對話吉祥餛飩張彪：剛剛完成近億融資

時間：2023-02-17 16:41:12來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

吉祥餛飩，167個城市，2096家門店，中國餛飩連鎖第一品牌。

23個年頭里，吉祥餛飩一直是街頭巷尾的路標式存在。但在商業媒體、創投圈子，吉祥餛飩低調到幾乎沒有存在感。

在餐飲投資爆發的2021年，吉祥餛飩也沒有現身，甚至從未官宣過任何一輪融資。2022年的開年，吉祥餛飩打破“靜默”，宣布完成一輪近億元的戰略融資，投資方是餐飲垂直機構番茄資本。

一貫低調、求穩的吉祥餛飩，今年也首次喊出“萬店”口號。

吉祥餛飩的故事，是一部始于上世紀、市場浪潮之下穿越周期的餐飲發展史。

從1999年，三位碩士白手起家，合伙在上海人民路一間15平米小門臉開出第一家吉祥餛飩，到吉祥歷經了高速發展、區域代理商變故、核心團隊震動……最終還是團隊齊整的做到了全國第一。

吉祥餛飩穿越周期的密碼是什么？餐飲劇變下的變與不變是什么？餛飩萬店的雄心又該如何實現？

亮劍，直指“萬店”

投中網：吉祥做的是供應鏈生意，跟蜜雪冰城差不多，供應鏈布局是怎樣的？

張彪：對。現在有4個中央工廠，12個前置倉。

投中網：接下來的開店節奏是怎樣的？

張彪：未來3年有一個目標，也是企業的新愿景，叫“非常小店，萬家吉祥”。

投中網：“萬店”是今年才想的嗎？

張彪：對，今年明確提出來。核心考核有兩個，一是單店銷售額，一是門店規模。一方面通過品牌力、產品力、組織力提高單店銷售額，另一方面要擴大加盟商隊伍、核心加盟商開二店三店，把門店數做上來。

投中網：具體規劃呢？比如2022年新增多少？

張彪：有，不大好說。

投中網：看來不少，要花大力氣。

張彪：對。我們還是有個蠻大的愿景。

投中網：你是求穩的人。之前你說過，吉祥餛飩好不好吃，仁者見仁智者見智，但核心競爭力一定是穩定。

張彪：對。我們有6個研發同事，天天研究這碗餛飩，哪怕不是高手，花的時間也夠多了，產品不會差到哪里去，核心還是要穩。

投中網：想實現“萬店”，吉祥還面臨哪些挑戰？

張彪：一是組織能力，餐飲行業大多是靠單店起來的，但經營好一個單店和經營好十個、一百個，對管理的要求完全不一樣。

很多品牌一開始很熱，門庭若市天天排隊，為什么開三五家就撐不住了？

我們做餐飲的經常自以為是，以為滿足了一些人的需求，過分強調東西好不好吃，但做100家、500家，組織管理能力會面臨挑戰，突破很難。

二是所有品牌一定是前面的單店銷售高，后面肯定不一樣。收入下降的時候，運營效率、人員配置很重要。

三是持續的創新能力。餐飲是個門檻低、競爭變化大的行業。以前上海沒幾家辣的東西，但現在各種烤串、小龍蝦、火鍋……這種消費喜好的變遷、味型的判斷對于商家也是挑戰。

包括信息交互的方式，以前開店，我們在路邊發500張免費餛飩券請人免費吃，今天要在馬路發500張券，大多數人會懷疑是假的。

餐飲的品牌力就像牛頓頭上的蘋果，自然是朝下走的，需要逆水行舟把它撐上去。你要變，要給顧客新的感覺，就像婚姻一樣，時間長了，很難像剛談戀愛時那么熱烈了對吧。

投中網：我也采訪過一些餐飲連鎖老板，這個行業比想象復雜得多。

張彪：是的。縱觀整個餐飲行業，美國和一些發達國家的連鎖化率和品牌占有率非常高，這點中國的差距很大，我個人也傾向中國餐飲行業在未來幾年將有一個高速發展。

這幾年也有大量資本和人才進來了，社會關注度也在攀升。以前大家更關注互聯網、生物科技這些“高大上”的行業，但餐飲是民生行業，這對我們這代餐飲創業者來說，是挑戰也是機遇。

