以下文章來源于劉潤 ，作者劉潤

作 者：劉潤 潤米咨詢創始人

主 筆：蕉皮

來 源：劉潤

（ID：runliu-pub）

前段時間，我去參加了 "2023 中國餐飲產業峰會 "。對餐飲行業而言，我是消費者、是愛好者。

但今天，我特別想從商業的邏輯出發，分享一些對餐飲行業的思考，我稱之為 " 和餐飲行業有關的 4 個底層邏輯 "。

我們怎么樣來看待一個行業？尤其是餐飲這樣的萬億級產業。

存在上千年，到今天為止還涌現出這么多的品牌、這么多優秀的企業，它背后的底層邏輯到底是什么？

與你分享。

服務是 " 大優勢 "，

也是 " 大制約 "

從第一點開始，主題是產品 VS 服務。

首先問你一個問題，請問餐飲行業做的是產品還是服務呢？請問方便面是餐飲行業嗎？

在我個人看來，方便面是包裝食品，應該是食品工業。我們區別這兩個行業，最主要的一個邊界就是看它提供的是產品還是服務。

如果提供的是買回家就能直接吃、直接用的東西，我們稱之為 " 產品 "；如果有人幫你把面下好了，我們稱之為 " 服務 "。

所以，區別食品工業和餐飲業，最主要的邏輯是看中間有沒有無差別的人類勞動。

無差別的人類勞動，即 " 服務 "，是餐飲行業區別于其他行業的巨大優勢，但也是餐飲行業發展特別大的一個制約。

為什么說是優勢呢？過去這么多年，很多行業受到巨大的沖擊，比如零售行業，大家都能夠感受到，家樂福遇到挑戰、大潤發遇到挑戰，所有的零售巨頭都遇到挑戰。

但是中國的餐飲巨頭，很多還活了下來，可能還活得不錯。

為什么？因為這個行業允許萬家煙火，因為你提供的是服務。

如果理解了服務和產品的根本區別，也就是有沒有無差別的人類勞動，你就會明白第二件事情，為什么這幾年預制菜會變得這么火。

2020 年疫情剛剛爆發的時候，我去了上海的一家預制菜工廠，吃了他們做的東西。當時在那吃的紅燒肉是現做的還是預制菜，我作為一個吃貨還真的分辨不出來。

這個創始人和我說，這就是預制菜，把原材料做好以后用零下 70 多度的超低溫速凍，然后送到餐廳，餐廳用 SOP（標準作業程序），5 分鐘左右就能做好。消費者買一個預制菜，按照 SOP 自己回家做，也能跟著名餐廳做出來的一樣。

他問了我一個問題，說他們現在有兩款菜，一款是剁椒魚頭，一款是紅燒肉，哪款菜會更受歡迎？

答案是紅燒肉，為什么？因為剁椒魚頭雖然很好吃，但重點是魚，料是預制的，工藝差不多，并不需要耗費太多的時間成本。但是紅燒肉不一樣，要做很多的準備，最后才可以做出一盤非常好吃的紅燒肉，占用廚師的時間非常長。

所以預制菜為什么會發展起來？它發展起來很重要的原因，在于它極大程度地減少了餐飲業所必須消耗的資源，這個資源就是無差別的人類勞動。

餐飲業今天正呈現出一些重要的發展趨勢或現象，像預制菜、像千城萬店、像機器人餐廳。它們背后的底層邏輯大都是減少了餐飲業的人類勞動。只有去掉了人類的勞動，餐飲業可規模化的概率以及標準化程度才會增加。

為什么餐飲業，

從來沒有出過中國首富？

餐飲是服務業，服務業的特征就是人類的勞動。有人類的勞動以后會帶來什么變化呢？

在商業里面，產品和服務這兩個品類如果發生了變化，將會導致巨大的行業變革，這個行業變革稱之為 " 正態分布 " 和 " 冪律分布 "。

為什么中國的餐飲業從來沒有出現首富？餐飲業是萬業之主，但是卻從來沒有出現過中國首富。當然，餐飲行業也有成功的企業，但是它們跟華為、騰訊、阿里比，規模相對來說小得多。

