天主教會徒弟，餓死師傅。許多民營企業不敢放手去栽培雇員，擔心雇員一旦學有所成，就會返回子公司，要是加入到競爭者那里，更是對民營企業莫大的經濟損失。嗎是這種嗎？

責任編輯轉載自劉潤（ID：runliu-pub），作者：劉潤。

維珍的創始人托馬斯·布蘭森說：栽培雇員，讓自己強悍到不足以返回。對自己好，好到讓自己想要殘存。

今天，我站在管理者的角度，一起來看這句話該如何理解。

01.栽培雇員，讓自己強悍到不足以返回

在介紹托馬斯·布蘭森那個回答之前，我首先要理清一種問題：

栽培雇員，雇員因此蛻變，這份蛻變，是民營企業除了工資，額外交納他的酬金？還是雇員獎賞的？

有些民營企業，就會認為雇員的蛻變是額外給雇員的酬金。 而且自己會建議雇員對應這份酬金，做一些允諾，比如允諾多服務兩年。

前段時間討論比較多的一種新聞。 海南椰子樹集團建議應聘者抵押房產并終身為子公司服務。 為什么會有這種的招聘建議？ 就是即使，自己覺得雇員蛻變，是額外交納雇員的酬金，那對應的就是雇員應該允諾終身為子公司服務。 而，用什么來擔保這份允諾呢？ 用房產抵押吧。

△照片作者：另一說網

再比如，有的子公司在給雇員安排培訓后，會跟雇員簽署一種培訓協定。

那個協定里，一般單廂有這種的條款： 自受訓結束之日起計算，培訓結束后回到子公司工作，未達到協定約定的工作年限，雇員需賠償培訓費用。 而且大概率還會清晰的附上計算公式。

舉個例子， 子公司給你安排了個培訓，3天脫產班，總共花了3萬元。 簽了個協定，協定規定你要服務3年。 假如你培訓完1年后辭職，那么辭職時就要交納子公司2萬； 假如你培訓完干了2年，那么大概你就要交納子公司1萬。

有的協定可能比那個還復雜。 那那個協定本質是什么？ 和建議雇員抵押房產一樣，都是把雇員的蛻變當成了除了工資額外給雇員的酬金。

那，那個世界上，所有民營企業單廂這種認為嗎？ 不是的，有的民營企業嗎會認為：雇員的蛻變，是雇員獎賞的。而且，托馬斯·布蘭森才會說， 栽培雇員，讓自己強悍到不足以返回。

02.對雇員好，好到讓自己想要殘存

民營企業拚命栽培雇員，雇員有了足夠多的競爭力，在人才市場上，甚至在競爭者那里，特別受歡迎。 這時，假如自己嗎離你而去了，你的經濟損失一定很大，你很可能變成了某某行業的黃埔軍校，怎么辦？

這也就有了托馬斯·布蘭森那句話的后半句，你要對雇員好，好到讓自己想殘存，不敢離你而去。

△照片作者：另一說網

什么是對雇員好？ 可能問每個人，答案都不一樣。不過，高工資，認同雇員，重視雇員，可能是許多人的共識。

比如華為。 華為可以給應屆博士生開出201萬的薪水，甚至可以為一種雇員專門開個研究院。

什么意思？ 華為在愛爾蘭建了個研究院，愛爾蘭的官員曾問華為： 你們那個研究院為什么不開在大城市，而要開在我這么偏的一種地方呢？

華為說： 即使你們愛爾蘭有個科學家不敢返回自己的家鄉，而且我只好在他的家鄉給他開個研究院。

可見華為對雇員有多好，對人才有多重視。 這種，即使華為拚命栽培雇員，讓自己強悍到其他子公司都搶著要的程度，華為雇員也會即使子公司對自己足夠多好、足夠多重視、有令人羨慕的薪水，而選擇留在華為。

△照片作者：另一說網

提及了華為，前面又提及培訓協定。我突然想舉個看起來華為對雇員很霸道的例子。

在華為，相對于栽培普通雇員，華為栽培管理層時，會建議管理層自費并且告假。你看，上面我還說，華為對雇員好，給的工資高，對人才極度認同。 怎么在華為培訓，還要自己出錢、出假期呢。這不與對雇員好，矛盾嗎？

不是的。華為以奮斗者為本，只有奮斗者在華為才有升遷的機會。 有的管理層舍不得培訓費、舍不得假期。沒問題。那就到此為止吧，以后就不要再升遷了。你不敢進步就別進步了，還可以給自己省點錢。

任正非說： 我是選拔制，不是培養制，你學好了就選拔你，我不愿對落后分子仁慈，對落后分子仁慈就是對先進分子的打擊。而且，讓管理層自費、告假培訓和對雇員好，不矛盾。

而且，栽培雇員后，離你而去怎么辦？ 答案就是，要對雇員足夠多好，好到自己不愿離你而去。

03.雇員離你而去怎么辦？

不可否認，再好的子公司，一定還是會有雇員返回。那怎么辦？海闊天空，并由衷為他高興。

在子公司，我經常對雇員說，我和我的雇員就是人生中的一場際遇。一種雇員的一生比起我這家子公司來說，要重要得多。站在雇員的角度思考，你就會明白，在他這一生，跟你做了幾年，蛻變了許多。

但是，當有一天，你不能再為他提供更多的蛻變空間。而另一家可以，那他必須要去啊。我還會因此特別為他高興，并提供力所能及更多的幫助。

△照片作者：另一說網

同樣的，關于雇員辭職，得到寧向東清華管理學課上，寧向東老師舉了被譽為“經營之神”的中油集團王永慶的案例。

有一次，王永慶手下的一種得力謀士，即使對方開的條件太高，無法拒絕，便和王永慶提出辭職。挽留了兩次，這位謀士還是決定去對方子公司后，第三次，王永慶花了2個小時，毫無保留地將那個民營企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。

最后，王永慶拍了拍他的手說：按我說的這么去做，你可以把那個民營企業做得很好，加油，回去做，別給中油丟臉。假如你覺得那邊好，就回去做，假如你覺得想回來，兩年合同期到后，就回來吧，中油的大門永遠向你敞開。

返回中油的管理層，遠不止這一位。可自己返回之后，都以“中油人自居”。為什么？

即使王永慶做到了，即使雇員返回，也和前雇員建立了聯盟關系。

△照片作者：另一說網

什么意思？領英創始人里德·霍夫曼在他的書《聯盟》里提及，子公司應該通過多種多樣的方式和已辭職的前雇員建立聯盟關系。

辭職的雇員，能為你推薦新雇員；為你提供有用的情報；為你推薦客戶；甚至能成為你子公司的品牌大使，畢竟假如從一位不是你子公司現任雇員嘴里夸贊你子公司的話，會更有說服力。

而且，雇員嗎返回，怎么辦？海闊天空，由衷為他高興，然后和自己建立聯盟，互惠互利。

小 結

回到最開始的問題。對待雇員，我該不該拚命栽培他，教給他一身本領？該教。

那，萬一剛天主教會人就跑了怎么辦？那就對他足夠多好，讓他不敢返回你。可，萬一即使已經足夠多好了，他還是要返回怎么辦？海闊天空他，并和他建立聯盟，互惠互利，互相成就。

最后，同樣祝福每一家拚命栽培雇員的民營企業，祝福每一家舍得在雇員身上大把花錢的民營企業，祝福每一家給雇員高度認同的民營企業。

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