2500家店，年入15億元，吉祥餛飩如何成為小吃界的王者？

時間：2023-07-14 07:03:33來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

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作者 | 談秋平

編輯 | 盧旭成

繼 2022 年獲得番茄資本近億元戰略融資后，吉祥餛飩今年再次獲得資本青睞。2023 年 3 月，廣州絕了二期股權投資基金合伙企業（有限合伙）宣布入股吉祥餛飩。

自 1999 年吉祥餛飩在上海開出第一家門店，經過 24 年的發展，已發展為覆蓋全國 100＋城市，擁有 4 座中央工廠，20+ 辦事處，2500+ 家門店，1 座在建數字化工廠的連鎖餐飲巨頭。

從創業之初的單店日賣 1000 碗，到如今年營收超 15 億元，吉祥餛飩的崛起并非偶然。在藍鯊學堂 · 走進標桿企業的學習活動中，吉祥餛飩創始人張彪為一眾消費品牌負責人系統分享了吉祥餛飩 24 年來的創業經驗及對中國餐飲市場的深刻洞察。

本文整理自吉祥餛飩創始人張彪分享實錄，內容有刪減。

以產品為供應鏈紐帶

自 1999 年成立以來，吉祥餛飩走過了 24 年，目前擁有 2500 家門店。吉祥餛飩最大的特色可能就是活得夠久。

吉祥餛飩能成功離不開上海這座城市。如果不是因為上海人喜愛餛飩這個品類，吉祥餛飩不會走到今天。上海人在選擇快餐的時候，會把餛飩當成其中一個選項，但在北方很多地區則不會這樣。這也是吉祥餛飩在全國拓展過程中面臨的比較大的挑戰。

吉祥餛飩第一家店位于上海奉賢路（現在的南京西路），當時只有 15 平方米，其中 7 平方米是廚房，前廳有 20 個座位。這家店的房租是 1500 元 / 月，餛飩定價 5 塊錢一碗，門店 24 小時開業，每天能服務 1000 個客人。那時候沒有外賣，全都是到店客人。這家店一個月就有十幾萬元收入，半個月回本。靠著不斷復制首店的模式，我們拓展了更多新店。

來源：吉祥餛飩官網

爆紅之后，很多人來詢問是否可以加盟吉祥餛飩。我們借此確立了吉祥的加盟制度——只跟加盟商收取較低的加盟費和管理費，后續營收主要通過產品結算。吉祥餛飩也慢慢從 100 多平的前店后廠，慢慢擁有了總面積近 2 萬平方米的中央加工廠。

而依靠產品做連接紐帶，也是吉祥餛飩對中國餐飲供應鏈的一大創新。這保證了門店和總部的利益分配在一開始就已經非常清晰。

吉祥餛飩走到今天的核心邏輯很簡單，就是選擇了一個非常簡單的產品和賽道，以及通過特許經營商業模式持續引領了吉祥餛飩的持續發展。創業之初，我們對特許經營模式進行了非常深度和專業的學習研究。可以說，餛飩只是吉祥特許經營商業模式下的一個內容載體而已，而不是為了賣餛飩才開店。

吉祥餛飩自創立以來，送到門店的餛飩一直都是標準化產品，推動了餐飲行業的商品邏輯發生翻天覆地的變化。總部統一生產、管理和配送標準化產品，到了線下餐飲門店，從生產、運輸、儲存到售賣整個生意過程都非常簡單，極大降低了加盟商管理門店的難度，而且還能實現零庫存、低經營負擔。為什么很多核心交通樞紐如高鐵、機場等愿意和吉祥合作，就是因為吉祥的模式簡單，方便規模化復制

這個模式本質是連鎖體系等于一個利益共享體系，所有門店只是總部產品銷售的終端，無論建店還是店鋪運營，包括后期加盟商的生意好壞，直接影響總部的收入。而這個利益鏈條會鎖住后期所有的管理動作，利益成本的攤銷，收入能力的延長。

穩健連鎖經營體系的三個核心

從發展戰略上看，吉祥餛飩錯過了 2015-2019 年中國連鎖門店快速發展的黃金周期。中國目前超過 5000 家門店的品牌（企業），大多數都是在這個階段突飛猛進的。之所以錯過這個發展契機是因為吉祥缺乏設計企業長期發展藍圖的能力。吉祥餛飩近幾年也在發力補足這方面的能力。但吉祥餛飩能堅持 24 年，也有很多可取之處。最重要的就是利益分配機制明確。在我們看來，一個穩健的連鎖體系，必須具備三個維度的能力。

