【深度】金星啤酒的剩余價值

自從26年前金星啤酒集團有限公司董事長張鐵山踏入啤酒行業以來，關于這家村辦企業命歸何處的猜測就一直不斷。

河南食品網訊：

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　　自從26年前金星啤酒集團有限公司董事長張鐵山踏入啤酒行業以來，關于這家村辦企業命歸何處的猜測就一直不斷。雖然這個中國啤酒業最后的地方寡頭所面對的是一副欣欣向榮的景象——中國2010年啤酒消費量達到450億升，是美國市場的近兩倍，并有望于未來數年以每年5%的速度增長，增速相當于今年全球啤酒市場預估增速的兩倍。但對金星而言，因為錯過了過去中國啤酒業的整合浪潮和擴張機會，這家固守河南市場的啤酒品牌現在已業績難振。

　　截至2010年末，金星年銷量僅約140萬噸。對比之下，華潤雪花、青島啤酒(600600,股吧)、燕京啤酒(000729,股吧)三大巨頭在2010年的銷量分別為928萬、635萬、503萬噸。這一年里，金星營收僅為23.20億，與三巨頭百億級的營收也相去甚遠。對于規模制勝的啤酒行業來說，上述數字無疑令張鐵山如坐針氈。

　　唯一的慰藉是，困擾金星多年的改制問題終于在最近得到解決，金星由一家村辦集體制企業變更為由張鐵山個人及高管持有的民營股份制公司。為引進發展資金，從2003年開始，張鐵山曾與安海斯布希(Anheuser-Busch，簡稱AB，后與英博集團合并后為百威英博)、日本麒麟啤酒等公司進行過多次合資談判，但最后均因金星啤酒產權不清晰而失敗。

　　“如果前幾年改制順利完成的話，代價會低很多，市場機會也會更多，這次我們下了大決心，突破各種困難，花費較高的成本完成改制，也不算太晚。”張表?示。

　　但眼下，他所直面的將是另一個棘手難題—在勃勃生機的啤酒市場進行一場生死攸關的戰役：上市抑或賣掉公司。

　　對百威英博、華潤雪花等巨頭而言，這意味著一個收購金星啤酒從而一舉定鼎中原的黃金機會就在眼前。中國大部分省份的啤酒市場早已被各巨頭瓜分完畢，在銷量大省河南，一些地方品牌如奧克、維雪、悅泉、月山等地方品牌也紛紛被雪花、青島等收至麾下，金星啤酒是惟一一個仍保持獨立的百萬噸級以上產量的啤酒?商。

　　改變和掌握金星啤酒命運的是張鐵山。張今年六十有余，西服筆挺，坐在辦公室里寬大的黑色牛皮沙發上笑容可掬，他五官中最突出的部分是偏大的圓潤鼻頭，棕黃的皮膚泛著亮光。張的辦公桌上擺著與眾不同的收藏品，最為珍視的是他從小浪底撿回的一塊青黑色石頭，形似一只大腳。有一天，時任鄭州市市長的陳義初在金星考察時看到這塊石頭，稱其為“腳踏實地石”。“那塊石頭好是好，現在看來有些太小了!”張說。

　　張熱衷于“腳踏實(石)地”—任何一個走進金星總部的人都無法忽視一樓大堂內“石林”的存在，奇形怪狀的巨石像兵馬俑一樣整齊、靜穆地豎立在金星總部大樓內。除了奇石，張還有另一個嗜好—收藏字畫、青銅器和古銅鏡，其古銅鏡收藏量在中國私人收藏領域位居前列，囊括諸多朝代的精品。“從銅鏡上可以看到每個朝代的政治、經濟和文化。”張鐵山說。

　　但張卻無法窺見金星的未來。他夢想著讓金星獨立上市，不過更大的可能是歸入啤酒巨頭門下。“改制之前企業股權結構比較復雜，所以沒談成。現在產權很清晰，時機成熟后我們不排除引進戰略投資者的可能性，但股權上限不會超過30%。 ”張說。

　　舊怨

　　在鄭州市新鄭路金星啤酒老廠區內的公告欄上，陣痛隨處可見。拱門下方的公告墻上正張貼著數十頁公示文件。內容是鄭州市管城區隴海村集體資產進行股份制改造的實施方案和相關問題議案。在其中一頁的右下角空白處上被人用藍色圓珠筆潦草地寫上了七個大字：“為啥說話不算數?”

