在餐飲消費領域，有眾多大家熟知的優秀品牌，比如麥當勞、海底撈、永輝、奈雪的茶、茶顏悅色等等。

他們都采用連鎖化擴張，其重要的特征就是五化：標準化、連鎖化、品牌化、資本化、數字化。

連鎖企業發展路徑，就是通過高效地復制被有效驗證的成功單店模型，從而實現有效規模化。

但是，復制門店從根本上是依賴于高于市場水平的“效率”的復制和輸出，全面的統一標準化是承載效率的有效方式，但是不是唯一的方式，而“效率”的復制和輸出的前提，是擁有高于市場水平的組織能力。

通過下面這張圖，可以感受下這個過程：

一般情況下，在總部或者試點單店時候，運營效率會被充分論證和優化，所以，連鎖企業在擴張之前，大概率是已經跑通了單店模型，即單店具備復制的商業價值。

此時總部或者單店的效率往往是高于同行的，但是在開展擴張之路之后，門店的效率能否繼續保持母體的效率，這個取決于組織能力能否被有效輸出。

那么這個連鎖擴張背后的組織能力是什么呢，總結為三個方面能力，即團隊打造的能力、人才激勵的能力、精益運營的能力，這三者缺一不可。

連鎖企業能否實現規模化的命門，這三駕馬車齊頭并進，才能擺脫“連而不鎖”，越“連”越虧的局面。

02■卓越團隊打造能力高效精益運營能力

首先，我們來看看卓越團隊打造能力和高效精益運營能力。

團隊打造能力，指的是各個連鎖單位團隊的生成能力（Know-who），連鎖企業至少要保證每個連鎖單元最重要的核心團隊是一個優秀的團隊。

比如門店三劍客-店長、廚師長、服務經理，好的團隊是連鎖成功的前提和基礎。

而精益運營能力，解決的是門店經營能力（Know-how）的問題，這套體系支撐的有效性直接決定了門店如何開展具體工作。前面我們說了，連鎖企業最重要的特征是標準化，一套精益的運營體系意味著事無巨細的標準化流程和標準。

當員工第一天進入麥當勞的時候，會有極其嚴格的標準化操作訓練，比如拖把擦地這件事，就有規范化的步驟。

第一步：右手伸出來，拿住墩布頂桿上邊30公分的位置，然后左手拿住墩布下邊離墩布頭20公分的位置，從左往右在60公分范圍來回擦地，給自己的肩膀同寬，向自己的左腳這回來，形成一個“Z”字的樣子來擦地。如果說正前方沒有客人，可不可以幅度大一點，操作規范明確要求：“令行禁止”，這樣會影響到遠處客人吃飯的感受。

第二步：如果洗墩布的時候，原來右手在上，現在改為右手在下，要保持這個墩布頭與地面垂直，小臂要折回來以自己的胸部垂直，拿出去洗這個墩布，洗墩布的水必須達到90以上的華氏度，然后按上邊綠色的鍵，會掉下一盎司消毒粉，橫著壓三下，豎著壓二下，代表洗完了墩布，可以重新拿回去繼續擦地。

第三步：擦小便池的時候，使用藍色的抹布，首先擦小便池右手的外側，其次擦左手的外側，再次擦左手的內側，最后擦右手的內側，四個步驟都做完了，代表這項工作完成了。

02■人才激勵能力是核心機制

人才激勵能力的打造意味著企業需要一套強大的激勵機制，它主要解決的問題是團隊工作動力（Know-why），以及團隊內、前中后臺能不能心往一處想勁往一處使。

在這方面廣為稱贊的是海底撈的薪酬激勵體系，華萊士和永輝的合伙人激勵體系有及華為的345機制。

對于，海底撈設置全國統一的職級體系，不同職級可以享受不同的薪酬結構。

此外，海底撈將師徒的利益捆綁在了一起。一個老店長如果培養出的徒弟開了新店成了新店長，那么老店長的薪酬方案有以下兩種選擇：

據說華為在2002年面臨有史以來最大經營危機時，首先采取的策略就是“瘦身”——具體而言就是“減員、增效、漲工資”，減員的目的是增效，任正非當時提出人均產出要持續提高。

