【思考】王老吉商標戰落幕 這場爭奪戰涉及層面引人深思

“說白了，加多寶當年運作市場的套路，就是按照做200個億生意的套路來執行的。雖然是無意識的、陰差陽錯的、甚至是被迫的。可回過頭再看，用這套模式的時候，就預示著加多寶將來有可能做到200個億的市場份額。”徐濤一語道破其中玄機。

河南食品網訊： 　　曠日持久的“王老吉”商標戰，正在逐漸恢復平靜。“王老吉”的歸屬也清晰可見。不論加多寶是否再次申請仲裁，拋卻停留在表面的爭吵、喧囂后，實力才是真正的硬通貨。當每每都無法從貨架上看到廣藥王老吉的時候，才恍然發現，這場爭奪涉及的層面遠比想象的要廣泛。

　　故事

　　說白了，加多寶當年運作市場的套路，就是按照做200個億生意的套路來執行的。雖然是無意識的、陰差陽錯的、甚至是被迫的。

　　“加多寶的成功是偶然的，也是必然的。其管理模式有歷史的因素，難以復制 。”徐濤(化名)在飲料、食品行業打拼20余年，時任一食品企業老總的他對新金融記者說。

　　當天，7月18日，距離加多寶申請撤銷仲裁落敗沒幾天。

　　其實，徐濤所言的“成功”是——加多寶是功臣，是加多寶讓“王老吉”成了涼茶飲料、這一飲料品類的代言人。也正是如此，王老吉商標才會價值1080億元。

　　可對加多寶成功的歷史因素，卻不得不由一個故事展開。

　　據徐濤回憶，10年前，當加多寶運作的涼茶市場份額還是個把億的時候，加多寶母公司——香港鴻道集團董事長陳鴻道為了改變現狀，用年薪五六十萬的代價請了一位百事可樂公司(以下簡稱“百事”)的高管，主做銷售。

　　可是，這位高管上任后，對陳鴻道說：“真不好意思，我只熟悉KA(主要指大型連鎖超市)這套渠道，不熟悉餐飲、批發……某某比較懂，你請某某過來吧?再把誰誰也請來。”

　　徐濤稱，當年的百事在中國也有150億-200個億的市場份額。其銷售特點是，每個渠道都是分開經營的。懂KA，就不懂餐飲，懂餐飲就不懂批發。“可能會略有所知，但不可能懂全部渠道。百事對渠道做得非常精細。”

　　后來，陳鴻道聽取了第一位人才的建議，請了大概6個50萬年薪的高管，除了渠道還包括市場策劃。“這在業內，當時都被當做笑話講。大家都笑話陳鴻道不懂行，就一個單品，把渠道分那么細，太浪費了。談了一個億的生意，請了6個年薪五六十萬的家伙。”徐濤說。

　　大概鮮有人知道當年的陳鴻道是怎樣的心情。可在徐濤看來，這種選擇也是沒有辦法的無奈之舉。可慢慢地，這種架構就體現出了它的優勢。

　　從某種程度上說，加多寶的營銷體系是完全復制了百事的分級營銷體系，在全國每個省份都沒有銷售經理，只有銷售主任，比如，KA銷售主任、餐飲銷售主任，都是從總部直接下來的。“而當時的百事，是在每個省份設置子公司來實施管理。”徐濤說。

　　“說白了，加多寶當年運作市場的套路，就是按照做200個億生意的套路來執行的。雖然是無意識的、陰差陽錯的、甚至是被迫的。可回過頭再看，用這套模式的時候，就預示著加多寶將來有可能做到200個億的市場份額。”徐濤一語道破其中玄機。

　　時至今日，徐濤仍然覺得當年的陳鴻道很大手筆。他甚至認為，成功不是偶然的，而是必然的。

　　相比較而言，如今的廣藥集團(以下簡稱“廣藥”)就顯得有些粗獷了。

　　“加多寶是深度分銷+郵差制，廣藥還是大經銷商制。”上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍對新金融記者表示。