吉祥餛飩創始人張彪

第一，持續在線下強化品牌認知。線下實體店這個商業體系最大的一個特點就是每個門店網點都是品牌傳播的有效節點。在一些交通樞紐開店，不僅能靠店鋪賺錢，還能占據廣告位，支撐品牌宣傳。通過不斷為加盟商輸送品牌勢能，也是保證加盟商營收的重要一環。

第二，提升商業可控能力。餐飲圈子通常分為兩派，一派是直營流派，一派是特許加盟流派。這兩個流派代表的是不同的商業模式，對商業控制力的要求也完全不一樣。吉祥餛飩始終在鍛造特許加盟的商業控制力。

第三，品類的長久生命力。餐飲消費要一直面臨消費環境和用戶消費習慣的不斷變化，而吉祥餛飩從創立之初就選擇了一個經久不衰的經典品類——餛飩。哪怕再過 1000 年也還是有人愿意吃餛飩。

吉祥餛飩在 24 年的特許經營發展過程中，也有幾點經驗教訓：

第一，吉祥餛飩通過產品和供應鏈與加盟商建立了利益共享、風險分擔的強關系，獲得穩定長期發展的動力。正因為每份餛飩的利潤不高，因此必須讓組織管理制度和利益分配機制非常牢固，這樣才有長期發展空間，能支撐吉祥餛飩走到今天。

第二，2003 年吉祥餛飩啟動了區域發展代理商制度，雖然迅速推動了吉祥餛飩在全國市場的發展，但也為吉祥餛飩培育了很多競爭對手。今天，在餛飩這個品類里，國內前十的品牌里，大概有四五家品牌曾經都是吉祥餛飩的代理商。

造成這種失誤局面最大的原因就是吉祥餛飩當初失去了對供應鏈的控制力。

吉祥餛飩目前的 2000 多家門店，基本都是 2010 年之后拓展的，在此之前，吉祥的主力市場一直都在上海。這個時期，吉祥餛飩也和代理商建立了新的關系。如果代理商愿意，吉祥就收購對方的股份，如果不愿意就要求對方必須改掉店名，自己獨立經營；如果對方既不愿意被收購，又不愿意改名字，就通過法律途徑解決知識產權的確權問題。直到 2018 年，吉祥才把與區域特許代理商的關系理清楚。

當然，在吉祥餛飩沒有足夠的組織能力、人才、資金的情況下，是代理商們讓吉祥餛飩成為了一個全國連鎖品牌。

餐飲經營既要務實又要順勢而動

吉祥餛飩 24 年的經營歷史，還是一個嗅覺靈敏，順勢而動的發展史。

在實際經營過程中，吉祥餛飩會根據所在商圈的消費特性，個性化設置門店的動線和菜單結構，這是吉祥餛飩始終堅持嘗試去做的一件事情。比如虹橋高鐵站的吉祥餛飩門店除了有餛飩，還會賣蓋飯類產品。之所以有蓋飯產品，是因為吉祥的經營團隊發現，有一部分人有吃飯需求，但又不愿意尋找其他餐廳，基于這個洞察，吉祥餛飩在高鐵站的門店就增添了蓋飯類菜單。

也許有人質疑這會擾亂吉祥餛飩的品類定位。但當下是一個搶流量的時代，市場上也沒有能讓消費者愿意多走幾百米的快餐品牌。快餐的本質就是便捷和好吃不貴。吉祥餛飩要抓住生意機會。

外賣在線下門店生意之外又架起了一個新的市場，對吉祥餛飩的營收影響也非常大。吉祥在 2016 年入局外賣，很早就和餓了么是 KA 關系。前幾年整個餐飲市場受到外賣巨大沖擊的時候，吉祥餛飩活得還不錯。今天，吉祥餛飩的營收里，外賣收入占比在 30-40% 之間。

吉祥餛飩的產品能成功，有如下三點原因：

第一，保證產品和口味的豐富性。大餛飩品類曾經占到吉祥總營收 95% 以上，在今天則只占到 70% 左右。吉祥餛飩通過消費者洞察，保持產品的迭代，不斷拓展新品類，豐富產品線。

