火鍋食材便利店是不是一門好生意 | A公司

時間：2023-12-21 22:39:13來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

從供應鏈的相似度來說，火鍋料制品本就是速凍食品中的一個切口，整合上游火鍋料供應鏈、創立基于火鍋場景的凍品超市，有其渠道價值。尤其在2020年疫情所帶來的被迫長期居家，培養了消費者對于速凍食品的消費習慣，也使得火鍋食材便利超市這一業態在疫情后被資本所關注和引爆。

作者 | 肖超

編輯 | 邵樂樂

擁有逾1700年歷史的火鍋是一種中國市場獨有的超級品類，具有極強的社交屬性。由于火鍋料制品（如各類丸滑、豆制品）及火鍋調味料制品工業化生產程度和標準化程度高，對餐飲端烹飪技術的依賴性又小，具有高度可復制性、可被高度連鎖化經營，火鍋成為中國餐飲經濟學里規模最大的細分領域，并誕生了像海底撈這樣市值最高的中餐企業。

悠久的文化傳統，大規模消費市場和上市龍頭企業的帶動，火鍋就擁有在新經濟環境下持續發育的動力。線下堂食、線上外賣、渠道零售，當一定變量出現之后，作為超級品類，火鍋將有能力影響甚至影響其他消費和零售領域的發展，醞釀新的可能。

火鍋+凍品超市也即是這樣的可能之一。長期以來，速凍食品安全意識與品牌意識的長時間缺失，外加冷鏈建設與超市建設進程的其他客觀因素，國內的凍品消費量與發達國家的差距仍然巨大，凍品超市這一發源于歐洲的成熟業態也始終未能在國內生根發芽。

從供應鏈的相似度來說，火鍋料制品本就是速凍食品中的一個切口，整合上游火鍋料供應鏈、創立基于火鍋場景的凍品超市，有其渠道價值。尤其在2020年疫情所帶來的被迫長期居家，培養了消費者對于速凍食品的消費習慣，也使得火鍋食材便利超市這一業態在疫情后被資本所關注和引爆。

一時間，各地入局者涌現，2020年末的數據顯示，當前與火鍋食材超市相關的企業有3千家，其中有2千余家為一年內成立。線下餐飲代表海底撈、上游火鍋料制品企業安井、家電零售企業國美等或在或不在同一產業鏈上的巨頭，也紛紛下場參與。

這其中，發軔于2017年的鍋圈食匯和2019年的懶熊作為先行者，至今已分別開出超過5000家和1200家門店，成為當之無愧的行業前二。

但資本助推下的火爆之余，質疑也從未間斷。不同于國外大而全的凍品超市，隨著國內網格化社區的流行，靠近社區的垂類便利渠道，是從業者正在集中探索的方向。在這個過程中，鍋圈及懶熊均采用加盟方式擴張裂變，單店模型是否成立即成為核心問題。

近場零售也受制于有限的面積和有限的SKU，在相對低頻和受季節因素影響的火鍋場景之外，出于競爭的需要，適度向高頻品類的拓展也成為鍋圈與懶熊們所要嘗試的方向。嘗試效果如何，以及在向外拓展的過程中，作為新興賽道的創業企業，是否已經向內構筑了堅深的行業壁壘，也成為關乎前景發展的必要拷問。

帶著這些問題，《新商業情報NBT》于日前專訪了懶熊創始人高飛，分享他的個中觀點。在交談中我們也發現，雖然以渠道價值為人所知，但在高飛“產品-渠道-用戶”的零售型商業模式三要素的話語體系中，未來懶熊的渠道在包括社區店、聯營店的同時，也存在開放給傳統商超和便利店的可能，貼有「懶熊」標志的自有產品，及由渠道觸達的用戶才是懶熊真正想要緊握的核心價值。

01 單店模型是否成立

火鍋食材便利超市是一種基于前端流量形態的創新模式，以加盟店為前端渠道，以社區及周邊客流為銷售來源，承接基于火鍋場景的凍品周轉與動銷。在這個過程中，前端渠道能不能收獲穩定的流量來源，在營業費用相對固定的實體零售中實現坪效與毛利率的提升，最終實現單店盈利，是整體商業模式是否成立的重要基礎。