　　院內一棟陳舊的二層小樓正是隴海村村委會所在地，也是“豫啤第一”的金星啤酒集團的誕生地。隴海村的村民正被通知到村委會辦公室領取關于集體資產股份制改造實施方案的意見票，人們即將舉行贊成或反對的表決。隴海村的集體資產包括金星啤酒集團、一個菜場和村里的建筑等其它用途土地，其中金星啤酒是價值比重最大的部分。

　　今年7月23日至26日，村委會向全體村民公示了村集體資產的清產核資審計和資產評估結果。其中，金星啤酒的集體所有資產為5.7億元人民幣。參照參加工作的年限和戶口等標準，隴海村的1100多個村民里有1011個人屬于改制分配的對象。平均下來，每個人的“買斷金”為50萬元。

　　在二樓的一間辦公室內，工作人員忙于為前來領選票的村民做簽到記錄：在簽到欄簽字或者摁手印，不少人選擇后者。下午兩點剛過，前來者寥寥。選票上是橫三豎五的表格，豎著第一欄里標明著股份制改造方案的幾項內容;第二欄是空白，留給村民打勾或者叉;第三欄則是與第一欄相對應的注意事項。上面亦印有集體資產的評估結果，如果同意就打勾，不同意就打叉。

　　9月底，金星基本完成了脫鉤改制的手續，法定身份正式由村辦企業轉變為民營企業。“改制成本6個億，代價很大。”張鐵山說。從張的角度看，這并不難理解。歷史則給他開了一個大大的玩笑。1985年，他接手金星啤酒的前身—成立于1982年的東風啤酒廠時，這還是一個效益低下、無人肯要的爛攤子，張依靠鐵腕管理令其脫胎換骨，多年來其生產線和各地分公司也僅依靠盈利進行滾動投資，村民并未再投資，亦從未參與過金星的經營和管理，僅有少數人在金星啤酒基層工作，現在的數億元的贖回則是為歷史買單。“我這辦公室里的桌子、椅子都是現在重新又買回來的。”張鐵山時常將此笑話講與他人。

　　作為“被侮辱與損害的人”，村民們卻不服氣，認定其背后必有黑幕。“10多個工廠算出來才5.7億，這不可能。建一個分廠就得一個多億。改制領導小組和村民代表到各個分廠去監督審核資產，之后村委會就安排他們去新馬泰旅游去了。”一位原東風啤酒廠建廠元老對《環球企業家》說。“那為什么大家投票同意了50萬買斷的改制方案?”“都沒同意。投票沒用。他們能改票，都是玩文字游戲。”

　　知情者稱村民們自己算過一筆賬，認為金星資產應在30億以上，如此一來每人的買斷金應不低于200萬。50萬與200萬之間懸殊巨大，村民們的矛盾之處在于若繼續堅守集體產權，得到的實際利益雖不多，但手中卻握有籌碼，未來或可超額兌現。現若接受改制，就等于凈身出戶，50萬的買斷金看似偏少。

　　東風啤酒廠建廠之初，其主要資產即是隴海村600多畝集體耕地，之后土地陸續被占用建廠房或者居民樓。沒有了耕地，村民們就必須另謀出路，買斷金對于文化程度低、多無一技之長的村民乃是救命稻草。

　　游說的巨大障礙在于村民普遍文化程度較低，多數人甚至并未了解過改制方案，僅清楚50萬和200萬的賬面區別。在反對者看來，改制方案中復雜的條款不過都是村委會與其合作導演的文字陰謀。多年來，張試圖向村民做思想工作，希望其了解金星在啤酒市場不利的競爭現狀，進而理解改制也是從村民的利益出發。村民們開始接受無奈的現實，這或許是今年改制工作終于得以開展的一個重要原因。
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　　困局

