同樣是面食加肉的組合，面餅加豬肉叫做肉夾饃，面包加雞肉則變成了漢堡包。一個是樸素親民的西北風格，一個則是漂洋過海的洋氣餐飲。由于兩者的相似性，肉夾饃也常被稱為“中國漢堡”。

八百里秦川匯長安，陜西關中有著最為悠久的文明史，也傳承了對于面食最長久的喜愛。而如今的中國，肉夾饃作為西北小吃的代表，早已在全國遍地開花，成為大眾口中的“西北印象”。

面對肉夾饃，想必很多人有著同樣的想法：每個肉夾饃其實就是一個白饃夾點肉，真是太賺錢了吧。特別是在西少爺出現后，肉夾饃這一品類展現了廣闊的市場空間和發展潛力。

那么肉夾饃到底是一個怎么樣的生意？“中國漢堡”能走出百億級公司嗎？

從紅極一時的西少爺說起

故事說回到2012年，中央“八項規定”的出臺，仿佛一夜寒風，大潮退去，攪動了餐飲業舊格局——公務消費減少，高端消費比例下降，大眾消費達到80%，使得不少高端餐飲瞬間變身裸泳者。

與此同時，廣告營銷人、IT從業者、應屆畢業生……這些異業者以降維者的姿態，攜互聯網技術和跨界思維，以蠻橫姿態殺入傳統餐飲業。他們中有人通過打造爆款單品，輕松拿下上億估值，成為創業神話。

2014年4月6日，憑借一篇千萬傳播量級的爆文《我為什么要辭職去賣肉夾饃》，西少爺一炮而紅，媒體報道，風投追捧，次月便獲得數百萬元的天使融資。

圖片來源于網絡

西少爺創始人孟兵曾說：“互聯網行業正處于一個人才有點過剩的階段，在這個節點大家都覺得互聯網要改變各個行業，每個人都在尋找機會，但都不知道40歲時在互聯網公司還能做什么。當所有人都在考慮去向的時候，西少爺做了實踐者和先行者，聚集了所有互聯網人的眼球。”

帶著不同于傳統餐飲人的職業背景和創業想法，輿論話題的確幫助西少爺捕獲了第一批粉絲。那時候人們眼中的網紅肉夾饃，靠著營銷，借著資本的勢頭開始在行業嶄露頭角。

西少爺位于五道口的首店，僅為10平米小店，卻創造了100天賣出20萬個肉夾饃的記錄；拿下望京SOHO最特別的門店位置，甚至有地產大佬潘石屹先生親自為其站臺；獲得2016年餐飲界一筆最大的融資額，4輪總融資金額高達約1.18億元。

而在創立后的2年8個月內，西少爺也交出了一份還算可觀的成績：當時的15家門店全部實現盈利，老店同比增長率30%，凈利潤增長23％，外賣業務增長至40％。同時，單店坪效最高達到14078元/m2/天，平均坪效為6800元/m2/天。據業內人士估算，這一數據是麥當勞、肯德基平均坪效的2-3倍。

就這樣，從BAT出身的創始團隊，三年間不斷創造著業界奇跡。孟兵就曾用一個詞總結了西少爺幼兒期的三年——創造：

1、創造了一個品類，重新定義了肉夾饃；

2、創造了一個品牌，做肉夾饃品類的第一；

3、創造了一個模式，與傳統中式餐飲截然不同。

當然，問題也接踵而至。“過去幾年，西少爺的影響力和它本身的規模是嚴重不匹配的，很多人聽過西少爺，但卻沒吃過西少爺。”這正是孟兵他們所擔心的問題。

2018年3月，西少爺在京發布國際品牌Bingz，宣布啟動國際、國內雙向擴張，并計劃提速國內市場的發展，預計進入深圳、上海等城市，門店數要達100家。

圖片來源于西少爺官方微博

然而如今2019年已過大半，至少從門店數量和布局城市來看，西少爺的發展并不如意。據其官網信息，最新門店數據為北京39家，深圳2家，共計41家，且尚未有一家門店進入上海這樣的標志性市場。

此外，西少爺曾經備受資本看好的外賣化、高坪效趨勢，放至今日來看，也似乎并沒有期望中的成效。在其公布的招商加盟信息中，明確要求加盟商所持店鋪面積要在80-200平方米，走大店模式。至于具體的門店營收和坪效情況，我們下文詳說。

而說到加盟，這里不得不提一句，曾經號稱“做到300家店也不加盟”的西少爺，最終還是“放下身段”，于今年3月開放了首批試點區域。當然有些代價來的很快，比如在宋鑫之后的又一位聯合創始人袁澤陸，因與創始人孟兵在特許加盟事情上有分歧，已套現2000萬元離開。

這背后的原因，耐人尋味。西少爺改變初心開放加盟，是迫于資本的壓力快速擴張規模，還是因為缺錢了？如果是因為缺錢，那么西少爺這幾年融來的1.18億人民幣已經燒光了？現有的41家門店又到底賺不賺錢呢？