一旦人均產出提高，就可以漲工資。華為當時有一個口號，“3個人發4個人的工資創造出5個人價值”。這其實就是“345”的薪酬的簡稱。

實際的345薪酬并不像字面描述的如此簡單，其實際是包括“3：人才評價體系”、“4：人才激勵體系”和“5：高績效管理體系”三個子體系的大激勵系統。

正因如此，我們把345薪酬看成是整個人力資源體系也并不為過，換句話說一個公司如果按照345薪酬的邏輯去打造人力資源體系也完全沒有問題，甚至可能還非常高效。

實施345薪酬的好處是讓企業與員工得到雙贏：員工獲得高激勵和高成就；企業獲得高績效和高人效。所以在當前比較艱難的外部環境下，很多企業都希望推行“345薪酬”，可以有效解決“企業如何將有限的激勵資源進行合理高效地分配，激勵員工創造出高績效，從而提升企業的激勵效率和投資回報率”的問題。

其實，華為的人力資源管理體系就是著名的價值鏈“鐵三角”——即價值創造、價值評價和價值分配三大體系。

華為以戰略為牽引，通過SP（戰略規劃）到BP（商業計劃）的擰麻花，以及其背后強大的DSTE( Develop Strategy To Execution，從戰略到執行)體系，確保員工上下同欲、力出一孔，全力進行價值創造，實現組織目標。

在價值創造過程中及達成結果后，華為以公司績效、組織績效評價為基礎，結合個人層面的職位、任職資格、個人PBC和價值觀評價這四大手段全面客觀評價各級組織和員工過去的業績貢獻、當下的價值創造能力以及未來價值創造潛力，得出更公允更具未來導向的評價結果。

最后根據各員工在價值貢獻評價中的結果，華為本著“以奮斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”、“給火車頭加滿油”等理念差異化、不對稱分配包括獎金、調薪、股權、榮譽、晉升、職業發展、各項福利等諸多激勵資源，實現對“奮斗型員工”的高激勵。

可以說，華為的人力資源體系或者說價值鏈鐵三角就是依上述機理循環往復運作，不斷優化不斷迭代：價值分配既是價值鏈循環的終點，也是新循環的起點，價值分配通過對價值創造要素、過程和結果的激勵與回報，將價值創造進一步推高，助力華為達成一個又一個業績高峰。

體系之嚴密、設計之精巧、運轉之絲滑，讓人嘆為觀止，難怪值得眾多企業學習。大家也可以發現，上述循環不正是345薪酬的邏輯嗎，而且如此完美的對應。

華為高級顧問吳春波曾評價說，華為的人力資源變革都是圍繞價值鏈鐵三角進行的，其目的就是為了實現任正非“五個人的活、由三個人干、發四個人的工資”的夢想。一語道破天機。

華為人力資源管理價值鏈“鐵三角”