在高飛看來，大多數商業模型都是一個天平，高頻-低毛利、中頻-中毛利、低頻-高毛利一一對應且均有存活空間，火鍋屬于低頻消費，因此在天平另一端必須由高毛利保證。

在高毛利的定價策略下，仍能引導C端付費的方式又分為兩種途徑：消費者能夠明顯感知到高毛利、但仍愿接受，以及消費者難以感知到高溢價率、正常購買。前者以便利店模式最為典型，日常銷售以便捷的功能性為主、性價比為輔，火鍋食材便利店開在社區周邊，也有此種考量因素。

但相較于面向年輕群體的便利店，社區店的消費客群更加泛化，其中不乏價格敏感度較高人群，此時，懶熊和鍋圈所采用全店高比例自有品牌的模式將發揮作用。當消費者到店后只有一種品牌選擇，便無法通過橫向品牌對比的方式對價格產生感知，價格敏感度相對下降；在縱向對比時，火鍋食材又屬于餐飲零售化產品，如果對標餐飲端價格，有明顯的價格優勢。

自有品牌下對商品自主定價權的掌握，再加上加價空間高上限的自由度，共同保障了懶熊及鍋圈穩定的高毛利定價策略。據高飛披露，懶熊所有商品的門店銷售毛利率，均為38%。

以單店模型計算，60㎡到80㎡的社區店鋪位，在繳納加盟保證金1萬元、合同服務費4.9萬元（終身制）后，店面投資為裝修5萬元、設備5萬元，外加首期鋪貨5萬元、日常流水5萬元。在不計入保證金的情況下，前期固定投入為25萬元。

開業后，單店日銷約為1千元至3千元，按最理想情況計算，每月9萬元收入、毛利額3.4萬元。其中，再扣除三四線城市每月5千元房租、3千元電費、1千元稅費、1千元雜費，假設加盟店為夫妻二人經營、無其他人力成本，則凈利潤為2.4萬元/月，回本周期約為一年。

在一二線城市中，由于房租成本過于高昂，懶熊目前采取超市店、店中店的模式。如京滬兩地，懶熊已開出多家盒馬店中店，以流水扣點代替房租。

高飛稱，從現有數據看，開店一年后能夠盈利的加盟店占比70%，收支相抵的占20%，另有10%的店面會出現虧損。虧損的普遍原因為選址的失誤和加盟商自身經營經驗的匱乏。

懶熊對加盟店選址的介入模式為，由區域分公司的相關人員進駐開店城市，找到城市中最好的社區和社區關鍵的出入口，在平衡房租等其他因素后，圈定兩到三個備選選項，供加盟商選擇。選擇的結果將上報總部選址委員會，經由熱力圖等輔助工具的客流量分析驗證，最終完成決策。

“如果不介入選址的話，虧損率根本不是10%的問題。”高飛說。

在這套單店模型的計算方式下，關鍵仍是能否維持穩定的高日銷額。高飛給出的數據是，單店的服務范圍約為周邊2萬戶居民，其中約有500至1000人為在店中儲值的核心用戶，他們的消費頻次可達一周一次。

此前也有曾參與行業融資的相關人士向《新商業情報NBT》表示，當火鍋食材便利店距離消費者足夠近、價格足夠實惠時，消費者食用火鍋的頻率會相應增加；此外，這類門店也承載了一些其他日常餐飲的需求，即便消費者不為吃火鍋，也會買些丸子、魚蝦等回家煮湯，消費頻次足夠。

但也有來自市場上的不同意見認為，2020年這一賽道銷售的火爆與疫情密切相關，對凍品健康意識的提升、被迫居家做飯的特殊環境，催生了在家吃火鍋的市場。但隨著社會秩序的正常恢復，火鍋食材便利店的日銷明顯回落，尤其當前臨近夏季，火鍋的食用需求將再受抑制，火鍋食材便利店能否持續繁榮，還需要更長時間的檢驗。

02 向高頻去能否順利

相比于國外凍品超市冷凍蔬菜及冷凍海鮮、肉制品的普及度，單純基于火鍋場景的火鍋食材便利店的確有其消費頻率上的局限性。且在懶熊全品統一毛利率的定價策略下、在凍品天然損耗較低的前提下，提高毛利額的方式幾乎只能來自于提高消費頻次。

因此，當火鍋消費需求受疫情恢復因素、季節因素下降，填充同樣適用于前端消費需求的高頻消費品，甚至擴展至“餐桌全品類”，成為必然選擇。但在這一共同目標下，懶熊與鍋圈的路徑選擇出現分野：懶熊主攻預制菜及半成品菜——這被看作是當前國內凍品創新最大的風口，鍋圈則更看重燒烤場景及生鮮賽道。