西少爺延續了當年的成績嗎

孟兵曾說：“別人思考的是一年能不能開30家，我們思考的是如何能一年開300家門店還能不失控。”而事實也證明，西少爺在供應鏈、標準化、人才建設等方面，進行了富有戰略遠見的投資。

早在14年7月拿到天使輪融資后，西少爺就立馬進行了全流程標準化體系建設，并于次年開發了運營效率系統、品質監控系統、標準流程作業系統。

同時，西少爺設立了餅茲公司，專門生產肉夾饃餅胚，公司注冊資本3500萬，年產能3億個肉夾饃餅。其他附加產品，如酸辣粉、豆花、胡辣湯等產品，則大部分由中央廚房統一配送料理包。

此外，西少爺還招攬了相當一批來自麥肯和互聯網公司的員工。并于15年成立西少爺肉夾饃管理學院，從各大高校陸續招入管培生，作為西少爺未來發展基石。

至于直營店的投資，據網絡公開信息和菁財資本專家訪談，我們推測西少爺每家店的投資總額約120-150萬，因此41家門店的投資至少要4920萬元。

如果以上動作確實花光了西少爺融來的資金，那么就一定要開放加盟嗎？第一種情況，西少爺可以利用現有的規模和成效，再融資；第二種，41家門店一年到底能賺多少錢，現金流是否可以支撐其繼續快速地開直營店？

事實上，截至目前，我們只能從公開渠道獲知西少爺發展初期的營業數據。當然我們可以理解，企業創始人一般會對比較好的營業數字高調透露。就像最近幾年剛開始盈利的京東，每次財報出來時，劉強東都會高調的發布。

為了盡可能真實地還原西少爺現狀，體驗其產品和門店服務，菁財資本特此聯系了在北京的吃貨小分隊成員，進行了實地探訪和測評。

選址：商圈街邊店，500米范圍內，有大型購物中心1座，綜合寫字樓4座；緊鄰亞朵酒店，距離地鐵站200米，金融街500米。

店內環境：目測50平米左右，不規則L型布局，店面簡裝，明檔。餐位56個，雙人桌、四人桌（拼桌）、6人桌（連桌）、貫通式長吧臺組合搭配。

產品：SKU約16個，肉夾饃系列6款，面食小吃系列6款，飲品4款。價格多在15-20元之間，臘汁肉夾饃13.5元/個。

員工及服務：共7人，點餐收銀2人，后廚3人，流動2人。服務流程有序、熟練。后廚半成品制作，出餐速度較快，肉夾饃2分鐘出餐。

當天客流情況：小編調研的時段為周三晚間19:00-20:00，共有18人堂食用餐，上座率約為30%；3人外帶；未見外賣平臺送餐。據觀察，顧客多數為附近上班族，這也體現了西少爺“跟著精英走”的市場策略。

那么這家店的盈利情況怎么樣呢？

根據菁財資本專家訪談及線下各門店探訪記錄，結合上述測評時段客流情況，我們預估這家店當天客流量105人左右，單日翻臺率約1.9次。同時，根據大眾點評41家門店的客單均價30.8元，我們可以預估該店單日營收可達約3200元。

因顧客多為上班族，考慮到周末客流情況可能比工作日少，我們預估該店單月客流量3000人左右，單月營收約9.2萬元。（注：此數據為菁財資本預估，已將各時段用餐納入數據，但這與實際情況可能仍存在一定偏差）

那么，不賺錢的背后，西少爺到底出現了什么問題？孟兵曾反復強調，西少爺要做的是“產品+互聯網公司”，那我們就從這里說起。

正如前文所述，西少爺初期招募了相當一批重要人才。一撥來自BAT等互聯網公司，負責產品的包裝、營銷、研發控制等；另一撥來自傳統行業，比如師傅，與來自互聯網的人配合研發產品。而招聘最多的，則是來自麥肯的人，從底層到中層統統都有。

或許正是帶著“成為中國快餐代表，與漢堡產品PK”的目標，除了招募來自麥肯團隊的成員，西少爺還學起了麥肯的標準化體系、點餐出餐模式等。而對于麥肯的自配外送到家業務，西少爺卻并沒有立刻效仿。

原因也很簡單，不僅是物流成本的問題，更重要的是剛出爐的面皮的酥脆口感很難長久保存，如果用戶拿到手的產品無法保證品質，那么在心里一定會對產品大打折扣，也就不會有更好的口碑傳播，這也是肉夾饃這個產品自身的困境。

此外，盡管過去幾年對于西少爺而言，市場營銷的重要性已經遠低于運營的重要性。但其骨子里的“營銷基因”，并不是輕易能忽略的，甚至一度成為餐飲企業的營銷范本。

孟兵曾坦言，來自傳統行業的很多人都有一個特點，就是對于互聯網的焦慮感。在他們看來，肯德基和麥當勞也都急于尋找一種互聯網的方式與用戶建立更深度的連接，但是結合得還是不夠深入、徹底。

