編者按

中國人能否做出自己的高端化妝品品牌？2003年創立的本土品牌林清軒，通過艱難的探索，對這個問題初步給出了肯定的答案。

文 / 重構零售實驗室

2018年“雙十一”當日，林清軒全渠道銷售額超過5000萬元，線上客單價約500元，線下客單價達780元，與諸多一線大牌不相上下。其中，林清軒的明星產品——定價597元的山茶花潤膚油，當日全渠道銷量超過5萬瓶，在經過天貓大數據論證、50家媒體評審團推薦產生的11月10日天貓“潮流精華液榜”中，山茶花潤膚油位居第一，就國產品牌而言這還是第一次。

這是一場始于四五年前的變革帶來的結果。不同于自帶互聯網基因的新創品牌，林清軒的轉型是一個傳統零售品牌升級成為中高端新零售品牌的艱難過程。在此期間，創始人孫來春的種種決策經受了來自員工和合作伙伴的無數次質疑，公司經歷了顧客流失、高層離職、渠道關店、業績下滑等一系列轉型陣痛。在外人看不見的地方，孫來春帶領林清軒打了一場場艱難的“逆轉”之戰，直至曙光降臨的那一刻。

向高端進軍

向中高端品牌升級是爭議最大的一個決定，甚至一度使公司陷入危機。

孫來春畢業于東北農業大學，曾在制藥廠從事多年醫藥工作，2003年創立林清軒，從一塊不刺激眼睛的手工皂起步，2008年在上海中山公園龍之夢購物中心開出第一家門店，目前國內直營門店400多家。

與大多數創業者一樣，孫來春是一個堅持己見、行動堅決的人。一路走來，他的諸多動作當時都不被人看好。有人說，他投資了5000多萬元做IT系統，最后好像沒什么收獲；有人說，他因沒有開放加盟，少開了上千家店；有人說，他因堅決不做電商，錯過了PC時代和移動電商時代，少賣了十幾億元的貨……其中，向中高端品牌升級是爭議最大的一個決定，甚至一度使公司陷入危機。

自從開始經營林清軒，孫來春從未停止對國貨品牌升級的思考與探索。2013年前后，他覺得機會已經到來。“很多人只知道低頭走路，不知道抬頭看天……從宏觀環境來看，我覺得林清軒迎來了一個新的時代。”在眾人都不看好的情況下，孫來春確信中國可以打造出自己的中高端品牌，對抗雅詩蘭黛、蘭蔻等國際大牌。他決定要做“吃螃蟹”的人。

孫來春并非一時興起。

近些年中國高端化妝品的市占率逐年提高，但與發達國家市場相比仍有很大空間（圖1、圖2）。比如，就美國市場而言，單品價格在200元以上的化妝品市場份額已經接近40%，中國市場的這一數字尚不到30%，且高端產品的增速明顯高于大眾產品。而且，隨著中國消費者日益理性成熟，不再盲目追逐國際大牌的人越來越多，優秀的國貨品牌獲得了難得的發展機遇。

此外，孫來春從民族意識的角度看到了機會。為什么日本能有自己的高端化妝品品牌，還誕生了“四大家族”？一個重要的原因是20世紀80年代，日美對抗在日本催生了一股民族主義思潮，一批非常優秀的本土家電品牌、化妝品品牌隨之誕生。孫來春去日本參觀過資生堂博物館，資生堂的最初定位類似中國的大寶、小護士，直至后來推出SHISEIDO、CPB，才最終進入高端品牌陣營。孫來春判斷，經過30多年高速發展的中國，跟當時的日本有很多相似之處，目前從上到下都在期待各領域能涌現出一批可跟國際品牌抗衡的國貨品牌。

