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未來10年，預制菜能做到3000-5000億。

記者｜韓璐

編輯｜江昱玢

15分鐘，輕松做好一桌菜。

新中式預制菜品牌“珍味小梅園”的年夜飯套餐，從2021年底到春節，就保持著日銷2萬元的業績。

2020年，創始人兼CEO浦文明首次推出年飯套餐時，預期不足，備貨不夠，再戰春節檔，沒有錯過生意。他接受《21CBR》記者采訪時表示，年夜飯套餐銷售額逼近千萬元。

“傳統，又不簡單。”他覺得，預制菜出現在家宴上，不是偶然。

這個愛吃的上海人，沒有用鮑參翅肚等名貴食材，選擇了家喻戶曉又烹飪麻煩的菜品，類似宮保雞丁、八寶鴨、東坡肉、酸菜魚，把它們做成預制菜，對消費者而言，價格實惠，操作輕便。

珍味小梅園創始人兼CEO 浦文明

2020年8月，浦文明離開餓了么，成立珍味小梅園，一路走得很順，創業一年多，銷售額接近2億。2022年，珍味小梅園預計能到5個億。

在浦文明看來，預制菜不是新概念，過去以各種“俗稱”存在著，比如速凍食品、半成品、熟食、快手菜……有品類，無品牌。就地過年、居家烹飪興起，品類成了新風口、大賽道。

他認為，預制菜更像零售，而不是餐飲，門道和其他消費品沒有本質區別，無非解決三個問題：賣給誰？賣什么？怎么賣？

一年摸索，他有了自己的答案。

01

一道葷菜，控制在25塊

最開始，沒有預設要做預制菜。之前，這個品類叫“半成品”，或者叫快手菜。

這事兒能做，就是要搞明白：賣給誰？賣多貴？

2019年，我從事商超采購工作，發現凍品銷售在上升，就找工廠，定制了一款老上海蔥油餅半成品，切入早餐場景試水，一促銷，第一個月銷售額到了200萬。

我們花了一個多月，調研了200多位消費者，了解購買預制菜的原因。

消費者的首要訴求是簡單快捷，其次口味豐富，最后才是美味。80%的消費者，家庭月收入在2萬元左右，每周做飯的開銷500-600元，大部分愿意在家烹飪，一周在外就餐一次。

一天開銷，控制在90塊以內，按照3-4個菜算，有葷有素，平均一個菜的賣價在20塊左右。價格太貴，購買欲會下降。我們參考調研結果，葷菜定價基本在15-25塊，這是消費者最舒服的區間。

預制菜的邏輯，瞄準家庭用戶和日常做飯下廚的人，提供做飯的解決方案。很多00后是外賣的重度用戶，可能不下廚，就不是目標消費者。

“珍味小梅園”的目標受眾，和熟食鹵味很相近，買完菜，多加一個葷菜。用戶一桌菜，不能指望都是預制菜，但市場體量也不小。

起步時，完全是“可以試試，應該能成”的心態，方法論沒完全想明白，啟動資金也用自己的錢。唯一的想法，就是先活下來，別虧太多錢；供應鏈也不專業，就綁定了一家專業食品工廠，相識很多年。

選品上，沒有創新菜，老老實實做最熱門的。我們拿來餓了么的外賣數據，酸菜魚、宮保雞丁、魚香肉絲這些家常菜，點擊率特別高。變成預制菜，原則上不會有問題，只要口味不差、性價比不低，就能賣掉。