而他們來到西少爺，也是希望能夠找到一個與互聯網結合得更深的企業，讓自己能夠獲得更多的成長，這是他們最大的訴求，西少爺正好能滿足他們。

確實，深諳互聯網社交營銷的西少爺，一直踐行著其對于“社交貨幣”的獨到理解：高端朋友圈冷啟動、選址意見領袖聚集地、工卡免費吃活動、星座紙袋營銷、虎嗅等頭部媒體宣傳、程序猿團隊的算法情懷、北漂的創業情懷等等。

圖片來源于西少爺官方微博

當年資本青睞西少爺后，一眾文章刷屏稱其具有10000家的基因。沒錯，肉夾饃絕對具有10000家的基因，就是現有的全國肉夾饃鋪子，加起來也超過10000家了，這個品類絕對有。

但15家、100家、1000家、10000家，在餐飲連鎖這門生意面前，是完全不同的概念，在不同階段需要的能力也完全不同。至少，以西少爺現有的單店模型、產品現狀，跑100家似乎都困難。

最后，我們不妨再思考下，這個目前發展尚局限在北京、深圳區域的品牌，想通過國際品牌“Bingz”布局海外市場，做肉夾饃與咖啡的融合，成功幾率能有幾分呢？西少爺現有的體量可以支撐這一戰略目標嗎？

西貝超級肉夾饃為什么“死”了

如果說西少爺自詡是肉夾饃界的“麥肯”，那么西貝超級肉夾饃可以說直接對標了“Shake Shack”。眾所周知，Shake Shack對漢堡產品品質、餐廳服務和環境等進行了全面升級，雖其售價約為麥當勞的兩倍，消費市場的熱度卻是十倍不止，同時在資本市場也頗受青睞。

而之所以將西貝超級肉夾饃稱為中國的“Shake Shack”，或許從其門店運營策略就可判斷：

縱觀肉夾饃的發展史，單從其客單來看，可以分為三大派別：

1、傳統街邊小店，大多5-7元/個；

2、以西少爺為始的多數新興肉夾饃品牌，大多12-15元/個；

3、西貝超級肉夾饃，19-33元/個。

超級肉夾饃一改往日大眾印象中的“肉夾饃低價實惠”， 不走平民路線，定價輕奢小貴。同時在產品制作上，超級肉夾饃不僅食材新鮮，還堅持當場現炒，類私人定制化服務，客單與麥當勞星廚系列不相上下，外帶同樣方便。

另一方面，超級肉夾饃其實是瞄準了客單價80元左右的中餐廳潛在競爭者。如果仔細觀察，消費者可以在其門店菜單的角落里發現一行小字“餅可以換成一份米飯”。也就是說，顧客完全可以把這里當成一個普通的中餐廳。

此外，超級肉夾饃基于西貝的品牌影響力和模式，堅持明檔亮廚，品控有保證，門店環境和服務也到位，品牌帶來的利潤是無形的。

因此，與其說西貝開了家新的肉夾饃店，不如說西貝升級改良了中國所有的傳統肉夾饃，超級肉夾饃也算是肉夾饃界的“星廚系列”。

然而，不同于Shake Shack在消費端和資本市場的雙豐收，西貝超級肉夾饃卻很快的“死”了。創始人賈國龍曾表示：超級肉夾饃的現狀是重投入、小營收、重資產、小回報，不符合西貝未來希望開10萬家的夢想。

那么，超級肉夾饃的門店具體運營情況如何，我們來看下菁財資本實地探訪的結果。

選址：大型購物廣場沿街店，地段較其他商鋪較偏僻。一千米范圍內，有小型商場3座，社區5個，學校4所，綜合寫字樓少許。距離地鐵站200米。

店內環境：目測150平米左右，店面寬敞，座位間隔較大，明檔。有自助洗手機、小吃免費領取點。共設置了4個大電視屏，2個放肉夾饃產品宣傳片，1個放綜藝節目，1個放各類廣告信息。餐位74個，四人桌（拼桌）居多、搭配兩個貫通式長吧臺，另有少量雙人桌。在探訪門店時段，小編能每隔一小段時間聽到滋滋的刺耳聲，每次維持半分鐘左右，詢問服務員未果。

產品：SKU約30個，肉夾饃系列6款，其他（湯、小吃、甜品）17款，飲品17款，另出售米飯套餐。肉夾饃產品19-33元/個不等，臘汁肉肉夾饃26元/個。

員工及服務：11人左右，收銀1人，保潔1人，后廚+后勤9人左右。在小編用餐1小時內，店員打單出餐錯誤2次（我就是那二分之一的“幸運兒”），店員內部交談聲過大，多個后廚人員未佩戴口罩工作。后廚現點現做，整單出餐，小編點的招牌肉夾饃+一杯飲品，出餐10分鐘以上。