據高飛介紹，目前懶熊日常銷售額由火鍋食材貢獻65%、中餐一日三餐食材貢獻35%。從包子、餛飩到精釀啤酒、小龍蝦，再到與國內100家餐飲企業聯手打造的預制菜、半成品菜，中餐品類將驅動用戶的消費頻次從火鍋的一周一次，增加至兩天一次。

懶熊中餐相關SKU中，銷量最好的又數早餐場景下的蔥油餅、手抓餅、包子、餛飩、粥品一類。它們在儲存時仍為凍品，在消費者下單后經門店加熱，接入外賣系統、送貨上門，在一二線城市受到歡迎。

就正餐而言，按照懶熊的定義區分，預制菜指AB包菜品，配料齊全，消費者買回家后還需下鍋炒制；半成品菜則是已經做好、簡單加熱即可食用的產品。不同的產品屬性對應不同的選品策略：由于還需要自己動手這道工序，預制菜通常選擇那些操作不復雜、在餐飲端消費量大的家常菜，如魚香肉絲；與之相對，已經做好的半成品菜即可以選擇那些平時不常見的“大菜”，如毛血旺。

從價格端來看，預制菜對標家常菜，因此要走低價路線；半成品菜對標餐廳售價，因此溢價空間更高。但從銷售分布來看，由于在家吃飯與在餐廳吃飯存在場景互補性，便宜的預制菜在餐飲網絡發達的一二線城市反而更受歡迎，售價較高的半成品菜卻因為此前并不易得，在四五六線城市動銷更快。

雖然預制菜與半成品菜存在廣闊的市場空間，但由于中餐難于標準化、且存在地域性的眾口難調等問題，整個行業目前也仍在探索期。高飛坦言，此前懶熊在選品上的確采過很多坑，現在大方向集中于川湘菜系為主、“帶有湯湯水水的爆款菜”，如羊蝎子、麻辣鴨頭等。

這首先是基于川湘菜系麻辣口味、重口味的受眾群體大且更適合預制菜、半成品菜的制作，其次是湯汁在解凍后的還原效果更加可觀，能夠達到堂食味道的95%左右，保證適口性。

單品之外，如何判斷何種產品適合何種地域，如何尋找滿足于最廣泛地域的菜品，或者實現基于不同地域、同一菜品的差異化調味，仍需要不斷的摸索和磨合。在高飛看來，僅過去一年的時間投入還遠遠不夠。但他也同時認為，由于中餐產品目前貢獻的銷售占比有限，其提升GMV的壓力并不緊迫，部分產品存在區域局限性仍能接受。

相比懶熊，鍋圈在燒烤領域投入更多，小程序中也專門開辟了“中式燒烤”、“韓式燒烤”、“燒烤醬料”、“燒烤爐具”等多個相關版塊。同時，在新一輪3億美元融資后，鍋圈宣布正式探索生鮮領域，旗下第一家生鮮工廠已在鄭州建設完成。在鍋圈食匯門店和APP里，也開始出現越來越多預售形式的生鮮菜品。

生鮮食材與火鍋場景的聯系更為緊密，但損耗更高，對供應鏈的要求更加嚴格，且市場上現有玩家眾多、競爭激烈；預制菜與半成品菜處于行業爆發初期、不涉及供應鏈改造，但選品和周轉壓力更大。能否從火鍋食材走向家庭食材，懶熊及鍋圈要修煉的內功仍然茫茫多。

03 核心競爭力是否穩固

火爆的賽道引來眾多入局者，其中不乏以欺騙加盟費為盈利模式的短視公司，鍋圈與懶熊能夠在行業中脫穎而出，建立一定的核心競爭力成為必然要求。

結合火鍋食材的行業特征，其競爭壁壘可以被總結為，將原本散落在超市各個貨架上的火鍋食材整合至單獨店面，通過前期門店擴張累積渠道規模優勢，反向建立規模化的OEM代工生產能力，以及配套的倉儲物流能力，推動供應鏈進化。供應鏈形成核心壁壘后，再著手搭建針對門店管理的數字化系統，增強總部對于渠道的管理能力。如此，各個環節實現良性循環，前端門店的吸引力也會進一步上升，形成閉環。

在火鍋食材便利店這一業態出現之前，火鍋料制品企業的銷售渠道以B端餐飲為主，農貿市場及傳統商超等C端渠道為輔。由于火鍋料制品仍然存在牛羊肉類、海鮮河鮮、喉肚鮮雜、丸滑蟹棒、豆制品等的具體細分，且各個細分品類間的生產模式與生產技術完全不同，導致火鍋料制品這一大行業實際上是由諸多子行業構成。子行業內部存在大中小企業的競爭關系，那么匯聚到大行業中則行業格局更加分散。

