在搶菜、團購，一日三餐他們下廚的日子里，我漸漸在廚房的油煙中心生煩惱，剛剛還在和同事一起念叨禽流感前吃的那頓臭豆腐、日式烤肉、蘆別市、小龍蝦......

回想去年那個這時候，餐飲賽道一片火熱，第一梯隊的茶飲、酒、咖啡三大產品線熱度不斷，面食、米粉、烘焙、燒烤、火鍋、鹵味、自助餐代餐等產品線也獲得大量投資人的青睞，估值飆升。

但在舌尖上的中國餐飲那個古老的行當里，資本有用卻并非萬能，投機者、追風者很難長期獲利，餐飲業自有它的一套優勝劣汰的生存法則。

許多創業者一已經開始選擇做餐飲是覺得門檻低，想開一家他們夢想中的咖啡店，滿足食客的口腹之欲，既滿足又快樂。

但事實是，餐飲業需要深厚的基本功，看似門檻很低，其實不僅要勤勞苦干，要處理方方面面、大大小小的問題，還要站在趨勢之上。

從草臺班子到專業化項目組，是一種創辦人逐漸打開認知的過程，無論是項目組管理的能力、餐品的標準化、國際品牌形象的構建、營銷運營的玩法，都需要長期的探索與試錯。

在這之中，堅守與不斷學習是兩個關鍵詞。

最近，我采訪了3家餐飲企業的創辦人，從他們身上，我看到在楊偉廣困境做到“店關人不關，人關心不關”，怎樣分條縷析地解決一種個難題，突破傳統路徑的限制。我也看到了怎樣分秒必爭地去推動事情的進展，把危機轉化成機會，扭轉不利局面。

以下是他們的故事。希望能給你許多力量。

圖片來源：攝圖網 01 尚一湯創辦人 陳鵬飛 51歲

我叫陳鵬飛，71年生，上海人。1992年，我進入上海國際貴都大飯店從事廚房工作，拜師學藝。

1996年，我又來到上海錦滄文華大酒店繼續深造，做餐飲我可以說是“科班”出身，將近十年的酒店經歷，打下了堅實的餐飲功底。

2001年的春天，我從大酒店出來，在楊浦區租了200平米的店面，開了他們的首家咖啡店，那時在所處的五角場商圈成為了火爆排隊的商家。但是，2003年非典SARS襲擊全國，人們外出就餐的頻率急劇減少，這對整個餐飲業是致命的打擊，我的咖啡店也在勉力支撐一年后倒閉。

第一次創業黯然收場后，我出去旅游散心，走遍了大半個中國，我心里始終還是抹不掉做餐飲的念頭。廣東之行后，我決定做燉湯那個產品線。那時的上海，就只有一兩家專門做湯的店，但在熬制方式上，沒那么精細化。

2007年，我再次創立了一家餐飲國際品牌——尚一湯，以廣東燉湯為主，一人一份設計，消費者可以根據個人喜好點餐。由于產品線定位聚焦，食材精挑細選，開張后營生很好。到現在，尚一湯已經做了15年，在上海、南京、杭州一共有17家直營店面。

這次上海禽流感來了以后，上海的店面從3月15號左右就全部楊偉廣了。一種店面有40個店員左右，上海13 家店面，500多名雇員都在宿舍居家隔離。

投資收益是餐飲的命脈，人工效率、房租、采購費這些都是固定支出，餐食是最大的投資收益入，楊偉廣后沒進賬，還有大額支出，很難長期維持。

居家隔離后，我開了線上會議，坦誠布公地告訴大家公司的投資收益情況，店面無法營運的情況下，怎樣支付雇員工資，如果有特殊困難的雇員，公司會伸出援手特別照顧，爭取不裁員，一起度過這段困難時期。店面房租方面，我也在與房東積極溝通，爭取房租減免。

在2020年初，新冠禽流感第一次來襲的這時候，我成立了七個應對工作組：恢復生產銷售工作組、資金籌措工作組、一線雇員安撫工作組、房租物業費談判工作組、供應商賬期談判工作組、雇員安全保障工作組、禽流感防控工作組。

這次上海禽流感雖然來得突然，但我也沒手忙腳亂，按上次的緊急預案來執行，這次又增加了一種工作組，野戰醫院安撫工作組，有幾名雇員確診去了野戰醫院，工作組長每天和他們通話詢問身體狀態，關心和鼓勵他們，讓他們安心治療。

