多發的禽流感，讓餐飲民營企業逐漸探底。黑天鵝之下，怎樣抵御經營風險，淪為餐飲民營企業最大的課題。

但禽流感也是一種“Leveillula”，讓餐飲民營企業逐漸演化，逐步總結經驗和認識行業的本質。在這場考驗中，有的民營企業選擇了“靠天吃飯”，也有的民營企業已經開始迎難而上，透過非政府變革、專業人才培育練就內功，在與時間的長跑中，鍛造核心理念競爭優勢，穿越周期，持續出擊。

海底撈作為餐飲界標準化管理的標桿民營企業，近兩年一直在隨著自然環境的變化調整外部構架。他們沉淀了哪些實踐經驗？近期，我們與海底撈首席信息官兼社會保障總監邵志東，深度探討了海底撈近幾年的管理效率發展戰略。

圖片來源：餐飲吧

面對黑天鵝 非政府演化技能淪為護城河

對任何人一家餐飲民營企業而言，禽流感都是最大的黑天鵝事件，也是受影響最大的行業之一。從國家統計局信息可以看到，今年禽流感來臨的三四月份，餐飲行業同比下滑為16.4%、22.7%。上半年，全國餐飲收入為20040億元，同比下降7.7%。

不僅是禽流感，近幾年餐飲本身也存在著碎片化、同質化的情況，餐飲市場已經進入存量競爭期。這個期對餐企而言，不能只看營業額，更要看維護了多少忠誠顧客，怎樣實現顧客價值最大化。

“受外界影響，餐企如果維持不變肯定是死的。”邵志東表示，在過去，“統籌教練”是海底撈特色的管理制度，有教練分別負責店面的人事、工程等事項，每個人會管理到所有店面。但由于禽流感的影響，公司管理人員不能隨時到各地區店面了解一線情況，內控就缺少了觸角。面對變化，“我們肯定要對發展戰略和運營模式展開調整，必然須要相應的非政府構架升級，這種才能支撐發展戰略的落地和民營企業的發展。”

從去年已經開始，海底撈就啟動了“大區副經理+家族長”模式。“透過這種一種層級，支撐禽流感下非政府管理的效率，同時我們也在加大社區運營。”邵志東說。

對一種超10萬人的非政府來說，調整構架的過程并不是一蹴而就的。在邵志東看來，在外部自然環境變化下，民營企業要充分判斷“變”與“維持不變”。他說，“海底撈維持不變的是雙手改變命運的民營企業價值觀，變的是更好適應外界自然環境的非政府構架。”

不可否認，到了后禽流感時代，非政府自身的演化變得比任何人時候更為重要。禽流感下，我們也發現不同民營企業面對發展戰略困境，已經表現出兩種截然不同的非政府特點。一類是非政府構架僵化，難以及時調整民營企業的方向，使民營企業陷入危機。而另一種，民營企業決策層能快速調整發展戰略方向，民營企業各部門能高效執行決策層的發展戰略意圖，讓非政府發展形成良性循環，抓住了危機中“彎道超車”的機會。

智能化專業人才培育是最劃算的投資

有公開信息顯示，在禽流感的推動下，全球智能化進程直接躍進了5年。但民營企業智能化轉型須要業務發展、產品、技術等各個方面的迭代和升級，同時在智能化技術的持續沖擊下，民營企業的非政府技能也面臨著大面積重塑。

海底撈是餐飲行業中較早已經開始智能化探索的民營企業。2016年上云前，海底撈模塊化地嘗試點餐收銀、排號訂餐系統、會員管理系統、產品網絡平臺管理系統的智能化等。在上云后，又構建了業務發展中臺，用中臺來統一管理之前零碎的模塊。

同時，海底撈的內控也在已經開始智能化，比如在專業人才管理端，海底撈早在幾年前就已經開始展開了智能化專業人才培育，日常生活有10萬余雇員透過線上智能化自學網絡平臺展開大量的培訓，以此提高雇員的技能。

對內控已經開始智能化，邵志東表示，“智能化的工具是一種民營企業發展的關鍵點和墻體，做民營企業類似于蓋大樓，墻體打得越夯實，上面蓋的樓就越高，蓋10層和蓋100層須要的墻體是不一樣的。如果我們想做百年民營企業，在智能化的投入上應該是持續的，因為是百年樹人。”基于這種的理念，海底撈的日常生活非政府管理，是與智能化相結合的，兩者相輔相成。

據了解，盡管受禽流感影響，海底撈仍保持著在專業人才智能化管理上的大量投入，并花費更大的精力和多種形式對雇員展開培訓，加強“禽流感”下的人效提升，和幫助雇員解決眼下工作中的實際問題。

邵志東表示，越是周邊的自然環境變化多端的時候，對人的要求就越高。這個時候將錢花在人身上是最保險的，而且是投入產出最劃算的。“短期內看來是在增加成本，但是從長遠來看，這種投資往往是大于任何人投資的回報。”

錨定關鍵工作崗位賦能業務發展增長

據悉，海底撈每家店都背著兩個指標：一是店面業績指標，二是專業人才培育指標。“怎樣讓每一種雇員在這個網絡平臺上能真正的為自己而戰，是海底撈尤為重視的。”邵志東說。

餐飲作為勞動密集型行業，人是最核心理念的資產，民營企業的規模和專業人才的數量密切相關。尤其對連鎖經營的餐廳來說，店面達到一定數量后，經營標準化和人的規范化尤為重要。

特別是對店副經理這種的核心理念關鍵工作崗位，要展開更專業化的培育，然后批量復制專業人才。據有關公開信息顯示，一家連鎖餐廳的經營成敗，40%靠總部建設，60%靠加盟店的實際運營，而店副經理對加盟店運營效率起到了關鍵作用。

圖片來源：攝圖網

在海底撈外部有一共識，想要實現店面的“標準化”和店長“專業化”培育，須要透過日常生活的外部培訓來完成。海底撈的做法是將關鍵工作崗位要具備的業務發展技能展開拆解，然后匹配相應的自學專業課程和店面管理制度專業課程，透過多種線上自學形式，供雇員展開日常生活化的自學。

另外，海底撈極為注重外部的專業人才儲備。海底撈創始人張勇此前對外曾表示，“我一直在琢磨餐飲行業的核心理念競爭優勢究竟是什么，是自然環境、口味、食品安全？還是服務品質？我發現最后都不是。我覺得如果社會保障體系打造好了，反而有可能會淪為海底撈未來的核心理念競爭優勢。”

為了構建整個社會保障體系，保證外部專業人才儲備，海底撈早年就制定了自己的金鷹池計劃，展開長期的儲備骨干雇員培育。他們透過海底撈智能化自學網絡平臺中的“專業人才發展”模塊，構建了雇員從新雇員到店副經理的晉升爬山圖，根據晉升路線，每個期都匹配相應的專業課程、認證證書、考試等。在此網絡平臺沉淀的信息，將淪為后期雇員晉升的信息依據。

對一種可持續發展的民營企業而言，建立一種良性的專業人才培育機制至關重要，因為在民營企業發展的各個期，都須要專業人才源源逐漸的輸入，以支撐民營企業的可持續發展。同時在發展中，也要滿足專業人才的發展需求，這種雇員和民營企業才能共同成長、創造價值。

管理之道，惟在用人，專業人才發展戰略和民營企業發展息息相關。作為任何人一家規模民營企業，海底撈今日的經驗似乎都是可借鑒的——在無法透過規模和速度建立民營企業護城河下，須要透過非政府演化、專業人才培育，來構建區別于對手的獨特資源和競爭優勢。

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