通過B端餐飲面向消費者的路徑無法為火鍋料企業提供品牌露出，農貿市場及傳統商超對于在家吃火鍋這一場景的挖掘程度不深，僅有少數幾家火鍋料制品頭部企業能夠持續在零售終端進行品牌宣傳和心智占領。

分散競爭的現狀，疊加生產能力的溢出，就成為渠道品牌出現的契機。通過整合能力和選品能力將不同細分品類的數百種SKU集中在60多平米的銷售空間中，提供基于火鍋場景的一站式解決方案，并以渠道品牌的形象直接面向C端消費者，火鍋食材便利店的渠道價值由此形成。

規模優勢則在渠道達到一定數量級時開始顯現。據高飛介紹，OEM代工廠有嚴格的起訂量，換算到門店數量中，至少需要有500家門店的支撐：在500家門店之前，懶熊的自有品牌率只有30%-50%，在500家門店之后迅速增加，已達95%。如今，與懶熊合作的上游工廠已有300個，貢獻火鍋食材+中餐的共計約400個SKU。

同時，懶熊與工廠的直接合作摒棄了原本經銷商層層加價的模式，在工廠將指定貨品運送至懶熊的各省大倉后，將直接由自建供應鏈配送至各前置倉，而后送至具體門店。

規模效應+無中間商加價，也使得懶熊的自有品牌更具價格優勢，零售價比火鍋店低60%，比綜合型超市低約20%，比三全等品牌產品低10%。這也正反饋于對旗下加盟門店的管理，能夠有效杜絕加盟商私采竄貨的行為。

供應鏈的進化也在隨著門店的區域擴張持續推進。冷鏈物流的打造成本本就比常規物流高出40%左右，高飛此前也曾公開表示，每省供應鏈的成本在2000萬元級別，懶熊未來要在全國投資30多條供應鏈，就必須需要大資本的參與。

截至目前，懶熊已布局完成山西、北京、鄭州、南京四個大倉，大倉面積均超過2000㎡；每個大倉配置五到十個100㎡左右的前置倉，一周發貨兩次。

供應鏈的數字化能力是懶熊正在著力追趕的領域。2017年開出第一家店的鍋圈早早投入了號稱2.1億元的數字化系統，從上游工廠原料端及研發體系，到供應鏈的倉儲等報貨系統，再到門店的會員、支付、以及未來基于AI的消費者體系等，全部實現數據的可視化。鍋圈創始人楊明超也曾公開表示，員工在線、客戶在線、管理在線、產品在線，是支撐“鍋圈從1000家店開到4000多家店（當時數字，現已超過5000家）的邏輯”。

在這方面，從2019年起步，如今門店數量1000余家的懶熊，預計年底上線與阿里云合作的德國引進SAP系統，系統功能包括自動監控、進銷存、線上線下的聯動服務等。

這套SAP系統同時寄托著懶熊對于門店管理的規范化期望。只有加盟店接入系統，懶熊總部才會向門店分發來自于外賣、私域、淘寶京東等線上平臺的訂單，而這部分線上訂單與線下訂單對門店的銷售量貢獻占比有望從2020年的2:8增加至5:5。懶熊在其中的獲益則是，基于人臉識別及貨物識別，門店的私采及運營混亂等問題將受到嚴格管控。

去年一年，懶熊從十幾人到400人的團隊人數增速，對應從50家至1000余家的門店數量增速，仍捉襟見肘。其中，懶熊的運營人員約70人，相當于每人要負責10至15家門店的監督管理，對比鍋圈1人對接3到5家門店的規模，高飛也認為目前“尚未到成熟階段”。

04 前景與愿景

2011年，由于飄香劑、辣椒精、火鍋紅、淀粉丸子等事件的密集曝光，火鍋行業的食品安全問題再次被推上風口浪尖。直到這時，面對消費者的信任危機，火鍋餐飲企業才第一次與火鍋料生產企業擺脫此前層層經銷和分散采購的模式，開啟跨行業的捆綁式合作，實現廠商（B端）對接、“源頭采購”，以確保質量與價格的穩定性。

近十年之后，社區零售渠道沿著火鍋餐飲企業走過的道路，借用自有品牌與OEM代工的方式，實現了與火鍋料生產企業的廠商（C端）對接，開創了火鍋食材便利店這一全新業態，并以燎原之勢裂變擴張。