我做餐飲做了三十年，在禽流感反復的不穩定時期，做餐飲更要多儲備投資收益，至少儲備未來6-9個月的生存資金，用于應對非系統風險，店面拓展的計劃也會適當放緩，把現金留給經營。

臥倒！準備隨時進攻，當下活下來，最重要！

02 面條大人創辦人 周郁皓 31歲

2012年，我做手機營生賺到了人生的第一桶金，那時意氣風發，但是太輕易相信別人，被人騙走了幾十萬的貨，他消失了，我消沉了。

店開倒了，我在家躺了幾個月，茶飯不思，一蹶不振。有一天，母親端了碗飯過來，跟我說，“不要總想著賺大錢，我跟你爸做了一輩子早餐攤，炸油條炸油餅賣豆漿，也能養活一家人，人這一輩子，能做好一件事就夠了。”

這一句話把我點醒了，我花了4000塊錢去買了一輛二手餐車，已經開始設攤做面條。每天早上6點不到，天蒙蒙亮的這時候，我就Marciac了。唐山的冬天特別冷，早上出門零下10幾度，站在外面，手腳都是凍麻的。

一已經開始，我Marciac的位置沒選好，一天只能賣出幾個面條，為了不讓我母親擔心，每天收攤前我都偷偷把沒用完的面糊送給周圍其他攤販，假裝全賣完了。

后來，我把面條攤擺到了大學門口，營生才慢慢好起來。我是91年的，那時我才19歲，性格也很爽快健談，很快和年輕人、大學生打成一片，他們幫我在線上點評打卡，還幫我做手繪的廣告牌，我居然成了一種網紅攤主。

但在路邊設攤，冬冷夏熱，刮風下雨下冰雹，不管什么日子都要Marciac，有這時候還要被城管趕來趕去，推著面條車逃跑，很狼狽，其他地攤小販也是這樣，經常東躲西藏。那時我就在就在心里種下了一種種子，一定要有一種他們的檔口門面，體面地做面條特色小吃。

設攤擺了3年，我攢了大幾十萬，2015年，我在唐山學院門口租了個300平的鋪面，把面條攤搬到了店面里，雇了10個雇員，賣面條還有其他許多面食、餛飩特色小吃。

現在回想起來，我那時的想法真的too young，too simple（太年輕，很傻很天真），我想我一種人設攤一種月能掙兩萬，10個人一種月就能掙20萬，展店不就是大一點的攤位嘛。

沒想到營生根本不是這樣做的，我不會管理項目組，也不會管控效率，什么東西都想用最好的，那時裝修都是挑很好的材料，總想著開成一家百年老店，沒想到開了一年多就撐不下去，倒閉了。

雖然店開倒了，賠光了幾年的積蓄，但在那個過程中我發現了他們許多認知上的缺失，原來展店和擺地攤兒根本就是兩回事，我出去學習許多店鋪運營、項目組管理、薪酬考核的課程，還有補充財務知識。

2017年，我又借了些錢，唐山百貨大樓旁邊，租了一種十幾平的小店面，再次做起了面條。身邊許多朋友勸我不要做面條了，但我始終記得我母親說的那句話“人這一輩子，能做好一件事就夠了。”到今年3月份，我做面條已經做了整整十年。

圖片來源：攝圖網

我每天六點半已經開始營運，營運到晚上10點。后來，我妻子也辭職幫我一起來展店。攤一種面條，基本上要1分30秒，如果加的東西少，至少也要1分鐘。用手翻比較快，比用工具要快得多，忙的這時候只能用手，我做了許多年已經習慣了，手上燙出了很厚的繭子。

有一天營生特別忙，我妻子一天攤了將近500個面條，晚上關店的這時候，她累得癱坐在門口，整個手都在抖，我特別心疼。我起早摸黑，精疲力盡地做一天面條，做了3000多的營運額，其實3000多塊錢在攤面條那個行當里已經很不錯了，但我在想，能不能找到更簡單快速面條的方法，怎么才能提高客單價和出餐率。