其本質的原因是，華為、阿里、騰訊這些公司有產品，但是不需要服務。一個行業一旦不需要服務以后，將很大可能會從 " 正態分布 " 走向 " 冪律分布 "。

什么叫正態分布？什么叫冪律分布？

簡單概括就是，一個行業介入的群體非常多，很難出現寡頭、壟斷的企業，與此同時這些群體大部分都處于中間位，就是正態分布。反之，一個行業介入的群體較少，寡頭、壟斷現象明顯，則屬于冪律分布。

高中的時候我有個朋友，這個朋友在音樂和美術上都非常有天賦。有次他問我，這兩件事情他都很熱愛，但是未來只能找一個方向發展，應該朝美術方向發展，還是朝音樂方向發展？

最后，這個朋友選了音樂。

音樂和美術的區別是什么？在中國彈鋼琴特別好的人有誰？郎朗。

郎朗之外還有誰？想不到了。為什么會這樣？因為音樂這件事情是屬于沒有邊際勞動的。

什么是沒有邊際勞動？你只要彈特別好的鋼琴曲，在網上傳播，一個人聽、一千個人聽、一萬個人聽，成本是一樣的。一旦邊際成本為零，就會有特別大的改變，幾乎所有人都只會喜歡郎朗。

所以鋼琴可以出現頭部，頭部會吃掉行業大部分的利潤。

如果是美術呢？畫畫就不一樣，比如油畫，有個畫家很有名，全中國的人找他畫畫，但是他一周只能畫一幅畫，一年也只能畫 50 多幅。就算他是全中國最有名的畫家，也不可能吃掉所有的市場，這時候必須有第二名、第三名出來服務其他人。

所以畫家這個行業是分散市場，而音樂家這個行業是集中市場。

畫家行業，中間大部分人夠養活自己，只有少數的人能賺比較多的錢。而音樂家不一樣，只有極少數人能掙很多的錢，絕大部分的人養活自己都很困難。所以，音樂家是 " 冪律分布 "，而畫家是 " 正態分布 "。

現在回頭看看餐飲行業，為什么餐飲行業從來沒有出現過中國首富？餐飲行業是正態分布的行業曲線，還是冪律分布的行業曲線？答案是正態分布。

原因是我剛剛說的，餐飲行業介入了太多人類的勞動，所以不可能產生阿里這樣規模的巨頭。

我們通常用一個指標來衡量行業的分散度，也就是 CR（Concentration Ratio），即行業集中度。行業前 8 個企業加在一起，在市場占有多少的占有率，如果超過 20%，這個行業就是比較集中的。

百勝中國一年的收入應該是 600 多億元，而整個中國餐飲行業有接近 5 萬億元的規模，600 多億元的收入只占 5 萬億元的 1% 多一點。換句話說，餐飲行業第一名只占 1% 多一點，前 8 名加在一起肯定不超過 8%。

所以，餐飲行業是非常分散的行業，這也是這個行業長久以來生生不息的原因。它介入了很多勞動，是萬家煙火的行業，可以容納大量的人就業、創業，可以讓很多人有事可干，而這也是國家大力發展夜經濟、發展服務業的原因。

極致匠心，

還是極致規模化？

理解了上面兩個基本規律以后，作為一個創業者應該怎么辦？

你有 3 個選擇：總成本領先、差異化以及聚焦。

在餐飲行業，每家獨立的餐廳，其實天生就已經被動選擇了一個策略，這個策略叫做 " 聚焦 "。

什么叫聚焦？就是只服務特定人群。

每個餐廳都有服務的半徑，假設半徑是 2 公里，2 公里范圍內有 10000 戶人家，那我只要把這 10000 戶人家服務好，就不可能被別人滅掉。這是從戰略上說的聚焦。

