吃香，但他并不安分，大膽扔掉鐵飯碗，辭職下了海，從此，江湖上多出一位餐飲老炮兒。

2005年前后，鄭州最大的露天夜市叫“黑老婆”，招牌菜是一道螺絲大蝦，黑老婆一年最高做到過三億規模，一時間風靡全城，這是楊明超在餐飲路上的最早嘗試。

可惜，后來遇上當地整治露天燒烤，黑老婆被整治沒了。

楊明超轉戰火鍋賽道，花兩年時間讓“小板凳火鍋”火遍大江南北，幾乎一夜之間，鄭州“擺滿了”小板凳，巔峰時期，小板凳火鍋最多開到1000多家。

可能是疏于商標的管理，山寨品牌層出不窮，在各地冒頭，楊明超和他的小板凳再次敗北。

作為連續創業者，楊明超當然選擇繼續嘗試，背靠茅臺，楊明超用了四年時間開出第一家鍋圈零售門店，依托加盟模式，鍋圈食匯擴張至近萬家門店，成為新零售最大的一匹黑馬。

楊明超做過啤酒代理、賣過烤魚、開過火鍋店，在餐飲這門生意上折騰了十幾年，動態路線基本是高起高落，攻城略地很快，倒下的速度也很快。

這一次，鍋圈的開局仍然很高，比如，達成同樣的體量，對比蜜雪冰城二十多年的謀篇布局，鍋圈自成立之日算起，還不到6年。

如此瘋狂地進擊擴張，難免讓人擔心鍋圈的結局。

鍋圈，為港股開鍋

去年，鍋圈食匯首次實現盈利，凈利潤為2.41億元。扭虧為盈后，鍋圈食匯向港交所遞交了招股書，擬在香港主板掛牌上市，聯合保薦人為華泰國際和中金公司。

鍋圈算得上是資本的“寵兒”，共計完成七輪融資，除了未披露金額的戰略融資之外，融資總金額將近30億元，投資方不乏IDG資本、天圖資本、招銀資本、茅臺等大牌投資機構。

最開始，鍋圈切入的是餐飲B端市場。

楊明超在小板凳火鍋發展火熱的時候，就說過“我們不是做火鍋的”，那時，他已經萌生了向火鍋食材上下游供應鏈滲透的念頭。

在餐飲業摸爬滾打過，楊明超深知火鍋食材供應的痛點，從火鍋店背后的供應鏈切入，注冊了河南鍋圈供應鏈管理有限公司，將公司定位為B2B經營方式，主要給飯店提供食材供應。

彼時，公司還在對標美國餐飲品牌 US Foods，鍋圈立志成為“中國家庭自己的 US Foods”。按照US Foods的發展路徑，鍋圈要做的是不斷擴大經營品類，加上收購、并購等方式，完善自己的供應鏈。

由于鍋圈剛成立不久，沒有足夠的實力，不適合這種“重資金”模式；也打不過千味央廚這類專注“中央廚房”的老牌公司；加上對庫存積壓、商品損耗的風險抵抗能力較弱，綜合考量風險和利潤空間后，鍋圈轉向了C端的餐桌。

走向C端之前，楊明超多做了一個動作。眼看B端市場不起量，楊明超索性把后端的資源打包，在鄭州最大的凍品和調味品批發市場信基批發市場開店，做凍品食材批發生意。

隨著終端渠道的發展，2017年，鍋圈開始搭建自己的終端渠道網絡，在鄭州開出了第一家鍋圈食匯門店，并且有著非常樸素的初心：希望讓消費者人均花不到50塊錢就能吃上一頓地道的火鍋。

楊明超指揮鍋圈“農村包圍城市”，通過前期的供應鏈體系搭建，提高了冷鏈能力，鍋圈把產品賣到縣級、鄉鎮，在這些城市加盟圈地。

帶來的效果也不錯，2020年超過四成的收入都是縣級市、鄉鎮一級的加盟門店貢獻的，其中縣級市貢獻了31.9%。

只是，鍋圈的供應鏈及冷鏈物流能力還是偏弱，冷凍過的食材比不過堂食的新鮮，消費者的消費體驗并不好，鍋圈門店數量增長緩慢，兩年時間才積累了500多家門店。

鍋圈真正的轉折點是疫情爆發。

疫情之前，鍋圈所在的賽道并沒有那么性感，吃火鍋講究的是熱鬧氛圍，大家一起出門吃火鍋可以搞搞社交、增進情感。

疫情之后，消費端的需求就變成了在家吃飯，當其他需要堂食的火鍋店忙著自救的時候，鍋圈抓住了縫隙迅速崛起。成本優勢和火鍋到家服務，讓鍋圈得以和其他火鍋企業拉開了價格差距，訂單量驟增，會員數量也高速增長。