　　在史賢龍看來，加多寶的王老吉在2004年后的銷量爆發，就是因為郵差經銷商模式，即經銷商的配送化，訂單由加多寶深度分銷團隊完成。

　　可是，歷史因素不可能重演。徐濤和史賢龍均認為，加多寶的成功不能復制，也沒法復制。

　　然而，王老吉，這塊亮閃閃的金字招牌，現在就在廣藥手上。“就品牌而言，廣藥是占上風的，畢竟，加多寶是一個新的品牌。”徐濤說。

　　中投顧問食品行業研究員向健軍對此也有同感，他告訴新金融記者：“廣藥最終被裁定為商標持有者，對于其搶占市場先機會產生積極影響，因為‘王老吉’這個商標不僅能產生良好的品牌效應，還存在固定的消費群體。”

　　可更多的擔心也隨之而來，王老吉這塊招牌到了廣藥后，能不能繼續閃閃發亮。

　　“決定品牌價值的是產品銷量，即銷量轉化而來的市場占有率、知名度等。沒有產品銷量，品牌就是一個有價無市的品名;有產品銷量的支撐，品名就變成了高價值的品牌資產。”史賢龍說。

　　“品牌的維護并非一朝一夕的事情，我們也將一點一滴地不斷維護王老吉百年老字號的品牌。”來自廣藥方面的回復這般描述。

　　產能

　　事實上，從6月初，廣藥王老吉就在長城腳下宣布了新品上市的計劃，并決定全國鋪貨。可北京、上海還是有很多消費者反映買不到。而天津的超市里，看到的卻還是廣藥的老產品——綠盒王老吉。與之相鄰的是加多寶涼茶，罐體上已經看不到“王老吉”的蹤影。

　　要實現品牌價值的保值增值，銷量尤為關鍵。可如果要分先后順序的話，產能自然應該排在銷售前面。

　　徐濤說自己在2001年推某款飲料的時候經歷了一件很玄、又印象深刻的事兒。

　　“那年，生意狂好。”當時，他負責某個省的市場銷售。準備工作雖然在上一年的九十月份就已經完成了，可在當年3月份，旺季快要來臨的時候，他向公司要貨，要12個車皮(火車)，可公司因為沒有那么大的產能，還要滿足全國鋪貨的要求，只發給他4車皮。有市場沒產品的困境讓徐濤想到了代工廠商。

　　在徐濤負責的省份內，他迅速展開搜索，并鎖定了一家代工廠商，然后，定模具，弄瓶子。“用神一般的速度搞了一條生產線，實現了有產品賣。”那年，4月底，徐濤就完成了公司派給他的全年銷售任務。可他清楚，當年狂好的生意多虧了代工廠商。

　　“那個時候，第一次覺得，生意跟銷售沒關系，跟生產有關系，得先把產品生產出來才行。要命的很。”徐濤感慨。

　　繼而，徐濤說，現在廣藥的經銷商們，就如當年的自己，大多眼巴巴地盼著公司發來的貨。

　　7月16日，廣藥的發布會上，廣州藥業總經理、廣州王老吉大健康有限公司董事長吳長海對媒體披露：現在的情況是，我們在全國80%的省份已經開始鋪貨了，相信在這個月底之前就會把貨發過去。

　　他還強調，品牌回歸的時間比較短，要求速度比較快，還得保證質量。更關鍵的是這段時間有很多干擾，北京市一中院判決是在7月13日，而此前包括供貨商都有這樣那樣的疑慮。現在，我們鋪貨的速度特別快，消費者對王老吉的支持力度也很大。

　　發布會上，廣藥集團副總經理倪依東披露，王老吉飲料7月份的產能是6月份的10倍以上，8、9、10月份還會進一步提升產能，盡快滿足這段時間消費者對王老吉的需求。“廣州市面上已經比較多了，北京、福建、浙江等城市都已經大面積上市了。”

　　事實上，從6月初，廣藥王老吉就在長城腳下宣布了新品上市的計劃，并決定全國鋪貨。可北京、上海還是有很多消費者反映買不到。而天津的超市里，看到的卻還是廣藥的老產品——綠盒王老吉。與之相鄰的是加多寶涼茶，罐體上已經看不到“王老吉”的蹤影。