再舉個例子，如果你父親做拉面，你也做拉面，你的拉面店在這個地方做了 40 年，有消費者過來吃拉面，要不要放香菜不需要講你都知道。因為服務于特定人群，你就掌握了服務這個人群所獨有的能力。

為什么互聯網這么強大？就是因為它打破了兩公里的半徑，今天在齊齊哈爾可以收到從上海發貨的產品，在武漢也可以收到從上海發貨的產品，客戶沒有范圍的限制。

互聯網打破了地域的邊界，而餐廳到今天為止依然沒有。

沒有打破邊界，是好事還是壞事？對餐飲行業來說是天大的好事。如果有一天我可以遠程吃面了，那餐飲跟在座三分之二的人就沒有關系了。一旦有人把全世界三分之二的餐飲都做了，那么餐飲行業就會出現像阿里這樣的巨頭。

但是，如果不想走聚焦戰略，怎么辦？那就要思考兩件事情：總成本領先和差異化。

我們經常說標準化，美國快餐很標準，200 度的油溫，薯條進去 15 秒就做好了。快餐店里還是有人勞動的，但是降低了專家型的勞動，用相對便宜的人力成本在做生意，這就是所謂的標準化。

從戰略的角度拔高一點來看，為什么會有標準化？因為背后有個選擇，也就是總成本領先。

好吃很重要，但如果兩家店一樣好吃，要突圍就必須更便宜，這就是總成本領先。

我從小在南京長大，之前想吃我媽媽做的紅燒肉，就打電話問我媽，紅燒肉是怎么做的。我媽就跟我說，" 油少許，油溫 8 成熱，稍微收汁 "。

我作為理科生，完全不理解什么叫 " 少許 "、什么叫 "8 成熱 "、什么叫 " 稍微 "。

餐飲業幾千年了，都是這么做的，把本來可以量化的東西弄得非常玄學化，這就是許多企業做不大的原因。

中國餐飲做得比較大的是火鍋這個品類，出了海底撈這樣的公司。之所以可以出海底撈，跟企業的努力有關系，此外還有一個原因——火鍋是容易被標準化的分支。

所有的鍋底都是在某個工廠做出來的，菜品也是從一個地方集中運過去的，這樣就能把總成本控制下來，所以也才有機會出現總成本領先的企業。

很多創業者走 " 千城萬店 " 的路徑，其實都是在做一件事情，把自己的總成本控制下來，這就叫總成本領先。

那是不是每家企業都要做總成本領先呢？不是的。

我有個朋友，從來不吃預制菜，他說得比較極端，" 這就是豬食 "。

他到每個城市都要去吃當地的一些小店。這些小店做的就是所謂的 " 差異化 "，它們往往擁有一些連鎖品牌沒有的能力，比如祖傳的配方，依然能活下來。

所以差異化是什么？我可以做到跟你不一樣，而且能保護這個不一樣，這個不一樣是消費者喜歡的，有一批餐飲企業就是靠這樣的差異化活著，現在甚至有越來越多的企業希望這樣活著。

絕大部分餐廳不可能做成 " 千城萬店 "，也不應該做成這個事，因為餐飲業本來就是分散的行業。

在巨頭的下面，依然有生長的空間，不要跟巨頭學，不要做巨頭擅長的事情，而要做它們不擅長的事。

每個行業都一樣，要思考 3 件事：第一是聚焦；第二是總成本領先，總成本領先的巨頭企業，不僅僅是餐飲業，慢慢就變成食品工業了；第三是差異化，在巨頭的下面找到自己的差異化路線，然后提供特色的服務。