第二，總部中央工廠與門店之間建立強互動關系。吉祥餛飩 70% 的產品都是冷鮮產品，像上海這樣離供應鏈近的城市，產品保質期都在 48 小時以內，只有離供應鏈工廠比較遠的門店，才供應冷凍產品。吉祥餛飩未來還將以工廠為中心輻射半徑不斷為更多門店提供新鮮產品。

第三，持續加強品牌建設。在發展過程中，吉祥餛飩持續通過各種方式將 " 吉祥餛飩 " 打造成一個具有高認知度的餐飲品牌。比如 2017 年吉祥餛飩代表 " 中華名小吃 " 參加了世博會。吉祥餛飩還在嘗試直播帶貨，除了提升銷售額外，還將其當成重要的品牌宣傳手段。

第四，不斷推進品牌年輕化轉型。比如通過跟熱門網絡游戲聯名跨界營銷等，保持與時下流行趨勢和年輕消費者的緊密關系。這對吉祥餛飩這樣的傳統企業是一個比較大的挑戰，但是，這是傳統企業發展升級必須要具備的重要能力。

第五，管理簡單、可控。吉祥餛飩的加盟商不需要采購任何食材，對加盟商的管理能力要求也不高，門店管理者只需要搞好基礎衛生，做好產品保質期管控，和財務即可。這也是吉祥餛飩能在消費者面前始終保持一致品牌形象的關鍵因素。

很多餐飲企業為什么最后做不下去，就是因為加盟商不愿意從總部那里進貨。吉祥通過自建供應鏈，控制產品的質量和價格，在行業始終保持競爭力來穩固與加盟商的關系。這也是吉祥餛飩的商業基礎。

向新零售轉型

餐飲行業 " 七分原料三分工 "。對吉祥餛飩來說，所有原材料必須選擇大的供應商，這是保證產品質量的重要保證。通過產品的可控，實現管理的可控，這對吉祥餛飩來說是最重要的一件事。

持續保持產品、品牌和業務模式創新，以及加強組織管理能力，是吉祥餛飩 24 年常青的關鍵之處。

首先，產品創新。除了主打的餛飩之外，吉祥餛飩還陸續推出了燒麥、鍋貼、面條、水餃等新品類。

其次，門店形象的持續升級。吉祥餛飩目前已經發展到了第六代門店。每 3-6 年時間就會對門店形象進行一次升級。歷史數據顯示，每一代門店形象的改善，在半年內會給門店帶來 20% 左右的銷售額增長。門店更新也是單店業績提升的一個重要手段。

另外，面對基于單店的社群銷售和基于互聯網的 O2O 業務等新趨勢，吉祥也積極從餐飲業向新零售企業轉型。雖然這會面臨很多挑戰，但又有明顯優勢。餐飲業的速凍食品要比速凍食品廠的產品多一些實體感和煙火氣。吉祥餛飩目前正在積極開發適合在盒馬、美團買菜、叮咚買菜、大潤發等線上渠道銷售的 DTC 產品。

聚焦單店、傳播、交易 " 三位一體 " 關系是吉祥餛飩對現在門店的基本理解。在當下以抖音為代表的新渠道里做生意，和傳統的在線下開店是完全不同的生意邏輯。因此，吉祥餛飩的組織設計也不再以營運部門為主，會有外賣、營銷、信息化等部門。

當公司越大，牽涉的人越多，工種越復雜，協同越多的時候，組織管理能力就變成企業發展非常重要的能力。任何一個品牌和公司，有再好的商業模式，遇到再好的時機，如果沒有一群能把這件事情做好、做對的人就不會有持續發展空間。認知能力才是企業發展最基礎的東西

學員 QA 環節

1、吉祥餛飩如何確定給加盟商的返點比例？

吉祥餛飩當初的標準是用門店的盈利模型來倒算到底給加盟商多少錢比較合適。企業在確定經銷商返點比例時，關鍵要明確你的商業模式是什么？然后從自己的商業模式倒推給加盟商多少返點比例，最后來定義自身的利益。

2、吉祥餛飩的外賣模式是什么樣的？是總部統一運營還是門店自主經營？

這主要取決于兩點。第一，總部運營團隊對門店老板外賣經營能力有一定的判斷。如果加盟商能力不夠，那就由總部負責協助運營外賣業務。第二，在三四線市場，總部拿到的資源如果比不上外部代理商，那就交給 KA 代理商去經營。吉祥餛飩自己的情況是在上海總部有 7，8 個小伙伴專門負責一二線城市外賣運營，三四線城市則由代理商負責運營。