研究華為這套“345”薪酬體系，我們認為有三個關鍵點值得所有借鑒學習這套機制的餐企們注意：

1、華為愿意也敢于給員工高激勵

數據顯示華為員工人均薪酬水平一直處于行業第一水平，有心人估算2022年其人均薪酬超過百萬，且除薪酬外更有其他激勵手段。

華為的薪酬理念就是高激勵可以吸引高人才，高人才會創造高回報，所以華為在給員工高激勵方面是非常舍得的。

舉兩個小例子證明，其一是在創業早期，華為現金流非常緊張，但為廣招優秀人才并激勵員工奮斗，華為通過發一半工資，另一半打白條（后來債轉股）的方式也要給員工付高薪。

第二個例子是，當經營困難或是組織績效不佳沒有調薪空間時，華為必須通過人員優化擠出薪酬空間來強制性的給優秀人才進行調薪。

2、華為不斷創造高績效實現高增長

華為能30年踐行高激勵策略的必要條件是其能夠不斷實現持續高速的業績增長，公司業績的持續提升使得華為有越來越多的激勵資源支撐員工高激勵的實現。

所以，很多人說華為的危機將出現在增長失速時，這種模式是不是可持續。

對于其他企業來說，如果要推行345薪酬，在經營上必須從業務賽道選擇和競爭策略兩方面考慮如何能支撐公司業績的持續增長；

在管理上必須明確高目標高追求，既然給了高激勵那就必然會有更高的績效目標要求。345薪酬能否可持續的執行最終就是看上述兩點是否執行到位。

另外，我們想說這塊有個“先有雞還是先有蛋”的問題——也就是有了高績效再給高激勵，還是高激勵創造了高績效。至少從華為的實踐總結來看，高激勵是其起點。

3、華為設計了一套科學嚴謹的分配方法

研究發現，華為在實施高激勵的時候，是設計了一套精巧的方法來分配激勵資源的，真正是把有限資源的激勵效用發揮到了最大化。

我們認為這里面非常值得借鑒一是華為深諳人性，并基于此充分靈活搭配了物質和非物質的激勵手段，滿足了各種類別人才各種層次的需求（馬斯洛需求理論），使員工獲得了最大程度的被激勵體驗；

其二，不算福利補貼，現金激勵主要由工資、獎金、股權收益三部分組成，每部分的現金激勵的獲得背后都有一套明確的算法機制來牽引員工的奮斗行為。

我們認為這里面發揮比較關鍵的機制就是“薪酬包制”，通過“薪酬包”讓所有員工導向了公司績效、組織績效的價值創造，真正做到拉開差距、打破平衡、“利出一孔”和責權利的統一，激發了整個組織的活力。

總結起來，以上三個關鍵點其實也就是345薪酬乃至一般激勵體系設計需重點思考的三大問題，把這三個問題解決了，想做不好激勵都難。

再看永輝的合伙人，分為三種（GP、LP、OP），GP對企業經營責任、債務責任承擔無限責任。LP根據出資比例承擔有限責任、不能代表公司、沒有重大決策權。

OP既出錢又出力，不承擔其企業風險但是擔當經營責任，做增量價值，分享增值收益。

而華萊士門店采用442合伙模式（當然，不同的階段采用不同的股權比例），即選址40%、運營40%、總部20%，讓其23年開出2萬+店，成為中國最大的漢堡連鎖品牌。

合伙制在餐飲企業發展中如何發揮效力？

#融人#一家優質的餐飲門店一定離不開優質的服務，因此餐飲企業極其依賴服務人員的積極性和自主性。合伙制讓員工從打工轉為投資人，轉變身份，轉變心態!從傳統雇傭轉為合伙做事，從被管轉為自驅!

在餐飲行業普遍缺人的現狀下，通過合伙制實現人才裂變，同時通過各個模式把這些人才留住并且發揮其價值，提高組織效率，上下同欲，利出一孔力出一孔。

#融錢、融智#現在做連鎖、做企業早已過了單打獨斗的時代，餐飲行業也由原來的產品運營競爭、品牌競爭上升到組織競爭階段！合伙制可以鏈接更多外部資源，包括人才、資金、技術和經營管理等資源，助力企業實現躍遷式成長、突變性成長。

2023年下半年“開局即開戰”，餐飲下半場競爭關鍵詞：“合伙制”

餐飲O2O王牌課程《合伙裂變 百城萬店》第25期在福州開課，深挖餐飲合伙制模式背后的合伙人邏輯，分享如何激發員工的主觀能動性，解決人才復制、激勵、管理和快速良性開店問題。

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來源 - 組織變革韜略咨詢

整編 - 餐飲O2O-小貝

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