以鍋圈食匯為藍本，看食品行業重塑價值體系

時間：2023-05-07 07:23:20來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

過去的十年里，經濟的增長推動著消費者的口味不斷地發生遷移，整個食品行業隨之發生了一系列翻天覆地的變化。

在新的行業環境下，食品行業的創業公司該如何塑造自己的競爭優勢？過去幾年涌現出的食品新星品牌給我們提供了不少的研究案例。

而本月初遞交招股書的鍋圈食匯，則通過更豐富直觀的數據，讓我們看到了食品公司發展的新商業邏輯：通過規模和產品品質構筑起品牌和服務能力，以此形成競爭護城河。同時依靠規模，打造出優秀的供應鏈整合能力和門店管理體系。以上兩個能力又讓其有能力繼續擴大規模并保持產品品質，并以此形成一個正向循環的增強體系。

在連鎖化率并不高的中餐領域，如何以小成本提升品牌知名度、如何在最大程度上賦能合作伙伴、如何整合上下游資源重塑行業價值體系？我們希望以可口可樂、鍋圈、元氣森林等多個案例，來探討背后的商業邏輯。

鍋圈食匯商業模式，來源：招股書

食品公司的競爭壁壘從哪里來

食品行業屬于典型的長坡厚雪賽道，過去的百年里曾跑出過星巴克、可口可樂、卡夫等巨頭，這些公司都獲得了商業領域的巨大成功并多次穿越經濟周期。

食品在成為工業品之后，擁有了規模化生產的能力，對于許多企業來說，維持其競爭力的秘訣就是通過找到一種廣受青睞的口味，并在消費者群體中形成味覺記憶，再通過大額的品牌營銷，源源不斷的獲得新的用戶，在新的群體中持續的強化味覺記憶和品牌之間的聯系。這意味著大額的銷售支出，以及不變的產品口味。

這里面最典型的案例就是可口可樂。

為了能夠不斷吸引年輕消費者，可口可樂在市場端的投入非常大，2022年其銷售、一般和管理費用達到了128億美元，而同期的產品研發費用幾乎可以忽略不計。

同期卡夫亨氏的營銷和管理費用費用也達到了35億美元，同期的產品研發支出僅有1.27億美元。

當然這一行業也有異類，比如近年來爆火的品牌元氣森林，他們的奧秘是套用游戲領域的快速迭代、不斷打造爆品這一產品邏輯。憑借對創新型“無糖氣泡水”這一產品的多次迭代升級，元氣森林創造出“半年銷售額超6億元”紀錄，成為2020年飲料界最大的黑馬。

但中式食品的邏輯和飲料以及西餐都有非常大的差距：中餐名目繁多，對供應鏈要求高，烹調復雜，管理難度大，且高度依賴廚師，復制成本非常高，容易擠壓利潤，這跟商業擴張上強調的簡單復制原則有沖突。

比如鍋圈在招股書里面提到，他們的產品涵蓋火鍋、燒烤、飲料、一人食等品類。如此名目繁多的食材種類，決定其無法靠單一產品破圈，也無法實現產品的快速迭代。

所以，他們采取的方法是像樂高積木一樣，將火鍋、燒烤這幾個中式餐飲中的明星品類，拆解成700多個可以標準化生產的食材“零配件”，然后再向用戶提供“裝配零件”的方案，將難以標準化的產品標準化，為規模生產提供可能性。

事實上，中國餐飲業連鎖化率并不高，市場提升空間還很大。美團數據顯示，從2018年到2022年，中國餐飲市場連鎖化率從12%提高到19%，遠低于發達國家50%以上的連鎖化率。

從這個角度來看，不斷通過連鎖經營擴大規模的鍋圈食匯，是走在一條正確的成長道路上。據官網顯示，截止2023年3月27日，鍋圈食匯共有9645家門店，覆蓋全國29個省級行政區。僅于2022年積累超過1億份訂單。而2020年底，公司門店數量僅為4296家。

門店數量，來源：公司官網

與此同時，鍋圈食匯業績實現快速增長，營收由2021年的39.58億元增長至2022年的71.73億元，同比增長超八成，并在2022年首次實現盈利。

“這是通過我們快速擴張、專注于成本優化、品牌知名度上升，以及進一步推進數字化計劃等方面的努力而實現的。”鍋圈食匯坦言，隨著規模效應日漸凸顯，公司盈利能力得到顯著提升。

