上島咖啡以肉眼可見的速度衰敗了。

鼎盛時期，上島咖啡在全國有3000多家門店，是城市小資和商務人士最喜歡去消費的場所，沒有之一；而現在，根據大眾點評的公開數據粗略估計，全國大約還剩不到1000家門店。北上廣深的全部門店僅有160多家，上島咖啡也就在四五線城市余溫尚存。已經被牢牢貼上LOW的標簽，讓消費者趨而避之，認為在此消費會自降身價。

這樣如雪崩式的潰敗，不禁讓人唏噓。上島咖啡到底經歷了什么？我們找到一位上島咖啡的加盟商，試圖從他的切身經歷中窺見一些上島咖啡從鼎盛走向衰亡的蛛絲馬跡。

“加盟這3年，鬼知道我經歷了什么”

加盟上島前，老金靠做建材生意積攢了一些積蓄，一直琢磨著轉行干個相對輕松的行業。2015年餐飲行業正值風口，加盟創業熱潮席卷全國，老金也約了兩個朋友合伙拿出400萬加盟了上島咖啡。

像許多加盟創業者一樣，加盟前他想得很簡單：做西餐廳看起來高大上，而上島的品牌自帶流量，總部又答應幫忙管理。只要拿出前期投入，躺著就把錢掙了。誰知加盟合同簽完，糟心的事兒一件接著一件：

籌備

在店鋪的籌備階段，完全不懂餐飲的老金就遇到了四大坑：

選址坑。總部說會幫忙選址，老金本以為可以依靠總部的資源找到好位置，但實際上，總部的加盟經理只是隨手一指，沒有任何調查分析，態度草率，“極不負責”。

裝修坑。總部答應幫忙裝修，可費用極高，從設計圖紙到裝修，老金一個1600平米的店前后花了300多萬。

采購坑。大到桌椅板凳，小到玻璃杯餐巾紙，老金被要求必須從總部進貨，“保持品牌調性一致”。但同樣的玻璃杯，在淘寶上賣5塊/個，總部賣19塊/個，總部的貨比外面貴好幾倍。

人員坑。總部承諾，只要加盟商承擔人員成本，總部可以提供有經驗的“資深店長”來門店指導；只要門店有需要，店長可以一直在門店待下去；結果，派來的“資深店長”幾乎沒有管理經驗，一味用制度管人；員工不服管理，矛盾激化，三個月之內紛紛跳槽。

自救

經過一番折騰，門店被打回原形。老金不再信任總部，開始想辦法自救，重新招服務員、職業經理人......

但是經營依舊十分艱難，大部分時候上座率不到40%。老金聽從了經理推出快餐的建議。陸陸續續上線了各種煲仔飯、炒飯、農家小炒菜。一半牛排一半炒菜，這種“中西式結合”的菜單雖然有些滑稽，可好歹能賣一碗是一碗，少虧點錢是老金的唯一訴求。

但用西餐的場景掙快餐的錢，賺的永遠趕不上賠的。

脫離

上島咖啡的商標使用期限是三年，如果續簽，一年的商標使用費是4萬，再簽三年就是12萬。

回想到這三年總部的無作為，老金決定不再使用上島咖啡的名字。

換門頭、換菜單，把名字改成了“尚島、半島、伴島、上島中餐廳”，和很多合同到期的加盟商一樣，老金也取了個相似的名字。

在外人看來，這家餐廳變化的只是一個名稱，但對老金來說他經歷了一場“認知重塑”。

為了這個店老平欠了債，整個人長期處在陰郁的狀態。兩個合伙人也想退出，各自找渠道轉手股份。在決定不和上島咖啡續約后，老金躲進包廂里哭，沒人敢上前安慰......

上島衰敗的“鍋”究竟由誰來背？

對比上島咖啡曾經的輝煌，任誰都會惋惜“一副好牌被打爛”。

上島咖啡在臺灣創立于1968年，1997年進入大陸市場，遠遠早于星巴克和COSTA進入內地市場的時間。業界流傳一種說法：星巴克之所以進入中國，是因為關注上島，關注它為什么能夠在短短幾年內在全國開這么多家店。

輝煌不再，我們不禁要問，上島咖啡為什么會弄成現在的局面？

加盟模式簡單粗暴，不篩選加盟商，給錢就能開店。

梳理上島咖啡的加盟商，我們驚訝地發現他們有幾個共性：有錢、不懂餐飲、女性居多。

而上島這群有足夠本金的加盟商大多數帶有一些“玩票”性質，認為投入夠了，門店可以自動“錢生錢”。他們對招商經理的“交給總部管，你什么都不用操心”這句話深信不疑。

為了業績，上島招商經理會做出各種不負責任的承諾，不懂餐飲的加盟商，正好落入圈套，其招商套路無所不用其極。

后期不管理，產品標準化體系幾乎為零。

上島咖啡的管理始終處于被動狀態，除了剛開業進貨時有督導門店巡查，確保第一批物料完全是從總部進貨，后期再也沒有來過。

門店不上報問題，總部不會主動詢問；門店上報了問題，總部派人來，也解決不了問題。總部進貨成本高，加盟商掙不到錢，只能選擇替代食材，或增加營收渠道來維持經營。

在加盟商自救的過程中，原本定位“高端商務”的上島咖啡，延伸出各種場景：中餐廳、快餐廳，桌游廳，麻將棋牌室。

加盟商有了自行采購權，從這一點也能看出上島咖啡的加盟體系已然失控。

在互聯網經濟沖擊的當下，仍然固步自封。

倚老賣老的終局就是被時代拋棄。倚仗品牌過去的知名度，品牌內部始終把精力放在加盟擴張上。品牌形象、產品、門店裝修、價格、服務，這些原本應隨著消費者需求變化的方面，十多年仍維持原樣。

