代理伊利、八喜、三全等一線凍品品牌，近十年實現10倍增長，他是如何做到的？

時間：2023-08-26 12:25:12來源：admin01欄目：冷鏈新聞閱讀：

便利店的冰柜里幾乎已經看不到5元以下的雪糕冰淇淋，記憶中5毛、1塊的雪糕更是難尋蹤跡。

面對增長趨勢愈發明顯的中高端，冰淇淋經銷商應該如何應對？又該如何調整對終端市場的操盤？

新經銷專訪了杭州農米食品總經理吳小平先生。從2000至今，深耕冰淇淋、凍品行業二十余年，代理伊利、八喜、鐘薛高、三全等眾多品牌，僅在杭州市蕭山區，生意規模就做到近6000萬。

但回顧他的經銷之旅，也并非一帆風順，他是如何掌舵冰淇淋和凍品產品，克服所遇困難，成功擴大生意規模的呢？

接下來我會將他的成功經驗分享給大家，希望能給各位經銷商朋友帶來些許啟發和思考。

重獲新生：擴建倉庫→數字化建設

在2000年之前，吳小平還是個快消行業小白，后來因老鄉介紹進入到一家批發部，和快消行業的緣分也就此展開。

思緒回到2000年之前的吳小平坦言，當時雖然每天都在跟快消品打交道，但連對快消行業的基本認知都沒有，也不清楚什么是快消品。

在這家貿易公司，吳小平管過倉庫、送過貨、跑過業務，慢慢的他也從一個行業小白成長為有了快消市場經驗的業內人員。

沉淀了一定經驗后，吳小平正式拉開快消生意帷幕。

起初，在杭州市場可選擇的品牌有限并且沒有廠家支持，所有一切都需要自己拼搏，這是公司的前期積累階段，也可以說是開拓疆土最艱難的時期。其冷庫面積由最初的9平米拓展到30平米，至此相對穩固的原始積累為以后的高速發展打下良好的基礎，2004年開始正式代理伊利冰淇淋，業績穩定增長。

就在一切向好時，公司卻開始陷入瓶頸期，業績停在600萬止步不前，無論如何也突破不了。

在一籌莫展之際，吳小平并沒有選擇放棄，而是開始復盤導致瓶頸期的原因都有哪些？

一是冷庫制約，彼時，已在杭州發展多年的農米公司找不到合適的倉庫了，體現在體量和運轉提升不起來。

二是管理制約。在2012年之前，農米公司一直用著批發部的管理方法，跟當時大多數經銷商一樣，公司運營以人情為紐帶關系，老板需要自己掌握所有的信息數據，且不說老板的精力有限，效率也是遲遲提不上來，甚至開單都是手工開單，出錯率很高，數據也不好統計。

清晰了病因后，接下來就是逐個攻破。

首先，是冷庫制約，為了解決冷庫問題，2012年的吳小平做了一個冒險的決定——將公司從熟悉的杭州市區搬遷到蕭山開發區，在蕭山區建了一個200多平米的冷庫。要知道，換到一個陌生的市場環境，困難重重，稍有不慎便是連原本的業績都可能保不住。

但好在這次的冒險是值得的，冷庫建好之后，銷售體量立馬有了正反饋。

直到今年，杭州農米的自建冷庫面積已達2000平方米，業績飆漲10倍。

其次，是管理制約，吳小平選擇借用信息數字化工具來規范內部管理。

其實，早在2004年，杭州農米便開始嘗試信息化建設，但效果一直差強人意。到了2012年，農米食品升級了信息數字化工具系統，效果才開始明顯。

以往銷售人員外出拜訪掌握不了公司動態，造成了信息閉塞，相互之間不流通，有了升級版的數字化工具，銷售人員可以隨時隨地登錄系統，實時掌握信息動態，信息明朗后，大大提高了工作效率。并且公司數據能夠完善的統計清楚，為公司拓展業務打下堅實的基礎，助力了生意增長。

直到去年，原本的數字化工具無法支撐日益增長的業績數據，公司開始使用舟譜數據，云管家，店管家，舟易，云倉等工具，更新迭代了整個公司的數據，使得公司賬目更加信息化數字化。

冷庫建設和數字化建設助力杭州農米順利突破了瓶頸期，但很快又開始遇到更大的挑戰。

從產品策略到渠道策略，步步為贏

來到蕭山后的吳小平，意識到終端渠道是經銷商的命脈，想要扎根蕭山市場必須深耕渠道、抓終端。但2012年的杭州農米進入蕭山市場，是個初來乍到的經銷商，很多終端客戶“認生”，并且想要深耕渠道、抓終端的經銷商不止農米一家，蕭山本地也有著不可忽視的強勢經銷商。

想要真正在蕭山市場有一席之地，跟當地經銷商的斗爭是避免不了的。而一個外來經銷商跟本地經銷商搶生意，其難度可想而知。

吳小平是如何快速搶占市場的？

他采取了兩個策略：產品策略和渠道策略。

先來說說產品策略。

1. 中高端產品居多。為迎合國內消費水平升級，杭州農米食品代理的冰淇淋產品中高端居多，以伊利、三全、鐘薛高、光明、雀巢、八喜等一線品牌為主。

這類產品品質有保障，滿足了消費者想要“吃得好，吃的安心”的需求，終端門店也喜歡這樣品質穩定的產品。

另外吳小平告訴新經銷：目前冰淇淋整體的消費數量是在下滑的，但銷售額在增長，便是得益于單品價格的提升。

2. 商品SKU充足。市場終端門店的冰柜容量普遍需要200-300個單品，但很多經銷商廠家單一，SKU數也無法滿足，所以終端門店在選擇合作時會優先選擇SKU多的經銷商，可以提供一站式送貨。