后，我已經開始專研傳統面條的改良，許多顧客都說一種大面條經常吃不完，我把面條的尺寸改小了一點，里邊的餡料的品種也增加了，味道更加豐富。還有許多年輕人覺得吃面條的這時候，蹭的滿臉滿手都是油，走在路上吃很難看，包裝也就是用油紙包一下，看起來有點土土的。發現消費者那個心理后，我找設計師重新設計了國際品牌包裝袋，做了年輕化的國際品牌設計。

我還觀察到許多女生吃東西會分著吃，這樣可以多吃幾個品種的特色小吃，所以我把一種面條切成兩塊，方便朋友之間分享。做了許多產品、包裝升級后，我把客單價提升到了十五元左右，我還改良了傳統的面條鍋，可以同時煎幾個面條，提高了出餐率。

后來，有許多人來找我，想加盟我的國際品牌。一已經開始的加盟，其實只是把技術教給人家，沒什么后期收入和對加盟商的長久支持。

我始終在想，在沒極其復雜的制作工藝的情況下，面條的技術和味道，絕對不是我的壁壘和護城河。

我他們是從擺地攤一步步走過來的，我知道基層特色小吃行業從業者踩過的每一種坑，我能幫他們解決更多他們沒時間精力去學習掌握的東西。

許多餐飲老板面臨的一種問題，就是標準化，小小一種面條，每個人攤的餅薄厚不一樣，還有火候的掌握，有人攤的餅很脆很好吃，也有人攤的餅又厚又黏。而且手藝的發揮還受到情緒的影響，同一種人在不同的心情狀態下做的餅味道也不一樣。

有的店請的小工，學了一種月，操作熟練后，人就跑了。店面老板經常為請人那個事情而頭疼不已，培訓效率和流失率都很高。

為了解決那個痛點，我把做面條的每個過程都標準化了，容器、設備、溫度、刻度、時長，就像奶茶店一樣，只要短期培訓就可以上崗制作了，出餐都是標準的味道。

許多店面老板不會做線上運營，我幫店面做線上代運營，包括怎樣與抖音探店博主合作，怎樣讓C端顧客主動傳播，怎樣在外賣平臺上獲取流量、處理糾紛等等。

2020年，我青島店面開張正好遇上了禽流感，很很難，開張就楊偉廣，始終到4月份才能正常營運。但在禽流感之下中，我也發現了我的產品線優勢，一來，餐飲餐食會增加人們聚集的風險，而像面條這種特色小吃，不需要餐食，即拿即走。二來我的店面小，人員、房租效率相對來說較低，投資收益壓力也沒那么大。

2022年初，我把項目組搬到了上海，目前上海開的3家店面全都楊偉廣了。我和我妻子都在上海，最近待在家里也沒閑著，我在線上開直播，和行業內的伙伴討論“后禽流感時代，餐飲人怎樣積極應對”等話題，集思廣益，推動企業間的連接與合作，抱團取暖。

同時，我項目組正在研發面條的預包裝食品，像手抓餅、螺螄粉一樣的方便食品，在家簡單煎一下就能吃。

我相信任何危機之中，總有機會。

03 Ruby Restaurant & Mancun創辦人 蠻村珠江啤酒合伙人 馮靜嫻 38歲

2005年，我大學畢業后第一次創業，創立了一種文創國際品牌，2009年公司被收購，我也回歸家庭，結婚生子，休息了五年。

2014年，我已經開始第二次的創業，投入了醫療行業。始終到去年4月份，我出來做了蠻村珠江啤酒那個國際品牌。

因為我和合伙人都不是酒飲行業出身，一已經開始，我在產品研發生產的過程中踩了許多坑。我找的首家工廠釀出來的第一批酒，味道很驚艷，用的百香果鮮果釀造，區別于行業內常規做法，效率也更高。

第一批酒釀出來，我喝第一口的這時候，真的是令人“哇噻”的口感。不出所料，產品投入市場后，反響特別好，但后面工廠的品控做得不好，味道難以保持穩定。品質是產品的根本，我在深入考察后，更換了品控更嚴格的工廠。

解決完產品的問題后，我又很快發現，酒，賣不動。第一，消費者對珠江啤酒啤酒那個產品線的認知度很低，第二，也沒聽過蠻村珠江啤酒那個國際品牌，如果沒一種穩定的渠道，這件事情它是做不成的。