當天客流情況：小編調研的時段為周五晚間18:45-19:45，共有25人堂食用餐，上座率約為34%；3人外帶；27單外賣。據觀察，顧客多數為家庭成員，少部分上班族。

那么這家店的盈利情況怎么樣呢？

根據菁財資本專家訪談及線下各門店探訪記錄，結合上述測評時段客流情況，我們預估這家店當天客流量200人左右，單日翻臺率約2.7次。同時，根據大眾點評8家門店的客單均價37.5元，我們可以預估該店單日營收可達約7500元。

因周邊地段多為社區及小商場，顧客多為家庭成員和散客，考慮到周末客流情況可能比工作日多，我們預估該店單月客流量7000人左右，單月營收約26.3萬元。（注：此數據為菁財資本預估，已將各時段用餐納入數據，但這與實際情況可能仍存在一定偏差）

究其本質，導致西貝超級肉夾饃失敗的原因，我們或許可以從以下角度進行解讀。

1、超級肉夾饃一定要超級大，就不能超級好吃嗎？

肉夾饃的工業化半成品特性，支持了它既可以當主食吃，又可以當零食吃，既可以堂食，又可以外帶著邊走邊吃。

如今，大家都在追求餐飲零售化，發展多業態消費場景，但這么大的肉夾饃硬是搞成了單品消費，豈不是限制了門店的產品結構優化和綜合營收的提升。

另一方面，肉夾饃作為核心產品，靠它能不能把休閑時段帶動起來？肯定不行。試想一下當你走近一家門店，只是想買個小吃以解饞充饑，卻要面對一整個超級肉夾饃時，難免讓人消費欲望下降三分。

實際上，大與小也反映了價值觀，反映了對市場的趨勢判斷，反映了品牌的戰略打法，對這個超級的大，你買單嗎？

2、三角形的背后，是顧客對性價比的不滿。

看上去新穎的三角形饃餅，實則底部是個尖尖的形狀，能兜住的食材比圓形少，開口處則是敞開的形狀，容易出現“填不滿”的視覺效果。

同時，過度的創新和偏貴的價格定位，實際上不一定能符合消費者的認知，至少顧客沒有感受到提升產品客單后的誠意。因此，在大眾點評等平臺上，就能常常看到顧客對性價比的不滿。

3、現炒現制的特點，實則是對坪效、品控的挑戰。

效率，一直是快餐的核心話題，很多肉夾饃品牌，甚至是快餐品牌，都在追求工業化和標準化生產。而從西貝超級肉夾饃的菜單來看，除了經典臘汁肉款，其他餡料如爆炒藤椒雞、辣炒黃牛肉，甚至番茄炒蛋，都要做到單份現點現炒現取，否則口味就會差很多。

但要知道每一份現烤現炒，對于效率都是致命的一擊。暫且不論其影響坪效降低的問題，光是較長的等待時間就已讓顧客抱怨不已。

此外，這樣的模式也極大的考驗了廚師的水平，稍不留神就容易出現品控不穩定等問題。同時，廚師崗位的設置使其門店的人力成本支出增加，進而也影響了門店的坪效。

4、中餐體驗式的大店模式，適合肉夾饃嗎？

或許是基于西貝莜面村的基因，超級肉夾饃的門店也超級大，走的是類中餐體驗模式。當我們初次進入門店時，就明顯感受到門店的寬敞度和環境舒適度，像是一個中餐廳。

事實上，也正如賈國龍自己所言，“重投入、小營收、重資產、小回報”是超級肉夾饃的致命傷。可見，如此運營模式下的大店快餐模式，被證偽了。

5、急于求成尋找第二增長曲線，失敗不可避免。

從大店到小店，從外賣到電商，從堂食到新零售，從油潑面到肉夾饃，西貝式折騰的背后，其實是創始人急于尋找到集團第二增長曲線的期望。

然而，偉大的企業都是時代造就的，如今的餐飲頭部品牌，如海底撈、外婆家、九毛九，也都是經歷了數十年的打磨，在一個合適時間點里爆發的。包括西貝，從內蒙古走出來也花了足足十年，成長為全國性連鎖企業又花了十年。

另一方面，這批第一代成功的餐飲企業家們已經站在了行業的巔峰，他們很難再以一個創業者的心態，再去做一個比原有品牌成績更大的品牌。面對全新的市場環境，他們大多習慣于依賴過去的成功路徑，殊不知市場是瞬息萬變的。

