餐飲企業要走向萬店時代，必須要做好三件事——品牌連鎖化，管理數字化，產品標準化。現在看來，這三點，通過外賣這個意想不到的變量，給攻克了。

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萬店難，難在哪？

你有沒有經歷過一些事情，當初看起來絕無可能，后來卻被一一驗證了？

在筆者將近20年的媒體生涯中，經歷過幾件事，當初看起來完全不可能，后來卻都成了現實。

一件事是10多年前，報社的主編說，10年之內，紙質的報紙將在街頭巷尾消亡。當時我是不信的，那時候北京每天傍晚滿大街“晚報、晚報”的吆喝聲。但此后沒有10年，這樣的景象，再也見不到了，甚至報刊亭都難覓蹤影。

10多年前，一位互聯網大佬說，未來二維碼將成為消費的入口，出門不需要帶鈔票。當時我也是不信的，你就忽悠吧！但10年后，也變成了現實。

還有一件事，就是本文要談的餐飲萬店。20年前，誰要說中餐能夠做到萬店，肯定會被嘲諷，因為萬店既是中餐的一個夢想，又像一個詛咒——許多沖擊萬店的餐飲品牌，都折戟沉沙，湮沒在江湖之中了。

但如今，萬店卻成為了現實，而且是“組團”來的。

蜜雪冰城、絕味鴨脖、正新雞排、瑞幸咖啡……這些本土餐飲食品品牌紛紛躍過或馬上要躍過萬店天花板，組團拉開了中國餐飲的萬店時代。

不僅如此，在今年年初舉辦的2023年外賣產業大會上，美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中明確說出他的預測，今年餐飲萬店品牌的數量有望翻番。

那么問題來了，為什么在過去那么長的時間里，萬店都只是一個夢想，而如今為什么就成為了現實？

是市場空間不支撐嗎？顯然不是，中國餐飲食品行業規模巨大，有專家估算大約是10萬億市場規模，占GDP總量的11%左右。在這個行業里，規模化的法人企業數量超過4萬家，企業及個體經營總數超過300萬家，從業人員超過3，000萬人，并且保持8%的復合增長率。

如此大的市場空間、市場體量以及從業人員規模，沒道理支撐不起萬店的規模，那么為什么在很長一段時間里，萬店都是一個夢呢？

筆者認為，長期以來，背后存在四大障礙：

第1個障礙是傳統模式的有效經營半徑受限。這一點其實很好理解，當一家餐廳只能堂食，只是唯一的履約、交付中心時，所能夠輻射的人群半徑受時間和空間的制約，是非常有限的。除非是社交型的聚餐，或者周末家庭娛樂休閑聚餐時間充裕，否則多數人都是就近就餐，走路時間超過10分鐘都是一個門檻；

第2個障礙是供給側能力不足。要支撐萬店的規模，產品就要極致的標準化，生產效能要極致的高效化，但在傳統餐飲時代，產品嚴重非標化，對廚師個人能力的要求極高，可復制性弱，這樣的供應鏈自然滿足不了萬店的需求；

第3個障礙是履約困難，涉及產品呈現、下單、支付、送達、售后方方面面。這些問題，今天說起來似乎都不算大問題了，但20年前，只有座機電話的時候，就算你電話訂餐，怎么付款呢？誰來送達呢？售后出現問題，怎么投訴？當每一個環節都是難點的時候，整個鏈路就不可能打通；

第4個障礙是管理困難，規模不經濟，規模風險不可控。20年前，中國餐飲行業，整體品牌能力還是很弱的，對連鎖模式還處在摸索學習之中，更重要的是，沒有今天中臺的SaaS系統以及攝像頭監控等一系列數字化手段，來對萬店進行標準化管理，這就好像你只是一臺拖拉機的柴油發動機，不可能跑出波音737的速度。

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外賣破題，帶動餐飲供給側結構性升級

商業的迷人之處，就是總能在人們都認為不可能的地方，創造可能，在止步難行的地方，繼續前行。

盡管

在新茶飲領域，根據FoodTalks2022中國新茶飲門店百強榜，蜜雪冰城門店數量近兩萬四，是新茶飲中唯一達到萬店級別的品牌。此外，古茗、書亦燒仙草、茶百道、滬上阿姨等第二梯隊的新茶飲品牌，門店數量也超過了5000。

在鹵味領域，絕味鴨脖門店突破1.4萬家，穩居行業領先位置；

被稱為“下沉市場連鎖餐飲No.1”的正新，用了20年時間，從浙南小鎮的一家街邊小吃，變成全國2.5萬家連鎖店、年銷10億片雞排的“雞排之王”；

在咖啡領域，瑞幸咖啡CEO郭謹一表示，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現，成為中國首家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌；

在炸串領域，剛剛連續完成兩輪近億元融資的夸父炸串，成立短短兩年多時間，已累計簽約門店超千家，高喊出“3年5000家，5年突破10000家”的目標。

問題來了，中國餐飲品牌怎么就在這個時間點組團挺進了萬店時代了呢？

風險更低、銷售更靈活的小店型+外賣的模式，讓餐飲品牌迅速打破了時間和空間的局限，躍過萬店的天花板，實現了規模化效益的提升。

那么要接著問了，外賣為什么有這么大的影響力呢？

表面上看，外賣似乎只是一個履約工具，把一個產品從A搬到B，只是餐飲食品的“搬運工”，但背后，其實是一個系統化的數字化工程。

因為有了外賣，打破了時間和空間對餐飲的局限性，大大擴大了傳統經營模式的有效經營半徑，通過履約環節的數字化帶動上游供給側的結構性升級——過去店面只能是單一的消費、體驗和履約中心，因為有了外賣，店面既可以做成堂食這樣的場景消費中心，也可以做成一個中央廚房，或者就是一個生產加工的小型店、輕店面。