　　來自加多寶方面的回復稱，從5月份開始，加多寶涼茶已經在全國各地鋪貨了，目前在全國各城市的餐飲場所、商超都能看到新包裝的加多寶涼茶。

　　其實，一些小的零售點或是餐廳還是能看到加多寶的雙面涼茶(一面加多寶、一面王老吉字樣)，這是大多消費者的體會，但不可否認的是，大超市里幾乎看不到了。

　　加多寶方面向新金融記者透露，“今年我們先后啟動了四川資陽和湖北仙桃的王老吉涼茶擴產項目，投資4億的四川基地一期工程擬建兩條紅色罐裝王老吉涼茶飲料生產線，每條生產線設計產能為每分鐘600罐，預計建成投產后年銷售額將超10億，而正在籌建中的仙桃基地投資總額逾20億，建成后的工廠將設置8條生產線，計劃年產王老吉7000萬箱，年銷售額可達100億。”

　　或許是這種已有的、將有的產能可以讓加多寶在終端也能迅速換裝。

　　“加多寶現在越來越有自信完成品牌轉換了，一些產品名稱都已經替代了王老吉的牌子。除了渠道里還剩余的一些庫存，像路牌、燈箱、戶外，央視現在都是加多寶了，加多寶的銷售，上半年前三個月同比增長30%，上半年六個月增長了50%左右。”熟悉加多寶的知情人士向新金融記者透露。

　　向健軍表示，就目前的鋪貨速度來看，廣藥的產能在短時間之內的確有點跟不上，但這種情況并不能說明廣藥會在今后的商戰中敗下陣來。對于廣藥來說，在贏得商標權之后，終于有時間和精力在市場、渠道上發力了。另外，廣藥也在全線開發產品，產品線已從涼茶延伸到其他領域。

　　然而，史賢龍認為，全國化鋪貨，是一個比品牌知名度更高難度的“技術活”。而廣藥面臨的挑戰也絕非小菜一碟。“產能無瓶頸，但廣藥現在只能先代工，建立自有罐裝線，估計需要1-2年時間。”

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　　角逐

　　“這些代工廠商，今年不可能與廣藥合作，明年也不太可能。”徐濤顯然沒有廣藥樂觀。

　　真正的角逐不是廣藥和加多寶每一次的新聞發布會，也不是“王老吉”商標的歸屬——“王老吉”本就是廣藥的，回歸廣藥，無可厚非;更不是隔空展開的“口水戰”。市場、終端，才是真正的“拼殺”現場。這其中，渠道是重點。

　　根據史賢龍提供的資料顯示，全國酒水(含食品)終端包括現飲(含夜場)與非現飲兩大類的各類零售終端，約有600萬個戶口數，現飲與非現飲各占一半(2004年ACN調研統計的全國零售網點數為448萬家)。

　　其中，非現飲渠道里KA賣場6200余家，AB、CVS類超市20多萬家，上述終端(即一般所謂的現代渠道)銷售額占整個非現飲渠道的45%;其他的非現飲終端，即所謂的傳統渠道類型(CD類店、批零店、農村小店等)占55%。例如，一個人口約7000萬的省份、市場份額80%、實現全市場層級、全渠道覆蓋的品牌，簽約分銷商數量可達到2600家。

　　“中國市場的大、廣、深、雜;渠道類型終端數量的梯級分布，都給中國企業達成銷售提供了縱深的運營空間。很多一二線城市看不見的產品，在三四線市場賣得風生水起。”史賢龍表示。

　　史賢龍還強調，加多寶做“王老吉”的時候，是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一，按“特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村”五級市場劃分，“王老吉”在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上，是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。“在這個覆蓋率的背后，不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員，而且需要產能布局、供應鏈-物流系統的支撐。”

　　顯然，不做“王老吉”的加多寶，可以很快用加多寶涼茶擺滿原來的貨架。可廣藥王老吉卻不能。

　　徐濤說，按常理，一款產品進入超市，從談判、簽合同到進場，需要兩三個月。而對于廣藥，現在面臨的不僅僅是鋪貨的問題，而是有沒有貨。就如史賢龍所言，廣藥如果選擇建生產線，最少需要1-2年的時間，目前只能選擇代工。可就連代工，廣藥的處境也非常難受。