在新咖啡品牌、茶飲為爭奪消費者激戰正酣，比拼用戶體驗、做互聯網營銷時，上島咖啡始終消極應對。線上沒有它的身影，線下也飽受諸多詬病，“僵化”“土氣”是它留給消費者的深刻印象。

然而，如果說上述都是上島失敗的顯性原因，那么不為人知的根本原因，卻是從創立之初就埋下的隱患。

瓜分八大區域

1998年，上島還在海南的時候，為了迅速發展市場，上島董事會決定把中國分為八個片區，并由公司的八大股東分別經營。八個股東各自經營由抓鬮決定的經營區域。一開始的時候，股東去到自己的片區的目的是開發上島這個品牌，但真正來到這個片區的時候，心態就開始產生變化。在上島總部，他只是一個董事，只占據1／8的股份，經營“上島”所獲得的效益，他只能占據1／8。但到了這個區域以后，他就成了這里的一方諸侯，擁有這個區域的絕對權力。

他們以為，經營起一個子品牌，以他們的能力是一件易如反掌的事情。而這個子品牌，他們將坐收100%的收益。中國餐飲業這個迷人生態環境所蘊藏的巨大利益，蒙住了他們的長遠的眼光。當發現這個巨大的金礦以后，開始有股東在經營上島的同時，以相同的經營模式復制新的品牌。老樹、富嵐迪、米蘿等就這樣誕生了。

有一個股東開始“偷做”第一家以后，“多骨諾米牌”效應產生了。迄今為止，上島體系下的子品牌已經將近30個。這些店有的也對外號稱是上島的子品牌，但大多數情況下，八個股東中其他的七個都不會予以承認。各個股東在短期內都撈到了不少好處，但當時沒有人意識到，這是一個敗筆的開端。

永遠的諸侯

從此，各地的消費者開始發現：上島提供的服務并非獨一無二的，他們可以在老樹、富嵐迪等店得到相同的享受。但是大多數人不知道，這些店實際上是系出同門。子品牌的林立，分散了母品牌受公眾矚目的程度。“這就叫兒子整死老爸。” 知名產業趨勢觀察學者張果寧說，“有的‘兒子’確實做起來了，像老樹。但是整個上島體系已經不能形成一個相當氣候了。”

上島之所以會有今天的局面，最根本的原因是各個股東的私利心作怪。張果寧說，“他們不懂得，共同燒好這個大灶，到頭來所獲得的利益，遠遠比各自燒各自的小灶多得多。”

品牌專家認為，一個大品牌下面發展子品牌并沒有很大的問題，只要他們能夠通過公關和廣告宣傳把母品牌的形象鞏固起來，就有可能達到相得益彰的效果。但是狹隘的私利觀念使各個股東最終沒有能夠聯合起來。當諸侯們不能圍繞一個中心拱衛起一個強大的皇帝，他們就永遠地成為偏安一隅的“山大王”。當子品牌不愿意共同把母品牌支撐起來，它們本身也將很難打破作為一個小品牌的局限。

商標引發內訌

2003年，上島體系開始發生更為嚴重的品牌變故。原股東之一陳文敏宣稱，上海上島的商標所有權的取得本身不合法，要求商標總局撤消這一商標。2004年7月，中國工商總局商標評審委員會下達了撤消上島“上島(及圖)”商標的裁決。上海上島對此裁決表示不服，向北京第一中級人民法院提出行政訴訟，反將商標評審委員會告上法庭。這場爭奪長三角咖啡市場的商戰，發生在兩個上島創始人之間，標志著上島經營體系的潛在矛盾開始如火山般爆發。

“上島這個品牌在臺灣很難注冊，因為這是一個日本人的品牌。”一個臺灣學者如是說。但是，在商標法還未健全的中國大陸，上島的創始人們卻拿到了這個品牌的注冊商標。當陳文敏口頭答應將商標使用權轉讓給上島公司的時候，沒有書面的形式加以明晰。雖然上島這個商標在當時的中國是合法的，糾紛也未產生。但是有遠見的股東應該意識到，隨著中國法制的健全和國際商業交流的頻繁，品牌問題最終要提上日程表。一旦上島在中國紅火，日本上島株式會社絕不會坐視。上島的股東們本應該就此采取預防的措施，但很可惜，他們沒有。

但是，這樣機關算盡后陳文敏有可能得到的只是他個人的私利，而受到損害的將是上島這個品牌。“正是這種封閉的、狹隘的視野，限制了許多中國企業的長足發展。作為企業人，股東們不但在知識商標產權上學分修得不夠，還欠缺了一種辦大企業、大品牌所應有的胸襟和眼界。”有經濟專家如是說，“按照這個企業最初的發展態勢，完全有可能走出中國的國門，成為一個世界性的品牌。”但遺憾的是，像所有的一些老品牌一樣，在自我廝咬之后，支離破碎的成績絕對不等于一個完美的整體！

一個被寄予厚望的品牌，一個被認為有望走出國門的民族品牌，一個曾被星巴克作為發展標桿的品牌，在野蠻生長二十年后，只落得一地雞毛。

中國品牌，尤其是市場更迭速率極高的餐飲品牌究竟怎樣才能在時代狂潮之中立于不敗之地？這或許是一個新時代餐飲人需要長期思考和探索的答案。