在孫來春看來，中國能不能做高端化妝品品牌，首先是一個意識問題。很多人不相信中國能做高端品牌，所以選擇不做，但換個角度看可能結論完全不同。就像兩個人去一個無人穿鞋的小島賣鞋子，一個人覺得沒有市場掉頭就走，另一個人則看到了巨大的商機。從現實條件看，中國做了30多年的全球制造業基地，從包裝、設計、生產到科研已經形成了完備的全產業鏈條，缺少的只是知名品牌。

馬云的一句話曾給孫來春帶來莫大啟發：因為相信，所以看見。多數人都是普通人，因為“看見”所以“相信”，孫來春認為，企業家要像“科學家”，要懂得從現在的數據和發展趨勢看見未來，把未來的發展想清楚，畫在腦袋里，其實也是一種“看見”。

聚焦的力量

“雖然水很柔弱，但只要有足夠的速度并且聚焦，是可以把玻璃和鋼板切開的。”

機會確實存在，但站在自身企業資源的角度，當時的林清軒哪里來的底氣，敢將品牌定位為中高端品牌，比肩雅詩蘭黛？

孫來春說，如果僅站在林清軒資源的角度，自己絕對不敢作這個決定。即便是現在，盡管林清軒的客單價跟雅詩蘭黛、蘭蔻等大牌已近持平，但雅詩蘭黛一年能做到1000多億元銷售額，林清軒還不到10億元，差距仍然巨大。

但孫來春拒絕常規思維，他決定通過做別人沒有的東西，用聚焦的力量取得突破。“一毫米寬，一千公里深，把地球打穿。”這是孫來春的經營哲學。他引用毛主席當年五次反圍剿的戰爭策略，敵強我弱的時候，直接正面對抗毫無勝算，應該集中優勢兵力，打擊敵人最薄弱的地方，比如集中兩萬人的部隊攻擊敵方五千人的分隊，就能打開一個關鍵突破口。

林清軒大刀闊斧地砍掉了之前很多一兩百元的產品，明確了“山茶花煥膚修復專家”的品牌定位，價格定位為中高端，將企業全部資源集中投入到單一系列產品的單一功能的深度研發上。即便現在看來，孫來春都覺得這在當時是一種很冒險的做法。“但最危險的地方反而是最安全的，問題是你敢不敢。”孫來春認為，沒有冒險的創新就不叫創新。

冒險創新的代價也是巨大的。林清軒一度陷入內外夾擊的雙重困境。

外部，品牌升級后一兩百元的產品被砍掉，新品山茶花系列單價都是五六百元，原先買林清軒一兩百元小清新護膚品的顧客嚴重流失，門店業績下滑明顯；百貨商場、購物中心等渠道方看到林清軒顧客流失、業績下滑，對其后續發展產生懷疑，幾十家店被迫關掉。內部，管理層壓力陡增，很多人不認可公司的轉型決策，一半以上的區域負責人，一半以上的品牌部、市場部、設計部人員離職。

顧客流失、渠道關店、員工離職……在新零售前夜，“孤注一擲，險中求勝”的林清軒一度走到懸崖邊緣。讓孫來春如此決絕且最終令林清軒脫胎換骨的變革邏輯究竟是什么呢？

聚焦單一品類，打造“專家級”品牌

林清軒品牌升級的核心舉措之一是聚焦力量開發單一品類——山茶花修復系列。

在此之前，林清軒有10多個系列的產品，SKU有上百個，很多消費者搞不清楚林清軒具體是賣什么的，只是模糊地感覺是手工香皂、天然護膚品之類的產品。品牌升級前，林清軒針對國內數十個化妝品品牌作調研，99%的顧客都知道這些品牌，但這些品牌哪一個產品好，大部分都說不出來。但是如果問SK-II，大家都知道神仙水，他們也都知道雅詩蘭黛的小棕瓶、蘭蔻的小黑瓶、資生堂的紅腰子。

這表明，林清軒必須聚焦單一品類，在此基礎上打造極致單品，成為“專家級”品牌，以占據消費者的心智。在做極致單品時，林清軒不跟國際大牌正面交手，而是選擇更換一條賽道，開創一個獨有的品類，將其做到極致，進行品類及功效上的差異化競爭。這樣，國際大牌也很難回過頭與林清軒正面競爭。