慢慢地，資本市場注意到了鍋圈，當然也包括鍋圈想要講述的全新且脫俗的資本故事：在家吃飯。

鍋圈斥資百萬，聘請了研究機構弗若斯特沙利文開創了一個全新的“在家吃飯行業”，主打一個在家吃火鍋，一站式解決在家吃飯餐食問題。招股書里，“在家吃飯”更是被提及223次。

受益于疫情，2021年底，鍋圈的門店數量直接飆升至6868家；2022年底，總門店數量更是到了9221家，復合年增長率高達46.4%，鍋圈進入“萬店俱樂部”是早晚的事。

要知道2022年是中國餐飲業最艱難的時候，不少餐飲企業死在了冬天的寒風里，而鍋圈洋洋灑灑新開了2631家門店。

三年疫情期間，靠著瘋狂擴張，鍋圈的整體營收呈現持續增長態勢，2020年—2022年，鍋圈總營收分別為29.65億元、39.58億元和71.74億元，增長率由33.5%上升至81.2%，也正是靠著規模，鍋圈實現扭虧為盈。

病毒式擴張，難管加盟商

鍋圈堪稱是火鍋界的“蜜雪冰城”，近萬家門店幾乎全部采用加盟制，只有5家是自營。

為了快速占領家庭火鍋市場，楊明超從一開始就沒有自己投錢做直營門店，而是面向全社會開放特許加盟模式。

在鍋圈食匯的官網上，可以看到“創業更輕松，沒有經驗也能輕松開店”的宣傳語，還有不收加盟費的優惠政策，這吸引了很多創業者加盟。

憑借加盟商，鍋圈開店速度翻倍增長，實現病毒式擴張。據窄門餐眼數據顯示，鍋圈食匯門店數量目前在國內餐飲行業排名第八，超過了麥當勞、星巴克和瑞幸咖啡這些知名品牌，而排在鍋圈前面的，客單價都不及鍋圈。

可以說，加盟商就是鍋圈最大的客戶，也是鍋圈的全部江山。

過去三年，鍋圈向加盟店銷售產品的收入占比總營收的98.2%、94.2%和90.3%，這就導致鍋圈的業績嚴重依賴加盟門店的擴張和銷售情況。

要想企業穩定發展，如何管理加盟商就變成了一道必答題，否則就會一著不慎滿盤皆輸。

鍋圈采取了一些手段，比如：

在品牌形象方面，鍋圈對加盟商進行統一指導，在員工培訓、門店布局、產品展示、庫存管理、定價等方面，要求加盟門店保持一致。

在渠道方面，鍋圈建立了數字營銷對接加盟商，通過數字化手段將現金流和信息流直接攥在自己手里，包括投入資金、存貨管理、門店運營、會員信息及相關供應鏈信息等。

但事實上，鍋圈食匯的門店各自為戰，甚至不停地內卷，只為了存活下去。

都是加盟商，彼此之間的形象相同，鍋圈總部給加盟商提供的營銷活動又基本一樣，注定了鍋圈門店之間沒什么差異性。

假如加盟門店彼此之間的距離合理，大家都能賺到錢自然沒什么沖突，但問題就在于鄰近區域內，鍋圈開了太多門店，對單店收益造成了影響。

鍋圈各個省市的開店數量被分成了五檔，有些城市的門店處于過度開放狀態，有些則還有較大的紅利，比如小縣城的門店就少一些，也沒有盒馬、叮咚買菜這些大平臺的積壓，加盟商的日子相對好過。

杭州的一位加盟商就吐槽，鍋圈的工作人員口頭表示過有保護協議，3公里內只允許一家加盟，但自己開店后發現，周邊5公里內有十幾家鍋圈，生意不好最后只能虧損轉讓。

要想提高店鋪的銷量，加盟商自己得投錢做營銷，杭州這位加盟商附近的加盟店，就出現過店主自己每天搞一毛錢一份的特價牛肉進行引流，有投訴到總部的，不過也沒啥用，各人賺各人的錢罷了。

鍋圈招股書中甚至明確提及，加盟門店的成功與否主要取決于加盟商本身的運營能力。

同時，鍋圈總部為了控制成本只提供商品，規定加盟商必須從鍋圈進貨，但是至于切割、散裝、包裝等工作需要加盟商自己搞定，部分食材也不是統一采購的，這些不僅埋下了食品安全衛生的隱患，還將開店風險間接轉給了加盟商。

奇怪的是，鍋圈加盟商的閉店率并不高，只有3%。

這當然不是因為經營狀況良好，鍋圈的督導會對經營不善的門店做心理輔導，夸張點說有洗腦搞傳銷的意味，“你還有很大提升空間”、“不是我們品類不行”、“再堅持一下”，有些門店即使虧損還能得到“再開新店”的勸說。