因此，資源投入并不能代替時間的打磨，短短數月，如此急于求成，如何能打造出支撐10萬家店的模型呢？

“情懷派”大師兄堅持直營

江湖上一直有流傳，在肉夾饃界，北有西少爺，南有大師兄。有趣的是，西少爺在堅持了4年直營后開放加盟，而大師兄仍在直營的道路上死磕。

大師兄肉夾饃，定位“西北小吃城”，致力于經典還原陜西原味，純正手工。請注意這句話“經典還原陜西原味”，短短8個字，但似乎拎出每個詞語，都能讓人強烈感受到大師兄對正宗和品質的堅持。

大師兄創始人鄭如師曾說：“絕對標準化背后的邏輯是復熱，也就是中央廚房加工好了，門店只需要通過簡單的設備加熱即可，這是對品質的極大犧牲。”

因此，在大師兄，每一個饃都是現烤的，每一碗面從和面、醒面、揉面、切面都是現場做的。與傳統快餐不同，大師兄對中央工廠的界限是僅做粗加工，比如切菜、洗菜。

同時，為了確保品質，大師兄的廚房面積幾乎占到了整個餐廳面積的一半，并且盡可能做到360度全開放，讓顧客監督每一個環節。

然而眾所周知的是，在餐飲行業，特別是對于快餐而言，舍棄了標準化，效率必然會降低。而大師兄正是反效率、反標準化的典型存在。與傳統標準化的快餐相比，大師兄的出餐率僅為前者的三分之一左右。

為此，菁財資本也特意進行了實地探訪和測評。

選址：新開商圈，隔壁是萬科泊寓長租公寓，住了很多年輕人，但商場人流并不旺，估計是工作日并且年輕人加班多。萬科里塞車很嚴重，相比南山其他地方，該地段的周邊荒無人煙。在這個新開的mall，相比周邊小店生意一般，大師兄人流不錯，但打烊時間早。

店內環境：目測200平米左右，門店較寬敞、整潔，明檔。紅黑大字設計風格，宣傳該品牌“純正手工”的理念。餐位約80個，多為四人桌（拼桌、連桌）、搭配少量雙人桌。

產品：SKU約50個，小吃系列（肉夾饃、小吃、面食）20款，其他25款，飲品5款。價格多在12-25元之間，臘汁肉夾饃12元/個。

員工及服務：共6人，服務態度一般。肉夾饃純手工現做，18分鐘出餐，面食產品出餐10分鐘以上，小吃產品出餐6-14分鐘不等。

當天客流情況：小編調研的時段為周一晚間19:30-20:30，上座率約為80%。據門店負責人介紹，該店單日肉夾饃銷量可達500個左右。據觀察，顧客多數為附近上班族、散客。

那么這家店的盈利情況怎么樣呢？

據小編當天觀察，基本店內每單消費都含有肉夾饃，根據上述單日肉夾饃銷量，我們預估這家店單日客流量500人左右，單日翻臺率約6.3次。同時，根據大眾點評20家門店的客單均價38.2元，預估該店單日營收可達約1.9萬元。

因顧客上班族和散客占比相當，故大致推算該店單月客流1.5萬人左右，單月營收約57.3萬元。（注：此數據為菁財資本預估，但這與實際情況可能仍存在一定偏差）

的確，如此重體驗、偏中餐的大店模式，若想實現盈利，必然考驗了門店的客流水平。我們從其現有門店布局也可看到，大師兄基本選址于核心商圈，對地段、人流、環境等有著很高的要求。

但試問這樣的地段在深圳、廣州到底有多少個呢？應該說非常有限，而且租金水平也一定不低。特別是在深圳，據贏商網數據，2017年深圳核心商圈購物中心首層平均租金達1359元/平方米/月，同比增長12.7%。

另一方面，連鎖餐飲品牌的迅速崛起，很大程度上正是得益于中央廚房和標準化生產的興起，餐飲店的所有流程都被精細分割，流水線生產，具備大規模快速復制的能力。然而對于大師兄而言，廚師的效率提升極易撞上天花板，連鎖化程度難上加難。

而在西少爺同樣大的店面里，6人左右的服務員，只設后廚和收銀，且后廚為通崗。只要后廚不忙的時候，就需要到前廳來收餐盤。在這樣的人員構成下，西少爺的人力成本僅占11%，相對傳統餐企的平均15%低出4個點。

借由鄭如師自己的一句話，“藝術至上，做百年老店，難規模化；科學至上，做標準化，一標準化就死。”截至19年8月，大師兄共開設了24家直營店（含4家即將開業門店），廣東20家，深圳4家。