當孫來春決定這么做時，沒人相信這能成，孫來春不以為意。他觀察了海外高端品牌，發現80%以上的品牌都采取過類似的打法。比如，服裝行業的Burberry，如果它毫無重點地推出服裝、領帶和包包，根本競爭不過其他奢侈品牌，后來他們選擇聚焦風衣系列，風衣系列火了以后，其他產品的銷售也都連帶著火爆起來。這堅定了他的決心。

從聚焦單品類到聚焦單功能 

在聚焦單一品類的基礎上，林清軒進一步做減法，只聚焦一個核心功效。

即便只做單一的山茶花系列，可做的功能也很多，如補水、保濕、美白、抗皺等，但這些功能基本都已經被先行者強勢占位，紅海一片。選擇哪一種功能作為破局點很關鍵。

孫來春喜歡在全球各地逛化妝品店，有一次他在日本東京的一個免稅店問營業員：“你們資生堂護膚品賣500元，旗下的高端品牌CPB（肌膚之鑰）卻能賣到3800元，區別是什么？”營業員回答：“資生堂的保濕功效是很經典的，CPB是修復肌膚的，所以非常貴。”這給了孫來春很大的啟發。

在消費者的心智中，不同功能的化妝品，價格天然有差異。比如，防止皮膚皸裂的化妝品僅賣10元，保濕、補水類產品能賣到兩三百元，而天然修復類產品的起價往往就是500元以上。考慮到山茶花具有修復肌膚的功效，加上國內主打修復功效的護膚品市場還沒有絕對的主導品牌，孫來春認為林清軒有機會通過這個品類完成品牌升級并占據第一。

林清軒團隊將對山茶花系列產品的研究聚焦在一個核心功能——修復皮膚上面，系列里的所有產品都圍繞這個基礎擴展，以便將林清軒打造成山茶花煥膚修復的專家級品牌。

90倍于國際大牌的研發人員投入 

定位一旦確定，就需要針對性地加強產品研發，用能夠匹配定位的系列產品作為品牌定位強有力的支撐。

2015年OPPO的一句“充電五分鐘，通話兩小時”的廣告語火了。但很少有人知道，背后的技術團隊花了多大精力攻克這個行業難題。國貨品牌想要超越國際大牌，唯一的途徑就是產品做得比它們更好。林清軒要做“山茶花煥膚修復專家”，必須進行大量的技術攻關。

孫來春做過藥品，藥品的研發和上市周期特別長，這培養了他做產品研發的耐心。最初，林清軒的研發團隊有30人，只研發山茶花潤膚油這款核心產品的一個修復功效。根據林清軒的行業調研，某國際大牌的SKU最多時達到上千款，大概擁有300多個研發人員。平均計算下來，一個研發人員需要負責3個產品的研發。如此計算，林清軒在一款產品上投入的研發人員相當于該國際品牌的90倍。此外，林清軒借助日本和法國的化妝品研究所做功效測評，將日本和法國先進的成熟技術為己所用，雖然前期成本較高，卻保障了林清軒的高端品質。

在原材料的選擇上，林清軒也不依靠雅詩蘭黛、蘭蔻等大牌的原料商。擁有農業科學研究和醫學研究經歷的孫來春，再次選擇了“笨模式”——自建山茶園。為了研發山茶花潤膚油，林清軒在安吉自建了380畝種植基地，在浙江有28000畝的合作基地，自己種植山茶花，而且只種最好的品種，同時只用自己的研發團隊進行加工、提取。其獨家研發的山茶花修復配方以原創的“清軒萃”命名，并申請了商標保護。研發過程中，林清軒申請了一系列專利，在專利層面筑起了一條護城河。