3、像吉祥餛飩這樣的實體餐飲企業如何適應和擁抱人工智能技術？

對人工智能技術我們還在摸索中，希望早日可以找到應用場景。

但吉祥餛飩確實在持續加強利用數字化和 AI 技術提高經營效率。尤其在新產品的研發上，吉祥餛飩對數字化手段有很多考量。第一，當下數字化技術對產品和市場的洞察大于咨詢公司通過市場調研給出的判斷，更大于企業內部研發部門和老板的洞察力。但數字化洞察需要大量數據和用戶標簽。因此吉祥餛飩當前在推出新產品的時候都會強調產品的復購和利潤率標簽，然后以此為標準把每個季度銷售額排最后 10 名的 SKU 淘汰掉，再增加新的產品種類，保持產品不斷創新迭代。

另外吉祥餛飩也會專門找數字化市場調研公司購買餐飲口味和產品調研報告，吉祥餛飩自己也會對新產品進行實際測試。但餐飲行業的一個不確定性是有時候即使數據好看，但實際銷量卻不行。而有的數據一般，反而能成為爆款。比如吉祥餛飩新推出的蛋黃燒麥，一開始并沒有好看的數據支撐，但推出之后卻很受歡迎。因此餐飲企業需要人工智能來解決這方面的不確定性問題。

4、線下餐飲門店品牌，轉型做線上和商超等 KA 渠道，有哪些優勢和劣勢？

先說劣勢，吉祥在 ToB 運營和營銷，以及服務大客戶的能力還需要加強。

優勢就是我們的市場策略很清晰，而且執行起來是有效的。吉祥的第一個原則是主抓主品類里的大單品，所以上線抖音電商之后復購率也很高。第二，不要把渠道鋪得太大，一定要聚焦優勢渠道和優勢產品。

5、企業應該如何在存量市場下不斷提升核心競爭力？

首先，雖然商業模式很重要，但不是能決定企業生死的最重要的條件。背后的組織和管理機制才是保證企業持續發展的動力。我們可以花一些精力放在產品和商業模式上，但它是你做好這件事情的一個要素，不能代表全部。甚至可以說，對于技術含量不高的行業，商業模式的領先在中國只有 1- 2 年的先發優勢。背后考驗的還是企業可持續的組織能力以及市場適應能力，也就是進化的能力，這才是最重要的。

其次，在當下存量時代，底層的效率非常重要。吉祥自己也在做好準備，哪怕營收少 20%，但給到加盟商的利潤不能降低。這才是未來十年甚至二十年里能活下去的品牌。拼命講自己的收入有多高，單店營收有多高的品牌，問題很大。我們要做 " 長紅 " 企業，不做 " 網紅 " 品牌。

Q6：吉祥餛飩是如何做新品測試的？

首先，新品測試是一個不斷試錯的過程，沒有捷徑可走。

第二，新品測試是數據科學與藝術并重的環節。既需要數據支撐，也要依靠研發人員的靈感迸發。吉祥的邏輯是制定好規則，然后讓研發人員去執行。比如我們會先經過初步概念測試，等時機成熟再上新品，然后經過 3-6 個月的產品跟蹤，復購數據穩定之后，再進行市場營銷。

一個小竅門是吉祥在新產品上線之前，會先在線上發布產品概念海報，根據用戶點擊數來判斷哪個產品更受大家關注。

要持續去通過數據和流程優化新產品研發，不能一蹴而就。

Q7：您如何看待數字化這件事？

企業如果還沒有建立端到端的流程，任何管理的信息化都不會發揮能量的。數字化一定是基于企業的業務需求搭建的。不能為了數字化而數字化。當你的業務跑通之后，能產生效果的時候，去搭建對應的數字化架構才會真正有效果。一句話總結就是哪里疼再看哪里，不能沒事吃藥。

* 本文為藍鯊消費原創，作者談秋平。歡迎加藍鯊消費首席交流官（WX:L15811243757 ) ，關注公眾號：藍鯊消費（ID：lanshaxiaofei ) ，深度研究消費產業，記錄和陪伴新品牌成長，歡迎加入藍鯊交流群。

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