預制菜的技術，也沒太大難度，關鍵是復合調味上的差異。最暢銷的金湯酸菜魚，金湯料我們調整了近10版。

一開始上架的產品，研發速度快，平均一個半月，完成從idea、研發、采購、定價、內測到上市的全流程，最初包裝不考究，不像品牌貨。

去年4月，品牌負責人到崗后，第一次換包裝、換VI（視覺識別系統），下半年全面投放大屏廣告，有了品牌感。

研發大師傅一到，又重新調口味，升級金湯料，最初用巴沙魚追求性價比，全部改用黑魚片。

眾口難調，在口味上，做不到用戶100%滿意，最少也要保證95%的用戶喜歡。

02

做出爆款，有三個訣竅

消費品一上來，不要簡單砸品牌、砸營銷，第一原則是做好產品，好好賣貨。

我們有些方法論總結，預制菜的爆款，有三個維度的特點。

1.選品邏輯：成品率要高，確保出圈率；加工方式簡單；菜品最好具備網紅元素；口味有成癮性，可以提高復購。

2.品質：主料多、輔料多。

3.供應鏈：易包裝、易運輸。

我們做過爆品，也踩過雷，起初推過的惠靈頓牛排，銷量還行，口碑上毀譽參半。

當時用了原切牛排，內部試吃，反饋不錯，我們自以為，這么高級的菜品變成預制菜，肯定能成爆品，沒想到，客戶評價很極端。

有消費者說，“這個東西坑人，烤完以后咬不動”。我們就問他，是不是按照要求烤的？回答說是，一烤完，里面是生的。

我們意識到，惠靈頓牛排的操作要求太高，必須提前一天自然解凍，按照烤箱溫度烤制。烤箱的大小、功率，又會影響操作。

預制菜一定要加工簡便、成品率高，把用戶當做“小白”，菜式要按照步驟，一烤一炸一蒸一煮能做出來。

比如酸菜魚，500毫升水燒開，倒入金湯料，酸菜和粉條再倒進去，燒開后，魚片鋪在上面，蓋鍋等燒開就行。

一些網紅菜品成癮性高，比如小龍蝦意大利面，酸的、辣的，吃了還想吃。

菜品配料要多。酸菜魚加包土豆粉，水煮肉片里多加蔬菜，成本沒增加多少，客戶感受很不一樣。

三個維度都符合，基本能火。如果不爆，大概率是價格問題。

一有好產品，再選擇調性契合的渠道。

我們線下渠道強，線下有團隊，產品配合促銷，先鋪線下的盒馬、大潤發、家樂福，再是線上的叮咚、盒馬。

品牌力靠積累，每次好評、曝光是加分，差評就是減分，當加分遠大于減分時，就是品牌力的證明。我們鋪設渠道，品牌物料露出要求很高，要好位置、優質曝光。

談判的資本，又回到產品好不好賣。

蔥油餅剛上線時，在盒馬連續半個月“買一送一”促銷走量，恢復原價后，檢驗復購率；次月再半價促銷，逐漸降低折扣率，維持基本復購。現在很少做活動，14塊8一盒，產品成了利潤款，月銷維持在300-400萬元。

有產品、有渠道，業務端不虧錢，先活下來，再磨煉團隊，搭建供應鏈。

03

線上客訴率，降到0.1%

新消費品牌的打法，常常快速開店、鋪城市，我們不會快速擴張，打“單城市”模型，做好線下動銷。

現在主要在華東，尤其聚焦上海打磨，從老字號“第一食品商店”、KA商超，一直到夫妻老婆店、農貿市場和專營店，鋪了大概1800個網點。

如果只求渠道量，而不是合適的渠道，等于說，貨從大倉搬到小倉，沒有那么多人和精力去維護陳列。做不出動銷，高鋪貨量只是消費旺盛的假象。

消費品回歸本質，最終要看利潤的。

只要合理估值，我們就小步快跑地融資，希望彈藥充足，2020年，完成數百萬美元天使輪Pre-A輪融資，2021年上半年，完成數千萬A輪融資，又在下半年完成B輪與B+輪融資，累計融資金額過億元。

去年4月開始，我決定從只賣貨，轉向產品端研發和品牌端升級，公司起初才3人，變成了220多人，特別供應鏈，加了很多投入。

我們吃過供應鏈的虧。

2021年初，月均銷量不過幾十萬，供應鏈一共6個人。第一次直播帶貨，賣出300多萬手工雞柳，賣完之后，履約問題一大堆，發貨用了近一周，售后團隊一直在處理客訴，賠了很多錢。

于是，搭建團隊，招了供應鏈總監，以及庫存周轉、物流、采購負責人，制定庫存計劃，優化物流成本，精細化對接工廠，還花了百萬自建研發實驗室，招募研發大廚。

2021年5月時，月銷不足千萬，到12月，月銷2500萬元，供應鏈不升級，承擔不了這樣的增長。現在一場直播，銷量200萬元，48小時發貨完畢，線上客訴率從以前3-4%，降低到0.1%。

現在合作的工廠，年產值近3億，可能滿足不了之后的業務，我們在考慮自建或者合資建廠，分期擴大產能。

一年半的時間，珍味小梅園銷售規模近2億，2022年預計達到5億元。2021年，我們調整過2次價格，幅度不大，品牌認知一提升，銷量不減反增。

從聚焦華東打磨城市模型，到啟動全國擴張，成敗的關鍵在人，要把團隊培養好、內部磨合好。

未來10年，預制菜能達到3000-5000億規模，現在處于有品類、無品牌階段，我們在和自己賽跑。

去年度過了生死年，今年要打“天王山戰役”，公司收入提升更快，利潤更高，活得也更好。

題圖來源：受訪者供圖

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