事實證明，2014年2月上市的明星產品“山茶花潤膚油”大獲成功，躋身中高端護膚品行列。2017年，林清軒的山茶花潤膚油賣了35萬瓶，復購率達到40%。從銷售額上看，這款潤膚油占了全年業績的40%，山茶花系列產品整體占70%。

跟風抄襲者隨之出現，其中不乏規模、資金實力很強的對手，但孫來春并不擔心。這個品類看上去簡單，事實上，林清軒研發的山茶花潤膚油目前已是第三代產品，投入的科研經費超過2000萬元，30人的核心團隊加上海外的項目組一起研究了兩年半才定性。很多品牌利用現成的材料，用15天就做出一瓶山茶花潤膚油，根本無法跟林清軒的產品相比，它們也不可能像林清軒一樣將所有資源都投入在這一款產品上面。

孫來春借用一個物理現象形容林清軒的優勢：“如果將林清軒比喻為水，雖然水很柔弱，但只要有足夠的速度并且聚焦，是可以把玻璃和鋼板切開的。” 

all in 新零售

“all in”式的堅決，同樣體現在林清軒對新零售的擁抱上。

林清軒做品牌升級，是拿整個企業的生命、用all in的態度在做：產品上，沒有留下低價位的產品，或者再開發別的品類；渠道上，堅持門店直營，加盟、代理、微商、KA賣場、屈臣氏等一概不碰。“什么叫all in？就是100%。什么叫100%？就是林清軒所有的店都是直營店，所有的資源都聚焦做山茶花，所有功能中只研究修復，全是all in。”

而這種“all in”式的堅決，同樣體現在林清軒對新零售的擁抱上，正是這一點最終將林清軒推向了階段性的成功。

2018年，林清軒成為阿里新零售合作企業里的標桿，孫來春一次性拿出全部400家直營店與阿里合作進行新零售測試，展現出了少有的堅決。其實，此前很長一段時間，林清軒一直對新興渠道持觀望態度，甚至可以說偏于保守。為了保護品牌的中高端定位和對顧客的服務品質，林清軒一度固守線下直營門店這一渠道，甚至曾因淘寶上有人出售林清軒的產品而7次把阿里告上法庭。用孫來春的話說，他曾兩次錯過阿里巴巴，一次是PC電商時代，一次是移動電商時代。

盡管錯過兩次電商紅利期，但孫來春對于門店信息化卻一直不吝于投入，他的核心出發點是通過IT建設實現客戶數字化，以便更好地提供服務。2013年林清軒成立IT部，2014年近30人，2016年70多人，5年時間累計在IT信息化建設上投入5000多萬元，從微信營銷到O2O，林清軒都走在行業前邊。5000多萬元的投入沒有讓林清軒真正走上新零售之路，但讓孫來春這位IT門外漢熟悉了新零售的底層邏輯。后來跟阿里巴巴就新零售進行交流，孫來春對新零售的透徹理解讓當時的阿里高管很吃驚。

決定擁抱新零售的重要原因之一正是因為孫來春相信，新零售是實現客戶精準數據化的必經之路。一旦下定決心，他立即毫無保留地選擇all in，并因此獲得了阿里的大力支持。

要實現線上線下完全融合的“新零售”，既需要強大的IT系統支持，同時也需要企業制定合理的內部分配與協同作業機制。

2013年前后，國內品牌商大舉擁抱電商，線下渠道一度很受傷，“自己養大的孩子，最終認了馬云做爸爸”是這一時期被激烈爭論的話題。林清軒一開始采用的就是“全產業鏈經營模式”，400多家線下實體店全部直營，線下與線上的矛盾只是公司部門的矛盾。但林清軒仍然面對一個令人頭痛的問題——線上、線下的利益分配問題。這個問題不解決，線上和線下不僅不能融合，還會互相“排斥”，比如線下導購與電商團隊爭奪顧客訂單甚至互相“拆臺”。 