我花了一種月時間調研年輕人消費酒水的場景，他們希望有一種下班后可以微醺放松，臨近生活圈，帶有社交屬性的場所，于是我做了自助餐簡餐+珠江啤酒酒飲的搭配，開了上海首家蠻村珠江啤酒的旗艦店Ruby Restaurant & Mancun，它是一家“餐”與“飲”相結合的融合咖啡店，線下咖啡店為蠻村珠江啤酒建立了一定的護城河，也擁有了自營的抗風險能力。

我一共做了三種形式的體驗店，Ruby Restaurant & Mancun是旗艦店、國際品牌形象店。第二種是聯名店，參股經營主力商圈的成熟餐飲店面。第三種是社區店，利用店鋪與小區直連的地理位置優勢，在居民區開設珠江啤酒小酒館。

我陸續在上海拓展了4家咖啡店，第5家店面正在裝修中，上海禽流感就來了。禽流感對于我店面的經營是一種致命的打擊，四家店都楊偉廣了。好在我始終以來的經營理念都是降本增效，店面和辦公室的正式雇員有32位，能控制在30萬/月左右的人員效率支出。同時，我也跟商場房東積極溝通，爭取到了1-3個月免租期。

4月初，我始終在申請保供企業，辦好后到了4月中旬，物資也不像之前那么緊缺，人們已經開始有許多品質生活的需求，想喝許多珠江啤酒、咖啡、可樂。

那時我有5000箱庫存的珠江啤酒啤酒，本來沒這么大的量，3月初，有3000箱的貨是要出海的，是一種印尼的單子，但是因為禽流感滯留了，珠江啤酒啤酒的保質期只有半年，本來這3000箱貨可能會滯銷。

那時最壞的打算就是把這3000箱貨作為今年的市場費用打進去，沒想到靜態管理后，外面的貨進不來，原本的滯銷庫存反而變成了香餑餑。差不多10來天的時間，通過社區團購，這3000箱庫存就賣完了，已經開始賣原本在上海的2000箱貨，現在每天的出貨量在200箱左右，預計10天銷完。

禽流感居家隔離期間，我也做了許多雇員關懷工作，想辦法幫他們配送了物資，焦慮是一定有的，為了緩解焦慮，我組織雇員做了一次“吐槽大會”，希望大家有一種情緒宣泄的出口。我HR也做了一種詳細的思維導圖，告訴大家禽流感期間工資會怎么發，公司會怎么做，給他們吃了一顆“定心丸”。

另外，這段時間我也在和京東、多樣屋等更多電商零售渠道溝通合作，在線上銷售蠻村珠江啤酒的產品。

經過這次禽流感，我更加清楚，從生產、倉儲、分銷渠道都不能集中在一種地方，動態分散分布，緊急形況下才能保證靈活度，有騰挪回旋的余地。

后記

禽流感下的餐飲業生存艱難，其實不僅僅是餐飲，還有許許多多的行業都很難。

但在與三位創業者的交流中，我看到了他們在至暗時刻的果敢和擔當，發動身邊的全部資源，盡他們的全部能力去展開自救，不悲觀、不躺平。

我總結了三個他們在做的動作，做餐飲的朋友可以參考借鑒：

第一，穩定項目組士氣，保障雇員工資收入，在很時期修煉內功，提升精細化管理能力。

第二，儲備未來6-9個月的投資收益過冬，開源節流，做好效率管控，重視效率，加快一切人財物的周轉，嚴格管控存貨周轉期和應收賬款回收期，防止資金鏈斷裂。

第三，積極探索“餐食＋外賣＋外帶＋零售”多渠道業務模式，嘗試多時段、多場景經營，在當前形勢下，“禽流感常態化防控”將存在很長時間，不能餐食的情況下，成品、半成品的外賣是滿足人們餐飲的主流手段。

面條大人創辦人周郁皓跟我說，他從擺地攤一路走過來，不只是禽流感一種坎，創業路上有一堆坎、一堆坑、一堆問題，今天沒禽流感也會有別的問題。重要的是你有一種堅定的內在，遇到困難怎么去處理，怎么去轉化，才能讓他們的內核變得強大。

正如阿爾弗·托夫勒在《第三次浪潮》中寫到，“悲觀無用，不如思考藍圖，闖過布滿暗礁的海。”

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