在這方面杭州農米食品有著絕對的優勢，其有1000多個SKU，囊括了一線、二線、三線品牌，綜合性強。

3. 增加速凍食品，雙向發展。冰淇淋產品淡旺季明顯，只有夏季很忙，每到冬季市場幾乎是要斷檔。到了蕭山后，為了緩解這一痛點，農米食品拓展了速凍食品，開啟雙向發展模式，不僅可以充分利用冷庫資源，而且保證了市場不斷檔，也提高了銷售人員的穩定性。

4. 嚴格把控選品標準。除了保證品類充足等，公司在不同發展階段選品的標準也會不同。吳總告訴新經銷，在公司從0-1發展時，手里沒有太多的品牌，選品主要是看品牌，以大品牌為主。當公司從1-N發展時，就不能單純的看品牌選品了，更多的是根據現有渠道、產品結構等匹配產品，盡量選擇同渠道的產品。

比如，杭州農米曾嘗試過酒店渠道，由于酒店渠道和公司現有的傳統渠道的產品重合度只有10%，為此杭州農米花費了很多資金、倉庫來增加產品，但最終還是因為資金產品不足而失敗告終。

在吳總看來，未來能夠在一個賽道上面做精做細也就足夠了。

再來說渠道策略。

杭州農米執行渠道策略的第一步，便是大力投放冰柜。

在蕭山終端，客戶基本都會遵循一個優先原則，哪位經銷商的冰柜先投到哪個店里的，哪個店里的冰淇淋基本都是那位經銷商在送，因此終端門店的冰柜向來是凍品經銷商的必爭之地。

杭州農米食品為了能夠在激烈競爭中脫穎而出，也是費盡心力。

首先，采用包場的方式跟終端談判，在終端投放免費冰柜，并且在保證終端門店銷售利潤的情況下，買斷冰柜產品，農米送什么產品，超市就賣什么產品，以此來搶占資源。

其次，杭州農米價格體系穩健，以服務取勝，盡可能給客戶好的體驗。

比如，市場很多批發商都是必須滿三百五百箱才能送貨，但杭州農米最低滿50箱就給送，長此以往客戶認可度。再比如，高頻拜訪：不必等冰柜貨物賣完時再去拜訪，平時多去幫忙理貨，保證三天一次，維護客戶關系。

除了這些，杭州農米為避免跟當地經銷商矛盾升級，會經常去新小區門口開發客戶，盡量不搶別人老客戶。通過投放冰柜、優質服務等方式，新開發出來的客戶忠誠度普遍很高。

第二步，是以伊利代理的身份，管理二級批發商。

通過渠道找到蕭山地區的這些批發部、批發點，通過伊利的代理方式，向他們輸送伊利的冰淇淋，如此便解決了區域制約，釋放出了更多精力服務大客戶。

目前杭州農米主要攻占500平-2000平以上的終端門店，像物美、永輝、盒馬、永旺這些地方性大賣場都有合作，相對小點的夫妻老婆店都交給下面的小批發商做。

現在杭州農米基本以公司50公里為發展半徑，覆蓋了1000多家終端門店，終端渠道已經相對成熟。

未來的規劃是自有品牌的建立

回顧吳小平先生的商業歷程，可謂是兵來將擋水來土掩，令人敬佩。

而談起杭州農米的未來，吳總表示，會嘗試做自有品牌和聯盟品牌。

為什么做自有品牌？

過去公司是靠大品牌傍身打通終端渠道，但不管做到多大規模，主動權依舊是在品牌商手里。如今公司渠道相對成熟，做自有品牌是拿到更多主動權的一個路徑。

現已注冊了兩個凍品品牌，目前來看銷量還是不錯的，在未來，公司的重心會持續放在自有品牌的打造上。

其實做自有品牌，在經銷商之間一直是個比較火熱的話題，越來越多的經銷商會選擇嘗試做自有品牌，很多都認為做自有品牌商品好處多，價格有優勢的同時毛利空間還大。

但做自有品牌是高階游戲，在執行之前，需要看看時機是否成熟。

1. 公司的運行體系，特別是商品管理、運行、經營體系、供應鏈等是否足夠成熟、能夠支撐起自有品牌的生存。

2. 公司的客情關系、信譽度能否支撐住自有品牌在渠道的流通。

最后的話：

確定性是無法避免的，很多小經銷商還未看到曙光的到來便已經被淘汰掉了，活下來的更要居安思危。

面對不穩定的時局，吳總不僅居安思危，在突破銷售體量的同時，也在思考未來，發展自有品牌，而且不忘初心，堅持“終端是命脈”的想法。正是因為他的不忘初心才讓我們看到了一個在自己的領域鮮活成功的杭州農米。-END-PS：2022年11月3日-5日，【新經銷】將在成都以“大變局新周期”為主題，重啟“2022（第七屆）中國快消品渠道創新大會”。這一次，我們仍然將全力以赴，不忘初心，為您呈現出一場更全面、更立體、更專業的高規格行業盛會！

11月3日，我們成都見！

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