為了解決這個問題，林清軒內部提出方案：如果一個門店客戶在線上成單，既算電商部門的業績也算線下導購的業績。這一提議在公司內部引發了激烈爭吵。

如果按該方案行事，意味著每做出1億元的銷售額，公司需要再多拿出800萬元的提成給線下導購，財務總監表示公司沒有這項預算；電商部門總監表示，電商從第一天起就是線下的顧客到線上成單，不理解為什么要給線下提成；線下門店負責人則表示，門店導購在線下服務了半天，客戶最后卻去天貓店下了單，如果沒有任何利益，線下導購在受傷之余甚至會離職；新成立的新零售團隊也滿臉委屈，線下線上不打通新零售無從做起，還有人擔心如果把線下顧客數據全部共享給合作渠道，會存在安全問題……爭論一度陷入僵局。

所有的問題回到孫來春這里，解決問題的原則被明確：新零售應該回歸到商業的本質，不能只考慮公司和部門的利益。

首先要考慮消費者的利益，消費者愿意在哪買就在哪買，最大程度上保障其購物體驗；

同時，也要考慮員工的利益，沒有滿意的員工就沒有滿意的消費者，線下導購的辛勤付出需要得到應有的回報；

對于新零售合作伙伴，孫來春選擇百分百相信，因為誰都不信，就什么都干不了。

幾番研究討論，這項提議最終通過。林清軒跟阿里新零售團隊合作，開啟了“釘釘+手淘”的新零售模式。顧客無需再加導購微信，只需用淘寶掃碼綁定一個專屬導購，就可以實現釘釘與淘寶顧客的對話交流，線上線下實現秒級連接。對于導購來說，銷售不再分線下和線上，一切以服務好顧客為準，導購的利益得到保障，顧客體驗得到加強。

“改造了生產關系，就能釋放生產力。”孫來春用政治經濟學的原理解釋。比如，原本線下導購不敢與顧客在線上過多交流，因為害怕他們在天貓下單，政策調整后，林清軒一家店里剛畢業6個月的大學生導購嘗試利用天貓直播在線銷售產品，直播一個小時就賣出了10瓶山茶花修復系列產品，相當于以前她在線下店一個月賣出的量。

現在，林清軒已經嘗到了新零售全渠道銷售的甜頭。過去天貓的顧客轉化就轉化了，沒轉化的就跑掉了，現在線上線下都可以用天貓的流量，實現流量打通、會員打通、商品打通、組織打通，綜合獲客成本降低了一半，綜合轉化率提高了一倍，綜合客單價和復購率也在提高。

根據此前的估算，如果公司多拿出來幾百萬元提成給到線下導購，只要多賣出2000萬元的產品就可以覆蓋這項成本，而2018年的“雙十一”，線下業績比去年同期周末業績增長了10倍，線上業績比去年“雙十一”增長了3倍，增加的銷售業績遠超2000萬元。

目前的林清軒仍然面對一些瓶頸。比如，不同電商渠道之間的數據銜接、各部門間的工作協同都還有很大的提升空間，特別是重大節日期間訂單太多，IT系統和新零售團隊無法全部承接。為了解決這些問題，林清軒開始搭建自己的“新零售中臺”，希望打通內外部所有數據鏈條，實現信息共享，高效處理訂單和會員數據，有效提高管理者的決策能力，提高會員營銷的精準度，提高員工的工作效率。

隨著新零售的深入推進，孫來春為林清軒制定了下一階段需要突破的目標：2023年前店鋪控制在500家，業績目標35億元人民幣。孫來春對新零售也形成了自己的理解：“新零售其實就是線上線下相交的地方，隨著基礎設施（智能物流、軟件技術等）的完善以及市場對消費者教育的加強，兩者相交的面積會不斷變大。”

盡管一路走來不無冒險，至少從目前的結果來看，品牌升級與擁抱新零售這兩步大棋，林清軒都走對了。

本文全文刊載于《中歐商業評論》2019年1月刊

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