　　金星曾經風光一時。1990年代初，產能約十萬噸的金星啤酒已是河南省內的龍頭企業。1998年始，金星向鄭州市以外的省內市場和省外市場擴張，并于2004年產銷量突破了百萬噸。2005年，金星正式更名為“中國金星啤酒集團”。其迅猛勢頭震動了業界，張氏模式—“獨資建廠、自我復制、小步快跑”一時備受推崇。

　　多年來，金星的擴建一直依靠企業本身的盈利，幾乎沒有外部資本的介入，金星“閉門造車”的做法在資本密集的啤酒行業堪稱孤本。這種做法好處是市場風險小，早年幫其逐步擴大產能，布局河南，并觸及全國市場。劣勢在于啤酒行業技術門檻較低，須以規模和市場占有率制勝，新建產能和市場營銷均需巨資支持，僅靠滾動發展自然無法一日千里。商業貸款亦不現實，啤酒行業總體利潤率微薄，僅3%至5%，金星在河南市場利潤率約1.5%，遠低于貸款利率，如此一來，以貸款來擴大規模隱患重重。

　　2002年之后，缺乏資金逐漸成為張鐵山的最大掣肘。彼時，中國啤酒產量首次超過美國成為世界第一啤酒大國，快速增長的市場誘惑著外資啤酒企業紛紛卷土重來—大量外資企業在1990年代初次登陸中國市場時因市場不夠成熟、水土不服等原因敗走麥城。資本催生了中國啤酒行業的并購整合潮，大量地方品牌被迫消亡。2001年，全國年產量過百萬噸的僅有青島、燕京和華潤雪花，其中比金星早兩年成立的燕京剛越過百萬噸大關，華潤雪花則為200萬噸。彼時金星的年產量亦達60萬噸。但十年之后，燕京與華潤雪花年銷量均超過500萬噸，產能跨入千萬噸級。而金星產能僅200萬噸，由于市場疲軟，其實際釋放的產量僅為產能的70%，與對手相比一落千丈。在啤酒行業最后的“競爭窗口期”，燕京和華潤已成功躋身頂級俱樂部，金星則仍在門外。

　　張鐵山并不愿坐以待斃。2004年，當金星在省內外的16個子公司建成、基本完成全國布局的時候，張曾與生產百威啤酒的AB高層會面，后者有意向金星投資數億元人民幣。如此一來，金星不僅可獲得所需的資金，還得以借力AB延伸其產業平臺，但最終功虧一簣，原因就在于金星的“曖昧”身份—金星的實際掌控權雖在董事長張鐵山手中，但法定產權仍然屬于隴海村全體村民。此后，還有日本麒麟等企業和投資機構主動找上門來，最終均止步于此。“老外有一點弄不清楚就不會投資的。”張鐵山說。

　　會談破裂深深的刺激了張鐵山，除改制外，別無他路。“合作的前提你必須產權清晰，不清晰人家會有顧慮。不上市，只有一個融資渠道;這樣你合作伙伴找不到，產權不清晰人家不跟你合作。這兩條路都堵死啦。”張痛心地說。

　　他最不愿意看到的場景隨即浮現—金星以驚人的速度隕落。2010年，巨頭們的收購戰主戰場開始轉移至河南省內—中國最后一塊由地方啤酒品牌主導的處女地。 省內啤酒品牌無法抵擋住外來者摧枯拉朽般的強大攻勢，即便是實力最強的金星利潤亦被嚴重侵蝕。

　　反擊

　　張只能選擇背水一戰。他的做法是將類似鄭州這樣的區域市場劃分為很多小單元格，每個業務員直接服務約一百個終端餐飲店面。而針對商超、便利店等流通渠道，則由大經銷商管理其下細分的一百個小經銷商。通過多年的精耕細作，金星在每個區域市場均保持了良好的信譽，并維系了經銷商和終端店的可觀利潤。“終端攔截和渠道下沉是我們在鄭州市場最大的兩個優勢。”金星啤酒營銷中心總經理李榮軍對《環球企業家》說，相比青啤、雪花慣用的大經銷商模式，金星的單元劃分法對終端控制力更強，其夯筑的區域競爭壁壘亦更高。