餐飲業五大護城河

第四個底層邏輯，企業做得很好以后，會不會依然被替代？

比如，茶飲行業在過去幾年發展得很快，但是這一年左右，像喜茶、奈雪的茶等這些企業的定價都在逐漸降低。為什么要降價呢？

在我個人看來，奶茶或者水果茶這個行業，其實是紅利。什么是紅利？有人發明或者首先做了奶蓋茶，消費者喝下去很享受也沒有罪惡感，這個品類很快就起來了，但這不是餐廳賴以生存的根基，所有紅利都會消失。

你是這條街上第一個做奶蓋茶的人，所有人都會來排隊。旁邊做鴨脖的覺得奶茶這么賺錢，我也做奶茶，整條街都開始做奶茶，慢慢地，這些店就都不賺錢了。

這就是紅利。短暫的供需失衡，最后一定會回歸常態。怎么辦？你能不能守住這個利潤？

這就要理解一個概念——護城河。我講講其中跟餐飲業相關的 5 種。

第一個是專利。

日本有很多的匠人，比如壽司先生、煮飯先生，要吃他們家的飯，可能要提前 3 個月排隊。

雖然這個東西不一定能申請專利，但這就是某種形態的專利，只有它們自己才擁有的獨門絕技，就是讓它們長久生存的重要方法。

專利很好，但是也有壞處，壞處就是很難把這家壽司開出 100 家店。日本很多百年企業都是作坊，如果不是作坊就做不久，做久了就做不大。因為做大了就有標準，標準就會被人復制。如果你不想做大，想做久，就要用專利保護自己。

第二個是管理。

我管一萬家店和你管一萬家店的水平不一樣，激勵措施和管理能力就是自己的護城河。

第三是規模。

規模效應是第三個比較重要的護城河。在一百個城市分別開一家店，還是在一個城市開一百家店，你會選擇哪個？

7-11 的選擇是在一個城市開一百家店，這樣的話可以享受同一個供應鏈體系，同城規模帶來的效應會被引爆，成本會降低。

反之，如果在一百個城市都開店，成本就會很高。

第四是品牌。

煮飯先生也好，壽司先生也好，除了真正的專利，絕大部分的口感一定是可以復制的。就像奶茶，楊枝甘露是你發明的，但是我們家做得跟你一樣，誰發明的就不重要了，這時，品牌就變得更重要。

消費者相信你的品牌用料是新鮮的，而不是從前天就放到冰箱的，這個信任感就變成了重要的護城河。

第五是習慣。

我從小在南京長大，在南京特別愛吃鴨子。大學畢業到上海工作后，我很想吃南京的鴨血粉絲湯，但吃了上海的鴨血粉絲湯以后覺得真不行。于是就想著，等我騰出手來，我一定要做正宗的鴨血粉絲湯，拯救上海的同學們。

后來有一天，我在廣州天圖資本做分享的時候遇到了馮衛東，他們投了一家在上海做鴨血粉絲湯的公司。當時我說，我去吃過這家店，你們眼光不行，南京最好吃的鴨血粉絲湯其實在這里。

馮衛東跟我說，" 我去看過了，但是看完以后還是投了上海這家。你所謂的正宗，只不過是從小吃習慣的味道，不是‘好吃’。‘正宗’是特別害人的詞，你要理解什么叫做‘好吃’，而不是什么叫做‘正宗’ "。

為什么所謂地方最正宗的小吃賣不到全國？就是因為你太相信 " 正宗 " 這 2 個字了。" 正宗 " 可以保護你在區域的發展，讓你在區域做得很好。在另外的地方做不起來，則是因為 " 習慣 "，走出去要順應習慣，在當地要保護習慣，這是第五個護城河。

結語

這就是我自己的一些想法。

跟大家分享我作為一個吃貨、作為一個外行，對餐飲行業的一些商業思考，也就是所謂的底層邏輯。

不管你做的是產品還是服務，不管未來在座的各位是做聚焦，還是做差異化，還是做總成本領先，我都希望你能理解這些邏輯。

我也希望，餐飲這個行業永遠是萬家燈火。

祝愿每個人、每家企業，都能獲得最大的成功。

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