加盟商畢竟做的是小本生意，盤一盤自家店就行了，真正的壓力其實是回到鍋圈這里的，怎么平衡好規模和單店效益之間的關系？

鍋圈的一切都是靠規模撐起來的，加盟商賺不到錢，不會傻到被幾句話忽悠就繼續傻乎乎地開店，單店效益提不起來，也吸引不了更多的加盟商。

數據表明，鍋圈的加盟速度變慢了，門店增長開始放緩。2020年—2022年，新增的門店數量分別為2883家、2762家和2631家。

鍋圈的門店增長在疫情期間尚且下滑，疫情之后的增長是可以預見的，這意味著鍋圈擴張可能已經觸及天花板。那么，鍋圈的營收增長大概率會同步放緩。

在家吃飯，是不是一門好生意

鍋圈成于疫情，很難說，會不會敗于疫情。

疫情紅利，鍋圈是沒有機會再吃到了。

單就在家吃飯這條賽道而言，規模并不大。2021年中國餐飲市場規模為8.9萬億元，同年，在家吃飯餐食解決方案的市場總收入為2903億元，僅僅占了3.26%。

在未來，在家吃飯是不是一門好生意？還能受到消費者多大程度的青睞？甚至，在家吃飯是不是一個偽概念？這些投資人和楊明超自己都沒法回答。

扭虧為盈后申請上市，鍋圈不免會被人猜測是不是為了圈錢，投資機構后期退出則必然是既定的事實。

招股書里，對于募集資金目的，鍋圈是這么說的：“我們的品牌推廣及營銷工作可能會產生大量成本，而我們在銷售及營銷方面的努力可能不及預期。”

這表明上市之后，鍋圈還會繼續在廣告營銷上花費巨額資金。

此前，在2021年，鍋圈的銷售及分銷開支達到了6.29億元，同比增加186%，其中，廣告和推廣開支為1.85億元。

相比之下，同年的研發成本卻只有350萬元，過往研發投入最高的也不過1000萬元，遠遠低于市場推廣花銷。

火鍋生意的護城河本來就不高，食材換來換去也就那幾樣，鍋圈的營收支柱火鍋已經出現增長疲軟現象，對總營收的貢獻一路走低，近三年的收入占比分別為81.9%、79.7%和75.8%。

火鍋和燒烤二者都很適合聚餐，需要的食材也容易實現規模化生產，保質期也更長。不過，局限性也顯而易見，季節性很強，有著淡季和旺季之分。

所以，鍋圈的生意受季節性的影響很大。

鍋圈又陸續添加了中西餐、預制菜、生鮮食品這些品牌，從一家火鍋燒烤食材超市發展成了一家復合型的食品購物平臺。

隨著終端渠道的擴大，鍋圈的SKU不斷更新，鍋圈拋棄了火鍋食材冷凍冰柜，將其整合成一種垂直于火鍋食材的超市連鎖業態，鍋圈也轉為更高集約度的產業型貿易。

不難看出，在產業布局上，鍋圈路子走得很野，這和楊明超的觀點吻合：行業的增長來自于對細分賽道的準確判斷，只要發現一個潛力賽道，鍋圈就重資產投入，哪怕風險大，只要投得多，其中一兩個失敗了也沒關系。

但在營收70億元，才賺了2.41億元的現實面前，鍋圈沒法任性。哪怕是萬店規模，鍋圈也還是賺不了錢。

萬店規模，對鍋圈來說更像是泡沫般的絢爛，空有華麗的陣營，實力卻一言難盡，加盟商處于放養狀態，能得到的支持很少，卻付出了不成正比的努力。

本質上，鍋圈做的生意是生鮮電商的生意，火鍋、燒烤涉及的食材都是凍品，對新鮮度要求很高，盡管鍋圈早早就布局了供應鏈，但在盒馬、叮咚買菜面前，可以切入的太過垂直、太過小型，賺不到什么大錢，也抵抗不了這些大廠的擠壓。

在家吃火鍋，消費者第一時間想到的，更多還是綜合生鮮平臺，可以挑選的種類眾多，還可以搭配其他想吃的，一個大平臺就可以輕松解決在家吃飯的所有問題。

或者，沒事下樓走兩步，無論大小商超的冷凍柜里總有各種肉丸子、蟹排等，也有火鍋底料銷售。

鍋圈想要走出與生鮮平臺、商超截然不同的第三條路，顯然不是一句在家吃飯就能做到的，資本市場上眼花繚亂的故事太多了，早早就夭折的也很多，很多公司都上市即巔峰，股價和市值的最高點永遠停在了上市的第一天。

想要真正坐上消費者的餐桌，鍋圈還有很長的路要走。

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