投中網：餐飲同行里，哪家企業的哪種能力是你希望擁有的？

張彪：海底撈的軟性服務能力。服務是我們是最不擅長的，所以看到海底撈店員表現出這么好的服務狀態，而且不是一兩家店，是上千家店，我非常佩服。

投中網：海底撈是直營店，抓服務會比加盟店有天然優勢吧？

張彪：我不同意你的觀點。我經常講，一個加盟商的主觀能動性比店長更強，因為那是他自己的店。所謂的加盟和直營之爭，核心在于兩點，到底是做管控型，比如安裝攝像頭管人，還是提供平臺，培訓加盟商，用機制推動人的自由發揮？這是兩種管理思想。

投中網：你最欣賞張勇的哪種能力？

張彪：大局觀，他總能站在未來2-3年的角度設計今天的管理方向，二是他很誠懇，宣傳不多，但發生事情也能勇敢面對。

他不大參加行業活動，業內接觸的人也很少，我一直以為他是個“閉門造車”的人，但有次聽說，張勇經常帶高管團隊去其他行業學習交流，他非常善于學習改變。

投中網：作為餐飲企業家，你還有哪些短板？

張彪：太多了。系統化思維差了一點，有時太關注細節。做到這個規模，把組織打造好才是目標，而不是一件事考慮得多周到。二是過分放權，充分授權和授權清晰是兩個概念。還有對數字化的理解。

去年我們在浙江推出會員系統，200多家店四五個月就累積了近60萬會員，但還沒找到一套行之有效的方法。還有所謂的公司信息化管理，上萬家店靠電話會肯定不行，一定要嫁接在數字化上。

投中網：創業20多年，你最遺憾的錯失、最大的驕傲分別是什么？

張彪：最大的驕傲，吉祥創造了大餛飩店的門店模式，在整個賽道算是一家非常不錯的公司。最大的遺憾，前幾年有點混日子，沒想清楚企業的發展目標，以及可能達成的路徑。

投中網：大概發生在什么時間？

張彪：2015-2018年之間。

投中網：為什么會出現這樣的問題？

張彪：表面看不出什么問題，但有點溫水煮青蛙，每年百分之十幾、二十幾增長，說不行吧，也還過得去。其實是認知出了問題，外界信息吸收不夠。企業需要“腳手架”，不能完全靠自身感悟做決策。就像井底之蛙，需要跳出去，看看井外的天空。

投中網：怎么從這一狀態跳出來的？

張彪：學習，通過學習把視野打開了，也遇到了不同領域的專家。

不能逼吉祥跟風“蘭州拉面”，吉祥就是吉祥

投中網：吉祥餛飩還沒披露過任何融資，之前有過嗎？

張彪：2013年做過一輪，資方是一家香港基金，占20%股份。

投中網：不算低了，那輪融資的考量是什么？

張彪：偏戰略型的融資，我們需要外部資源讓吉祥發展。那家公司在連鎖行業有一定經驗。

投中網：如何看待風險投資？

張彪：肯定有利于社會經濟發展，能讓一些好的商業模式快速發展，二是可以帶來更開放的資源，不管是眼界、視野還是行業經驗，甚至一些關系資源。

投中網：沒有一丁點抗拒嗎？

張彪：我一直想做個對比，投資人投過的公司和從沒拿過融資的企業相比，存活率是否有差別？可持續性是不是會更好？

投中網：兩輪融資時隔近10年，哪些契機促成了本輪融資？

張彪：一是資金需求。我們正在強化供應鏈建設，計劃建兩個中央廚房，打造出有效率、有成本優勢、足夠柔性的極致供應鏈。我們觀察到一個趨勢，半成品、成品冷凍包括保鮮冷凍的市場需求很旺盛，甚至搶了很多餐飲生意。

我們要做這一塊，所處的位置比較好，但也要找到一些規范、有價格競爭力、食品安全有保障的廠家，因此有了資金需求。

第二個原因，番茄是個很懂我們的資本，他們有餐飲的生態鏈，很多地方可以幫到我們，比如各類咨詢服務，高管人才推薦。餐飲也要有新思想，要和不同品牌、不同賽道不同地區的餐飲從業者深層次接觸，窄門學社在這方面可以幫忙。番茄有一群想做事的人，跟他們在一起都不好意思不好好干。