　　“鄭州經驗”很快被復制到河南省其他地市，在河南大本營，張鐵山一手打造了一條固若金湯的超級防線。金星以鄭州、漯河、三門峽、周口、安陽、信陽和南陽的7個分公司為據點，牢牢控制著方圓一百公里內的市場。“外來品牌想在河南立足，在近幾年不會占到什么便宜。”張鐵山對《環球企業家》說。

　　張在最為倚重的餐飲市場上則發起凌厲的圈地攻勢。以鄭州當地聲譽卓著的餐廳蕭記為例，這家以河南特色小吃燴面為主打的餐廳旺季單店每日啤酒銷售量高達數百箱，酒水架上最醒目的位置永遠只擺放著金星純生、新一代啤酒和金星果園系列飲料。金星對此類終端采取了買斷式經營，外來者無從置喙。李榮軍透露類似蕭記這類只賣金星啤酒的餐廳在鄭州市有1萬多家，占全市餐廳總數的70%。這種與金星進行排他性合作的餐廳被稱作專營店，該模式已占金星總銷售額的50%。“在鄭州市場我們有70%的掌控力，其他廠家想打破這個局面比較難。”李榮軍說。一個數字是，若要想攻克鄭州市所有的金星專營店，僅此一項對手就需付出上億資金。

　　此外，張鐵山在渠道和產品方面分別發力—他將其稱之為“終端攔截”與“結構升級”。他將專營店分為ABCD四檔，其中A類店必須擁有超過15張以上的餐桌，只銷售單價8元以上的中高檔啤酒，金星純生和新一代即屬于這個檔次。BCD類店的餐桌數和產品單價則依次遞減。

　　業務人員則被要求每周至少巡店一次，以查看銷售量、產品陳列以及客戶有無特殊需求，并將其匯報給上級，其績效評價機制包含產品陳列、客勤等諸多細化指標。依照規定，金星產品必須擺放在店內平視貨架上最醒目位置，金星甚至對數量做出了嚴格規定—每種產品必須擺放3瓶;競爭對手若想釜底抽薪，業務員則必須第一時間獲取信息，他們被授權可與店老板溝通，商量化解的方法。最終金星得以一息尚存，其在鄭州市場占有率高達60%，在河南省亦為35%。

　　即使如此，狼還是來了。2007年是河南啤酒行業的一個分水嶺，外來者對河南市場的攻擊姿態逐顯。此前，啤酒戰場上基本由省內品牌把持，低價廝殺之下，一瓶啤酒售價低至0.8元，利潤最終薄如蠶翼。1998年，政府為此曾牽頭發動“啤酒價格行業自律”的行動，卻無疾而終。2002年，政府曾希望金星牽頭將省內啤酒企業聚集起來，試圖規范價格，活動僅胎動一月便偃旗息鼓。“那時，河南市場上流通的啤酒價格低到無利可圖，根本沒有人愿意進來。”張鐵山說。
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　　2007年之后，“一元啤酒”時代最終終結。

　　迫于利潤壓力，各品牌均加大中高檔啤酒的投放力度。兇猛的“外來勢力”也越來越多，其中尤以華潤雪花攻勢最甚。“雪花看準一個地方，就勢在必得，而且多不會按規則出牌。”河南省酒業協會秘書長蔣輝對《環球企業家》說，其屢試不爽的戰術則是先不惜血本攻下山頭，待站穩腳跟隨即調整價格，其非常規手段甚至包括免費贈飲、買一送一，有時甚至是惡意中傷發布謠言。

　　張鐵山對此深惡痛絕。“啤酒行業沒有一個不罵雪花的。”張說。類似買一送一活動，雪花的促銷力度很大。銷售一噸啤酒的營銷費用，差不多要1000元，幾乎與生產一噸啤酒費用相當。相比之下，走品牌路線的青啤則溫和的多。咄咄逼人的雪花在河南一直采取間接滲透的方式，2007年起從緊鄰其優勢市場安徽的河南商丘、周口、駐馬店等地滲透，金星則節節敗退。