　　“近幾年，加多寶發展太快，在全國擁有50余家生產廠、100多條生產線。其中，約20家屬于加多寶自有，而其余都是代工廠商。”徐濤透露。

　　換言之，全國能生產鐵罐飲料的(加多寶旗下的產品，鐵罐、鋁罐均有，目前在逐步替換成鋁罐，鋁罐不僅環保，成本較鐵罐也低)、有較大產能的代工廠商均與加多寶有合作協議，廣藥很難插進去。“能找到的，都是小產能的廠，每個省也不超過兩家，找個幾十個億的產能或許可行，想找上百億的產能，不可能。”徐濤篤定地說。

　　現實也是如此。

　　7月16日，吳長海在發布會上對媒體披露：在組織生產過程中，廣藥經歷了很多事兒，包括供應商、經銷商、消費者等等各個方面，感受到很多期盼和鼓舞，也遇到不少阻力，特別是來自競爭對手方面的。

　　據廣藥了解，對手與供應商簽的協議或合同里，有很多排他性條款，很多供應商想跟廣藥合作，又怕跟廣藥合作，他們畏懼這種排他性協議中的高額賠償。“在生產過程中、在上下游供應鏈中，這種情況均存在。”

　　“現在，法律層面的干擾已經排除了，就是在市場運行方面，包括供應鏈商標建設方面，我們會進一步加快。”吳長海表示。

　　“這些代工廠商，今年不可能與廣藥合作，明年也不太可能。”徐濤顯然沒有廣藥樂觀。

　　徐濤的理由是：這些代工廠與加多寶除了所謂的排他協議、合作信譽、感情，實際上屬于利益綁定。要想打破這種利益綁定，除非廣藥能給出相同甚至更高的利益。更有部分代工廠商與加多寶高管、供應商之間有著更為密切的利益關系，甚至股權關系。“利益導致的合作，短期內都沒法打破。有些廠子的法人，其實也就是個廠長，幕后的老板很多人都不知道。”

　　“產能較大的、鐵罐飲料生產線的調試師傅，現在都非常緊俏，更別說上百億的產能了。而與廣藥簽約的代工廠商，除了銀鷺，似乎都沒有鐵罐飲料生產線。”徐濤強調。

　　猜想

　　徐濤覺得，如今的廣藥想要的不僅僅是價值1080億的“王老吉”商標，更想要的是加多寶經營王老吉時所產生的160個億的市場份額。可是，很難。

　　廣藥與加多寶雙方爭奪戰的最新進展是，廣藥拋出了全球招募合作伙伴的橄欖枝。而這個合作伙伴里還重點強調了加多寶。

　　對于合作，加多寶方面給新金融記者的回復是：除了被判定無效的兩份協議。加多寶于7月13日向媒體披露的第三份獨立的《商標許可協議》正在仲裁階段，在未經任何司法認定前，它是合法有效的。所以，加多寶與廣藥目前還是合作伙伴。

　　而廣藥的“合作”似乎更加前瞻。

　　倪依東在7月16日對媒體表示：廣藥可以為未來的發展與加多寶攜手共贏，至于陳鴻道先生本人可能不便于進入中國大陸，廣藥可以在陳鴻道先生本人認為合適的地方、合適的地點、合適的時間，我們甚至可以到海外去談，這是廣藥能夠提出的最有誠意的建設性的意見。

　　史賢龍卻認為：“合作應無可能，公關姿態而已。”

　　對于加多寶再次申請仲裁的行為，向健軍認為，在很大程度上屬于“戰略”行為，可以對加多寶重塑品牌形成良好的宣傳效果。目前，加多寶其重塑品牌的“處境”非常好，市場份額在逐漸擴張。

　　在商標之爭沒有懸念的當今，更多的人將目光轉向了廣藥和加多寶的未來。

　　徐濤覺得，如今的廣藥想要的不僅僅是價值1080億的“王老吉”商標，更想要的是加多寶經營“王老吉”時所產生的160個億的市場份額。可是，很難。

　　某次發布會現場，聽廣藥的人聊天，席間有人說當初廣藥只是想讓加多寶每年拿8個億左右的租賃費(按國際慣例，租賃費為營業額的2%-5%)，可加多寶非要用10個億的廣告去砸“加多寶”這個品牌，現在弄得兩家都很累。還有人說，廣藥為了找飲料罐上的拉環，找了好久，因為大多數供應商都是在給加多寶做。