未來的大師兄，又該何去何從？或許在藝術和科學間尋找到一個合適的平衡點，是大師兄將一直追求的終極命題。但至少在資本眼里，大師兄僅僅是一門情懷味重的生意。

后西少爺時代的百花齊放

百度搜索指數顯示，驢肉火燒和肉夾饃的熱度趨勢一直最為接近，市場受眾也很相似。但在2014年，肉夾饃的搜索指數呈大幅提升，而驢肉火燒只是平穩波動。

究其原因，正是西少爺的出現，帶動了這個品類的火爆。此后，不僅有遍布大街小巷的夫妻店，還出現了一大批肉夾饃連鎖品牌，和為連鎖品牌服務的生產加工廠。

數據來源于百度指數

其中，我們將肉夾饃連鎖品牌大體分為三類：

1、以西少爺、大師兄為代表，從北上廣深興起并向外輻射；

2、以梁喜娃、古城樊氏為代表，出自陜西本土并向外輻射；

3、以張寨村為代表，借力集團品牌勢能向全國輻射。

然而，縱觀這幾年后西少爺時代的百花齊放，卻一直沒有誕生出幾家具備一定影響力和規模的連鎖品牌。為了探究這些品牌真實的生存現狀，菁財資本特此進行了實地探訪。

不過由于地域限制，我們僅測評了上海區域內所有的肉夾饃品牌，分別為：張寨村、饃都肉夾饃、涼生肉夾饃、麥芽潼關肉夾饃、煜北釀皮專賣店、饃道傳奇。

而這6家品牌，主要涵蓋了上述分類的第一、三種連鎖品牌，至于第二種，目前尚未有從陜西輻射至上海的品牌。當然，上海的餐飲市場一直是各大品牌追求的圣地，所以我們仍能以小窺大，一探這些品牌為何大多小且不強。

注：考慮到上文已詳細分析了西貝超級肉夾饃，這里的數據均不再收納其測評結果；且因笑西西肉夾饃研究所是菁財資本客戶企業，客觀起見在此不收錄相關測評結果。

張寨村、饃道傳奇、煜北

麥芽、饃都、涼生

1、產品

在餐飲業，產品好不一定能活下來，但產品不好一定活不下來。對于這6家品牌的招牌產品“臘汁肉夾饃”，小編一一進行了測評，并針對面皮口感、饃餅酥脆度、肉餡口感、饃餅與肉餡的搭配度，這四個維度對其打分。

通過計算，這6家品牌在這四個維度上的均分分別為：6分、5分、6.2分、6.2分（滿分10分）。其中，至少有2個維度及以上的評分，在及格分及以下的品牌，有5家。

此外，在小編測評過程中，還明顯感受到不少品牌存在的產品缺陷，諸如面皮又干又實，肉餡油膩偏咸、甚至帶有腥味，一口下去前半程全是面皮、后半程滿嘴肉餡……

單是品嘗這一經典招牌產品，就能讓消費者略感幾分失望，更何談這背后的產品運營能力、研發創新能力、品控管理能力等等。

2、渠道

通過各品牌官方公號公布的最新門店數據，及大眾點評可查門店數可知，全國實際開業門店數10家及以下的，有4家品牌；11-20家的，有2家品牌。

此外，在這6家品牌中，有3家品牌的門店布局僅限在上海，2家品牌布局江浙滬，1家品牌雖官方宣稱已籌備全國開業50家，但大眾點評目前僅可查到在上海、湖北各有1家門店。

在小編實地探訪中，其中有家品牌的門店負責人還告訴我們，其品牌曾在直營時期內（19年4月開放加盟），一個月快速開店3家，但因營收業績慘淡，最終又在所有門店中關閉了3家，目前在營的僅8家。

盡管這些年不少肉夾饃品牌興起，但絕大多數都走不出地域限制，且還要面臨被當地較強勢品牌擠壓市場的窘境。可見，無論是在渠道拓展能力，還是在運營管控能力等，都無法支撐其規模連鎖化發展。

張寨村、饃道傳奇、煜北

麥芽、饃都、涼生

3、品牌

通過線上調研，我們發現這6家品牌皆尚未有官網、官方微博、抖音賬號，甚至有3家品牌連官方公眾號都沒有。此外，對于這些品牌的營銷宣傳、新聞報道等，我們更是知之甚少。

而在招商加盟咨詢方面，有3家品牌無論是報名鏈接還是咨詢電話，這些可觸達的咨詢渠道都沒有。直到小編實地探訪門店時，才從肉夾饃的產品包裝紙上獲悉。

值得注意的是，不少品牌的信息還曾出現在一些快招公司的官網上。可見，當一個品牌與消費者、加盟商鏈接的第一步都沒做好時，論其品牌營銷及勢能更是為時尚早。

4、QSC水準

QSC水準，指的是商品質量（Quality）、服務質量（Service）、清潔狀況（Cleanliness），是衡量餐飲店能否持續穩定運營的核心，更是反映了一個品牌運營管理的能力。

首先商品質量，這在上文已詳細提到。其次服務質量，在菁財資本實地探訪過程中，短短一個小時的用餐時間內，小編就見到了不少品牌出現諸如出餐多次錯誤、員工職責不清晰、服務動線混亂等問題。

最后清潔狀況，大多數門店給人的印象，都是比較寬敞整潔的。但也存在部分門店，小編明顯感受到其在衛生上的瑕疵，比如用餐桌面摸上去感覺較油較粘、后廚工作人員未佩戴口罩、部分餐具明顯不夠清潔等情況。