投中網：去年餐飲投資忽然熱起來，有不少機構接觸過你吧？

張彪：十多家肯定是有的。

投中網：這個熱度算得上空前嗎？

張彪：是的，但也有投資人沒有太多經驗，搶項目的居多。

投中網：投資人對連鎖餐飲最大的誤解是什么？

張彪：餐飲本身是一個慢活，需要精工細做，講究長期收益，但資本恰恰相反，它要求快，發展越快、規模越大、退出就越順暢。

第二個，可持續經營是連鎖餐飲最重要的能力，但人們往往從橫截面去看一家公司，很少有人關注它的縱截面。

投中網：縱截面具體指什么？

張彪：時間維度。一個餐飲品牌的周期是3-5年，期間會經歷消費者的變遷，大家都愛說供應鏈、運營、開店節奏，很少人提到應對餐飲周期的能力。

投中網：聽一位資深消費投資人說過，餐飲行業看著門檻低，其實是個極其復雜的生意。

張彪：對，規律性少，講究手感。吉祥現在也入駐了京東、天貓，100條評價有97條好評3條差評，我就看那3條，看到自己信心不足。我會把市面所有大中餛飩品牌的產品拿來試吃，發現吉祥的味道還是更好，也就放心了。

我還接觸過一個品牌，之前是速凍行業響當當的品牌，有次面試他們的人，對方指出一個問題：這家公司規模做大之后會有職業經理人進來，但他們都背KPI考核，每個人都把成本壓一壓，把銷售拉一拉，結果產品越來越弱。像我們做配方調整，降3、5個點成本很容易。做了，意味著消費者少了3-5個點的價值，不做，企業利潤會少，怎么平衡利潤和消費者價值的關系？這個要有點情懷。我要把最后一道關，要做捍衛消費者利益的人。

投中網：投資人對吉祥這個品牌存在誤解嗎？

張彪：資本是看短板的，而我看長板。資本更關注對他們最不利的東西，因為要保護自己核心的能力。

投中網：他們眼中的短板有哪些？

張彪：發展不夠快，品牌不夠“高大上”。我們的愿景是“非常小店”，但有個投資人問我，能不能把吉祥餛飩做出蘭州拉面的熱度？從價值取舍來講，這完全沒問題，但吉祥就是吉祥，二十多年在巷尾街邊服務老百姓的一日三餐，這就是吉祥的定位，你不能逼我開到商場，房租很高，還不能做早餐。我不是不愿意建立這樣的商業模式，但這只是發展到一定階段的補充。說到底，有些人還沒真正了解吉祥模式的價值。你怎么看巴比饅頭？

投中網：也是街邊小門臉，夫妻店。

張彪：對。餐飲有個好處，誰都可以講兩句，有的投資人講究定位和邏輯，不會輕易“串道”。但有的投資人會串賽道，最近哪些東西熱了，就把我們定位到那個賽道。

投中網：吉祥的對標是巴比饅頭嗎？

張彪：對，街邊小店。有投資人問吉祥能開多少家店，現在全國各種餛飩店7萬多家，蘭州拉面四萬多家，沙縣小吃也有四萬家，他們的定價、渠道和我們基本重合，他們能開到四萬家，那我也能。

投中網：沒有投資人認為餛飩賽道太小嗎？

張彪：應該不會，小就不跟我談了。

投中網：目前有沒有上市計劃？

張彪：上市會是個選擇，但更多還是練好內功，把企業的發展規模、規范度和可持續增長能力培養好。

投中網：最近一批連鎖餐飲要上市，像老鄉雞、鄉村基、楊國福，二級市場對餐飲的開放度還是很高的。

張彪：是的，巴比上市以后整個股指情況還不錯，餐飲行業的可持續性確實是個大優勢，民生是最基礎的，人總要吃喝，無非是吃不吃你家而已，不存在所謂朝陽行業或者夕陽行業的概。

投中網：你希望吉祥餛飩成為一個什么樣的品牌？

張彪：“非常小店”。首先是“小店”，無論定價還是周邊商圈都是最接近老百姓生活的。第二是“非常”，連鎖企業最大的問題，規模上去以后，同質化會造成品牌力下降，讓顧客覺得沒有煙火氣。