履約場景的多元化，供應鏈效能的極致化，產品的標準化和創新組合，餐飲數字化管理能力的提升，再加上餐飲品牌做大做強，共同帶動了餐飲食品品牌組團跨入萬店時代。

如果說上面這些總結還有些抽象，筆者再就其中的兩點細節，著重闡述一下。

針對上文提到的傳統餐飲時代履約困難，外賣解決的不僅僅是一個跑腿的工作，它解決的是產品的呈現、下單、支付、送達、售后方方面面的痛點。更重要的是，伴隨外賣產生的消費數據是極其有價值的“生產路標”，餐飲企業可以根據數據分析，發現哪些是爆品，哪些產品容易出問題，產品如何組合能夠賣得更好……這就帶動了上游供應鏈的優化升級。

再比如，因為有了外賣，餐飲實現了零售化，履約中心實現了多元化，商家可以把過去只能用來交付產品的店面，打造成外賣的服務站、生產間，占地面積縮小，租金減少，雇傭人員減少，成本降低，效率卻大大提升了——傳統餐飲店面的翻臺率能做到5就很了不起了，但類似瑞幸咖啡這樣的履約店，可以源源不斷地通過外賣訂單生產履約，效率是傳統餐飲門店的10倍、20倍都不止，這就是數字化帶來的價值。

曾經有餐飲行業的專家斷言，餐飲行業要走向萬店時代，必須要實現三件事——品牌連鎖化，管理數字化，產品標準化。現在看來，這三點，反倒通過外賣這個意想不到的變量，給攻克了。

外賣平臺自然清楚其中的邏輯，為了進一步把餐飲數字化做深做透，筆者觀察到今年美團外賣推出了全新的以人群洞察為核心的“BETTER”外賣經營模型。平臺通過數據分析、營銷工具，從品牌（品牌營銷）、門店（AI選址）、商品（給外賣用戶定制產品以及爆品銷售）、用戶（針對不同人群，用戶不同階段制定營銷方案）四個維度，為餐飲品牌提供解決方案。

說白了，就是通過數字化的方式，讓這場餐飲數字化的產業升級更深更實更透，讓更多的品牌邁進萬店時代。

3

未來產業數字化帶來“新連鎖時代”

餐飲行業的未來將向何處去？

筆者認為，這個答案不是唯一的，而是多元的，但是這種多元化中又將呈現出兩種主流的形態。

一種形態就是注重線下消費體驗，甚至將這種消費體驗進一步極致化。

日本“壽司之神”的經營模式就是極致化的一個代表：只此一家店，別無分店，要想感受美味，提前一個月預約。而且進到店里，不能看手機，不能接電話，更不能隨意拍照發朋友圈。顧客只能在特定的場景下，安安靜靜地享受食物的味道。

另一種主流的模式，就是更大規模的連鎖化。小型店+外賣的模式，突破了時間和空間的限制，重構了店、品、客，讓萬店不再是夢想，為餐飲食品品牌提供了更大的市場體量想象空間和發展空間。

這方面，夸父炸串將這種模式總結為連鎖3.0模式，也就是“小門店，大連鎖，全供給”，高坪效、高人效、精產品、全供給、易操作、速回報、新零售的小門店盈利模型，支撐夸父炸串迅速擴店。

這里值得一提的是，外賣平臺在餐飲品牌擴大規模的過程中，扮演著不可或缺的角色。

從消費者一端來看，外賣平臺是消費互聯網，因為這就是“購物”的平臺；從上游餐飲企業來說，會把外賣平臺看做售賣平臺，我入駐了外賣平臺，就可以打廣告、接單、收款、配送了。

但本質上，外賣平臺的屬性屬于產業互聯網，它居于供需之間，滿足雙端的需求，其存在的價值是讓雙端精準、高效連接，降本增效，其中核心的手段是數字化。

如果清楚了這個定位，就能知道在餐飲行業未來的發展中，外賣這樣的平臺可以在哪些環節去發力、精進和優化。

比如說，從產業鏈的上游來說，小型店+外賣成為餐飲商家改造升級的方向之一，那么什么樣的店型組合效率更優，成本更低，覆蓋面更廣，營收更大？外賣平臺是可以和餐飲商家共同去測試模型，發現規律，然后提供服務的。

據筆者了解，美團外賣能在全國近3000個縣市提供1.5萬個“服務區”，順應商家在全國各地開出更多小型店這樣的新的店型組合需求，為品牌規模化的發展提供有效的保障。

再比如，爆品的研發。本質上，爆品是消費端和生產端雙向奔赴的結果。在生產端，根據外賣數據，洞察出消費者的喜好，然后加大爆品的宣傳和供應，最后實現爆品大賣的結果。

外賣平臺在其中扮演著重要的角色，比如推出“全城必點榜”，或者標出某個菜品是店內銷售的爆款，某家店在火鍋垂類排名第一，或者引導商家制作適合“一人食”的產品，推出更優的產品組合，等等。類似這樣的動作，既方便了消費者發現好品，更方便了商家更好的售賣，這方面可以做的工作還有很多。

后，外賣并沒有退場，而是步入新消費時代——不僅消費外賣的人群延展到老人和兒童餐，而且外賣需求的品類也在變寬，比如花椒雞火鍋、噸噸桶奶茶等新鮮品類增長迅速。

舉，而是數字化的大勢所趨，也是走向萬店時代的關鍵助力。看清了這一點，餐飲企業就能更好地把握未來。

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