強化供應鏈整合，重塑行業價值體系

在工業產品不斷復雜化的今天，供應鏈變得日益重要，目前全球市值第一的蘋果公司就被認為是一家靠供應鏈取勝的企業，這一點在食品行業中也不例外。

對于鍋圈食匯提供的產品來說，食材的口味和新鮮度，在很大程度上也依賴供應鏈能力。

鍋圈食匯以互聯網+食材的B2B、B2C運行模式，線下門店與線上商城并行，既為廣大中小型餐飲企業提供B端食材供應，又為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利，可以說是解決了兩大大行業痛點。

傳統食品企業的邏輯是以“生產決定銷售”，他們大多數從農林牧業這些第一產業起家，生產肉蛋奶，之后再逐步進入到食材深加工的環節中。在這一過程中，他們的思維仍然是“生產什么就賣什么”，對消費者的喜好并沒有太大的掌控能力。

鍋圈的發展思路頗有些互聯網思維的意味：即先建立終端網絡，再向上游生產環節延伸。這種自下而上整合供應鏈的打法，好處也是顯而易見的。

鍋圈食匯供應鏈整合鏈路

鍋圈的門店終端網絡可以滲透到社區以內，會員數已經超過了2400萬，年訂單量超過了一億。龐大的用戶基數以及訂單數對于傳統食品公司來說，只是財報里面的一個數字，但對于鍋圈來說，這些行為數據，通過數字化的方式進行篩選，可以指導他們如何構建上游的供應商網絡。搭配上柔性供應鏈體系，完全可以實現在有限工廠內生產無限食材。

當然，對上游整合的價值也體現在成本方面。以星巴克為例，據窄門餐眼數據顯示，截止2022年6月5日，中國星巴克門店數量為6517家，是咖啡行業內的龍頭品牌。下游門店數量的逐步擴張，疊加直接與供應商合作獲取原材料的方式，確保了星巴克和供應商之間的密切關系，提升了面向供應商的議價能力，為建立優質可控的上游供應鏈創造了條件。

對上游供應鏈的改造，前提是業務規模足夠大，鍋圈選擇了近年來已經成為零售、餐飲等領域的主流商業模式的加盟連鎖。中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤表示，較輕的特許加盟發展模式，是未來連鎖餐飲突破“千店魔咒”的較好選擇之一。

從產品來看，火鍋燒烤等食材，在中國各地區受到廣泛歡迎。

數據也佐證了這一特點。主打“好吃方便還不貴”的鍋圈在過去幾年取得了較大的市場突破。招股書顯示，鍋圈食匯全國布局快速擴張，2022年門店增速達到34%，其中27.6%的門店分布在地級市，另有26.4%、17.2%的門店分布在縣級市及鄉鎮地區。

目前，鍋圈食匯對接的上游工廠超600家，并建立17個現代化中心倉、30多個分倉冷配物流網絡、1000多個冷凍前置倉，大部分門店送貨可實現次日到達。鍋圈食匯搭建起從工廠到門店的一體化供應鏈體系。

各品牌供應鏈對比，來源：光大證券

對于鍋圈食匯來講，垂直整合上下游供應鏈，一方面可以通過終端觸達到廣泛的消費群體，精準獲取消費者喜好，另一方面，可依托數字化運營優勢，定向改造上游供應鏈體系。

這兩大來自于終端門店的能力，反過來又可以反哺終端門店：有針對性的食材供應，可以提升門店消費者的購買欲望，提升門店運營效率；議價能力讓鍋圈可以以低于市場平均采購價的價格將產品供應給門店，給門店帶來更大的盈利空間。

如此一來，通過數字化升級的供應鏈體系，鍋圈可以實現品牌、產品、零售渠道的三合一，在不斷強化管理能力的前提下，滿足越來越多的家庭餐飲需求場景。

“供應鏈整合能力是當前食材類企業發展的核心，也是擴店的重要前提。”光大證券研報指出，餐飲供應鏈的工業化為大勢所趨，而火鍋食材店有望成為凍品/預制菜C端化的重要先鋒。

在以上邏輯的支撐下，擁有強大供應鏈整合能力的鍋圈食匯，在萬店加盟的規模效應及品牌效應加持下，其想象空間或將提前兌現。（本文首發鈦媒體App）

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