為了相對具象地傳達各個品牌的QSC情況，小編綜上探訪經歷，給這些品牌也進行了相應的打分（滿分10分）。結果顯示，這6家品牌呈現了較為兩極分化的趨勢，及格分及以下的品牌占到半數以上，少部分品牌QSC水準則相對較高，可達8分。

后西少爺時代的百花齊放，最終能否從中通過大浪淘出百億級公司，答案尚且留給時間來定。但我們可以確定的是，如果只是一味浮躁地追趕浪潮而忘了餐飲的根本，那么當一切回歸平靜時，行業內留下的終將是一地雞毛。

如何定義正宗和好吃

提起特色小吃，想必很多人腦海中浮現出的第一個名詞便是“正宗”，但在品嘗時我們脫口而出的卻可能是“好不好吃”。那么到底該如何定義“正宗”和“好吃”這兩個概念？

對于肉夾饃而言，那些藏在老巷子里的西安味，可以用“鐵圈虎背菊花心”來形容其最高境界。但事實上，如果把這樣標準的肉夾饃擴展至全國，即便是打著最正宗的旗號，也不見得人人都能接受它的味道，口感或過濃過膩等等。

再比如美國現今最大的中餐連鎖品牌“PANDA EXPRESS”，很多中國人吃了之后都說“太不中餐了”，但它已經有超過1900家的門店，而中國本土幾百家店的連鎖尚不多見。

可見，這兩者其實并沒有直接的關系，正宗更多的是一個標準問題，講的是情懷甚至是一份記憶；好吃則是一個主觀判斷問題，講的是產品力。

圖片來源于網絡

上一輩人，往往習慣了吃正宗。因為那時候的食材流通較少，一道菜只能用本地食材、本土資源。更何況，那時候吃飯，是一件特別鄭重的事，萬一踩雷，實在不劃算。人害怕改變，所以不如保險一點，去吃自己最熟悉的味道，原產地、老做法，這便是正宗。

但到了我們這一代，全球化讓食材的流通變得非常簡單，大眾對餐飲的消費也從“吃飽”向“吃好”轉變。這時候大家吃飯，關心更多的是“美味”、“健康”、“便捷”等。

特別是對于快餐而言，好吃一定是高頻次復購的核心所在。營銷玩的再好，概念再有差異化，消費者感知其實很弱；但如果TA消費后，覺得味道不好，性價比不高，就很難選擇再來。

另一方面，食物本身是一種文化，當你帶著這個文化進入到一個新的區域，一定會與當地飲食文化產生新的沖突與融合。你自己喜歡正宗是鄉愁，而如果要求所有人喜歡正宗，那就是文化侵略、文化強權。

但融合，也并非要變得跟當地的食物一樣。事實上，人們接受一個外來物品，往往不是因為其相同，而是因為其不同。因此，要把握好本地化的深度，把兩者飲食文化控制在消費者可接受的范圍內。

最后，不要被“正宗”限制你的想象力，只要是好吃的，那就是正宗的，對于你來說。

如何做出百億級公司

從品類規模上來講，漢堡和肉夾饃能被世界各地都接受，兩片面包夾一塊肉幾乎成了全球通行的代表食物的符號，使其成為很大的快餐品類，這也造就了麥肯等幾大餐飲巨頭。

那么對于肉夾饃連鎖品牌而言，如何才能走出百億級公司？

No.1

爆品+性價比運營策略

在品牌初創及快速發展的前期，爆品具備目的地消費屬性強、決策難度低等特點，更容易打造傳播力，吸引大量的消費群體，從而占領顧客認知。

同時，火爆單品引流量，優質選料留客源。創新搭配的差異化和產品迭代，有利于增強消費者粘性，最終有利于企業衍生周邊品牌，實現工匠精神永流傳。

而在品牌規模化發展階段，性價比主攻穿透力，在門店空間布局上具有彈性，從一二線城市到廣大的三四五線城市，從核心商圈到街邊社區，都進得去。

此外，單品模式因其門店標準化程度高，具有去廚師化、高利潤、快速復制的優勢。所以備料、操作簡單，更方便標準化，更容易以規模化占領市場。

No.2

小吃集合模式

根據菁財資本對某品牌的探訪記錄，其肉夾饃銷量占門店總銷量的60%，但銷售額僅占30%。可見，單一產品的定價有限，獨木難支，唯有打“組合拳”才能提升消費客單價，支撐起一個店的營收。