　　難度可想而知。“更重要的是，想要160億的市場份額，就得有160個億的配套，這是雷打不動的。這已經不僅僅是市場之爭、渠道之爭了，而是整個供應鏈的爭奪。”徐濤說。

　　徐濤稱，即便廣藥現在有了160億的產能，也能迅速地把貨鋪往全國，在渠道里也會遭遇到封殺。這是廣藥必然要面臨的。可現在，加多寶對廣藥形成了“事實上的封殺”。這不是加多寶故意的，因其近幾年發展太快，雖然有新建的廠和生產線，但還是“被迫”找了代工廠商。而廣藥的瓶頸，暫時沒法突破。“最關鍵的是，以最快的速度，最低的成本，把產品發出去。”

　　向健軍也認為，在未來的兩三年里，廣藥的“王老吉”很有可能會在渠道內遭遇加多寶“封殺”。

　　其實，很多業內人士都對這張爭奪的未來進行過預判。

　　史賢龍預言：未來3年將是涼茶品類重新洗牌的階段，基本的品牌次序是：加多寶、和其正、王老吉。如果和其正不出問題，廣藥王老吉涼茶的銷量不會超過加多寶涼茶的33%;和其正如果消失，王老吉涼茶也不會超過加多寶涼茶的62%。

　　判斷的依據是，一個有強大渠道運營能力支撐的新品牌，比一個缺乏強勢渠道支撐的老品牌，要更有成長的空間。

　　在史賢龍看來，能實現渠道覆蓋的，自然就是品牌，但反過來，人人知曉的品牌，卻未必能到處可見(即能買得到)。

　　例如，青島啤酒實現第一個300萬千升，用了99年(1905—2003年)，到2010年實現第二個300萬千升。華潤雪花實現第一個300萬千升，用了10年(1995—2004年)，實現第二個300萬千升，用了3年(2005—2007年)，實現第三個300萬千升用了3年(2008—2010年)。

　　“從中國啤酒過去15年的競爭看，領先品牌(包括歷史悠久的品牌)并沒有成為行業第一的準入證，反而是新創品牌、后起之秀的華潤雪花成為銷量第一的真正冠軍品牌。無論從歷史、技術、管理或品牌上，都不能解釋華潤雪花超越青島啤酒，唯一的原因就是市場運作，或更準確點說，是區域市場的渠道精耕能力。”史賢龍對新金融記者說。

　　時間是最好的見證者，同時也是最昂貴的成本。

　　3年，不是很長的時間，似乎又很長。.

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　　◎ 后 記 ◎

　　今年5月，從仲裁結果出爐到現在，每一次都會發現，雙方的爭奪遠比自己想象的要深遠。從品牌、團隊、包裝、渠道，直到供應鏈。當爭奪升級為一條產業鏈的時候，無法想象因此產生的蝴蝶效應會發生怎樣的變化。

　　綜合業界各類“高手”、前輩們的觀點，結果似乎清晰可見，如果真如預判的那樣，加多寶很有可能“完勝”。

　　可心情卻如廣藥人一般復雜——那將意味著“王老吉”可能不再價值1080億。也有可能距離“健力寶”的歷史更近。

　　回頭看，我始終認為，加多寶的高層對這場爭奪戰是有“預謀”的。因為無法回避“王老吉”是租來的，就會一直被廣藥揪著小辮子。又不想繳納每年8個億的品牌使用費——那是多少人的辛苦換來的真金白銀。所以，當斷則斷——加多寶選擇了與廣藥分手。

　　其實，這一次，加多寶沒錯，廣藥也沒錯。

　　可相比較而言，加多寶的思路更加清晰，廣藥或許應該委屈一些，不那么較真，當王老吉涼茶和加多寶涼茶同時出現在貨架上的時候，再高調。當然，這只是假設，也是廢話。沒有人有機會復盤。

　　我期盼著廣藥能找到更多的代工廠商，能快點，再快點完成全國鋪貨。在不斷地廣告“轟炸”過后，如果超市里看不到產品，那是一件再危險不過的事兒。

　　當年的健力寶就遭遇過這樣的后果。

　　對商家而言，為了利益，無可厚非。可畢竟——“王老吉”無罪。