處在高速發展的第二年，懶熊要補足的地方還有很多。市場夠大是懶熊身在局中最大的空間優勢，在高飛看來，整個餐飲市場4萬億元，其中火鍋堂食1萬億、火鍋零售化1萬億，巨頭如海底撈也只有200多億的GMV，鍋圈與懶熊當下仍無比渺小，未來則“無限想象”。

截至目前，懶熊的門店主要分布在山西、河南、河北、安徽、江蘇、山東六省，每省約200家。懶熊的規劃是，在六省開滿5000家、實現約3公里一店的滲透密度后，再向南發展。

談及愿景，高飛認為，所有的零售型商業模式都是一個以產品、渠道、用戶構建的三角形結構，如果能把一個要素做到極致，就已經是非常成功的公司，懶熊則想做到兩個極致：在可多渠道運營的基礎之上，將產品與用戶牢牢掌握在自己手中。

在這種設想之下，懶熊將依托渠道價值匯集用戶并沉淀私域流量、搭建會員體系，形成直接to C的能力，借助內容運營、產品運營、用戶運營等方式維持高用戶黏性和穩定復購；在流量基本盤穩固、銷售規模得到保證的前提下，在上游生產端獲得更大話語權，結合消費者洞察向代工廠定制自有品牌產品或自建生產能力，完成由渠道價值向品牌價值的延伸。

因此，在用戶側，懶熊選擇將所有門店私域運營的運營權限收歸總部，參考瑞幸模式，搭建龐大的私域流量池，并維護會員活躍度；在產品側，懶熊自建了自己的鍋底、小料工廠，牛羊肉工廠預計今年再投放三到四家，并不斷提高研發實力。

在鍋圈與懶熊已經開始嘗試品類拓展的背景下，本身是否能夠牢固占據在家吃火鍋這一消費場景、是否會遭遇與其他業態的交叉與摩擦，也將影響著行業的未來走向。

在高飛看來，除火鍋食材便利店這一業態本身的渠道價值成立外，其他類型的社區便利店無法與懶熊形成正面對抗的原因還在于，便利店模式應當追求深度而非寬度，如水果店專注做好水果、生鮮店專注做好生鮮，才是核心競爭力。

以供應鏈的冷鏈運輸這一具體環節為例，懶熊的所有倉庫均以冷凍倉為主，冷藏倉與常溫倉的占比很小，對應火鍋食材以冷凍為主的特點。“我們是基于6個月以上保質期為商業模型設計，6個月以下保質期產品不做，因為損耗太高。”高飛稱。

水果店與社區店的倉配能力則以冷藏及常溫設計為主。再加上60平米的水果店、生鮮店、火鍋食材店擺放各自SKU的空間也滿滿當當，不足以滿足更多品類的一站式購物需要。而如果增加門店面積，則門店密度需相應降低，這將失去社區品類專營店的基本特征，競爭維度再次錯開。

而社區店正是順應網格化社區趨勢下的產物，并逐步被推向主流地位。以懶熊的大本營山西太原為例，作為“便利店之城”，300多萬人口配備了近3000家以唐久和金虎為代表的規模便利店，整個城市被劃分為一個個井字格。當消費者越來習慣在家門口解決購物需求，也造就了社區門店小型化的業態屬性。

同時，網格化對于小型門店的社區運營精耕程度也提出了更高的要求，連鎖門店的“小前臺+大后臺”支撐模式成為標配。由大后臺的供應鏈、物流倉儲和門店支持系統共同保障，輸出標準化產品，門店通過提供各類附加服務等形式沉淀并維護私域流量，以達到口碑傳播和提高復購率的目的。

但就社區零售的大場景而言，前端流量形態的創新目前仍然非常活躍，不僅誕生了火鍋食材便利店這一全新業態，錢大媽豬肉+生鮮、百果園水果+生鮮這樣的場景融合也不斷刷新著企業對于自身能力上限的認知，并帶來更加高維且激烈的競爭格局。各家比拼到最后，前端渠道能否形成剛需和穩定的流量來源、后端的供應鏈是否具有可持續的優化能力，即能不能越來越好、越來越便宜、越來越有驚喜感，仍是永恒的競爭主題。

在這個過程中，要善用自己掌握消費者需求的信息優勢、降低交易成本如直接價格和采購的決策成本、提升整個產業鏈的分工合作效率，這些新興零售商們還有很長的路要走。

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