而小吃集合店的模式，SKU豐富，選擇性強。可單人用餐，也可群體共享，打破了客單價區間限制，同時也使小吃店兼有正餐、快餐和休閑餐的屬性。

此外，這樣的模式下，通常帶有明顯的區域特色，可承載更多的文化和品牌價值，如主打湖南小吃集合的黑白電視。

No.3

標準化運營

任何一個品牌在初創階段，都是靠提供好吃且性價比高的產品活下來的，而連鎖化發展之后，則要在好吃和效率之間找到平衡，換言之，標準化運營。

對于一個小吃快餐門店而言，產品做不出完全統一的口味，比如肯德基的薯條今天咸了明天淡了，顧客只會覺得你不專業。但當標準化取代模糊的人工評判后，既是為生產定制了一種規范，也是對品牌形象的維護。

因此，當一個企業形成標準化的生產規模時，在連鎖化和升級中也能做到快速復制，從而提升出品效率，節約人力成本。麥當勞和肯德基有幾百上千億美金市值，連鎖店開遍全世界，秘密也是中央廚房和標準化生產。

國內餐飲品牌中，讓用戶365天都瘋狂排隊的外婆家，其后廚就是利用標準化的半成品來加快上菜的速度，既維持高口感標準，又以價格實惠保證了高翻桌率，實現了效益和效率的雙贏。

No.4

差異化感受

在有品類無品牌的市場現狀中，傳統小吃的標準化是大勢所趨，但也給小吃市場的發展帶來了考驗，逼迫著傳統小吃走上差異化的道路。同時，小吃品類走向標準連鎖化之后，消費者也將更加注重服務質量、環境、口碑、用戶體驗、特色、社交，這些食物本身以外的價值元素。

中華文化中的“求同存異”，或許是對小吃市場目前發展方向最好的啟迪。在餐飲市場的競爭下，傳統特色小吃想要突出重圍，還需要餐飲人不斷地深耕與挖掘。

No.5

連鎖業態

正如我們在《小吃大前途》一文中寫到，在中國4萬億的餐飲市場中，前10強的快餐品牌份額占比連5%都沒有。而美國，僅一家麥當勞的銷售收入就達到了餐飲業總體的5%以上。

此外，美國的餐飲連鎖比例是50%，而中國只有10%。雖然中國餐飲業呈高速發展態勢，但與西方同類型行業相比，整個行業的市場集中度仍然較低，市場在走向成熟的整合階段。

同時，連鎖業態是餐飲企業打破營收天花板的有效手段之一。我們相信，隨著加盟環境和體制越來越成熟，中國的小吃快餐領域，甚至是肉夾饃面食行業，一定有機會誕生主打加盟連鎖的萬店規模公司。

事實上，很多餐飲人所追捧的“把產品做到極致”的匠心精神，也是要基于標準化和規模化而論的。如今但凡能出來講匠心的，其實都是國內領先的餐企，如海底撈曾說：“把產品做到極致，自然就有口碑。我們起初成立海底撈就是為了建立口碑。”

所以真正的匠心，并不是為落后的手工工藝尋找借口，而是通過標準化、規模化的生產，建立完整穩定的供應鏈，構筑強大的產品研發創新能力，做到顧客認可的好吃與性價比。

No.6

品牌化

《2018中國餐飲品牌力白皮書》顯示，小吃雖然門店數量繁多，跑出的品牌卻并不多，知名小吃品牌的數量與小吃賽道規模嚴重不匹配。

再加上小吃市場需求大、消費頻率高、產品易標準、模式易復制，具備做成品牌的基因和潛力。

因此，業內人士普遍認為，品牌化是小吃發展的最大機會。只有做出了品牌，才能傲視群雄，領跑行業。

No.7

數字化賦能

未來，每一個新餐飲的企業，本質上都是一家互聯網企業。因為其經營管理數據將全部被數字化，并通過大數據和高級分析，能夠直接把制造商的財務狀況 和每日生產活動聯系起來。

同時，通過對每臺生產設備和人員的追蹤，管理者們能夠了解門店的運轉效率，生產規劃負責人和高級管理人員，也從而能夠更好地調整生產和運營策略。

此外，也只有真正實現了數字化賦能的企業，才能獲得資本的青睞，進而獲得高估值。

No.8

資本賦能

截至目前，在中國超4萬億規模的餐飲市場，依然沒有誕生一家BAT類型的品牌，即便強如海底撈也只有剛過百億的營收。連鎖化企業仍沒有找到真正適合自己的發展路徑，以麥肯為代表的洋餐頭部品牌我們也依舊學不來。

《餐飲投融資報告》顯示，今天中國的頭部餐飲企業大多也停留在規模本身，而在系統化、標準化的制定上與國外頭部品牌差距特別大，且差距在于深度、精度。

而資本之于餐飲，將成為品牌連鎖化發展過程中的一個強力推手。資本能夠為餐飲品牌導入資源、資金的同時，助力品牌快速成長，實現標準化，構筑品牌護城河，搶占用戶心智。

更為深遠的影響是，餐飲上市的目標變得越來越現實。甚至可以說，餐飲的資本化運作，將為市場帶來新的行業規范和新的契機。

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