　　遇到雪花這樣的死敵，張鐵山只能見招拆招，但其內心非常清楚的是“不能跟雪花硬拼，因為虧不起。”精明的張對于金星虧損亦有底線—不能超過15%。價格競爭也迫使金星必須更加講究策略，用度數低的普通啤酒來打低價營銷戰，度數高的中高檔產品則用以品牌建?設。

　　壞消息接踵而至。2010年4月，雪花全資收購了駐馬店悅泉啤酒。這次收購頗具里程碑意義，至此開創了巨頭并購河南當地啤酒品牌的先河，河南當地五大啤酒品牌金星、月山、奧克、維雪、藍牌等為此再度聚首，商討對策。彼時，藍牌啤酒董事長屠令臣甚至提議由金星牽頭成立“河南豫啤集團”以共御外敵。因有此前“行業價格自律”的前車之鑒，張鐵山的態度頗值得玩味—他并不積極，并以金星無整合豫啤能力為由婉拒。

　　此后的結局則遠超張鐵山預料，“豫啤聯盟”胎死腹中后不久，月山、奧克、藍牌、維雪在短短一年內相繼失陷，前三家被雪花收編，維雪則落入百威英博囊中，僅金星尚存。在寡頭們看來，搶占河南市場，除有效連接河北、山東、山西及湖北市場外,也為全國布局打下基礎。“現在是生存的問題。”張鐵山說。雪上加霜的是原料漲幅—大米漲幅為60%，麥芽漲幅為30%，啤酒花(600090,股吧)價格更是翻番,而金星省內市場的利潤率僅為1.5%。

　　抉擇

　　張想扭轉這一切，但他的籌碼無多。其一是產品結構升級，壓縮之前暢銷但并不盈利的低檔啤酒，主推中高檔的純生和新一代系列，渠道方面則著力提升高檔餐廳即專營店A類的品牌輻射力。通過于此，張希望在未來兩三年內實現3%的凈利潤率。第二是開發低成本的果啤，即金星果園系列。并能利用舊有的啤酒渠道，無需攤銷任何成本—現在金星果園產量僅相當于金星的25%，但卻為其貢獻超過70%的利潤。“不做飲料早就沒飯吃了。”言談之中，張坦言自己并不畏懼失敗。其人生信條之一即是敢想敢干，正是源于此，當年他才有膽識魄力承包東風啤酒廠，創業初期亦曾將倉庫中100多噸不合格的啤酒全部倒掉，這個故事一時成為美談。1998年，他曾眼光獨到選擇偏遠的貴州作為金星走出河南的第一站，并先于青啤、雪花占據了當地市場，時至今日，貴州仍是金星省外市場表現較佳的一個。

　　不過，張迎來最多的還是失意。起初受體制和資金短缺之困，金星錯過發展、上市的最佳契機，在強調規模化和資本運作的當下，張一手投入重金的10個省外公司如今大多步履維艱，僅能保本經營，以至于全國品牌戰略擱淺。

　　他亦曾三顧茅廬請來現任華潤雪花啤酒中國公司營銷中心總經理侯孝海等業內強人，但最終家長式強權與職業經理人矛盾難以調和，侯掛靴而去。

　　“金星如今雖然改制了，但‘天時、地利、人和’都錯過了，結局難料。”蘇賽特商業數據有限公司董事長李保均對《環球企業家》說，他認為金星最后的命運歸宿可能是被收購。張鐵山本人亦并不諱言于此。“力爭3至5年上市。不然就是被收購。”張坦言說。他甚至規劃了人生最后職業生涯的任務清單—在營銷總監和總經理兩個關鍵職位引入職業經理人;明年初開始進行股份制改造，屆時高管將持股10%至15%，以不超過30%的股份引進戰略投資方;籌備金星上市。

　　在那之后，他會退休，并將金星交到兒子張峰的手中。這將是一個美滿的結局。當然，還有另外一種可能—“如果金星沒上市，被收購了，(我)被強迫也要退的。”張鐵山對《環球企業家》說。
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