青島啤酒的市場擴張與消化

　　青島啤酒在市場布局上非常合理--每個企業要有半徑150公里以上的市場圈，不能造成市場重疊;市場潛力大--這一地區的人口密度、

河南食品網訊： 　　青島啤酒在市場布局上非常合理--每個企業要有半徑150公里以上的“市場圈”，不能造成市場重疊;市場潛力大--這一地區的人口密度、消費水平、消費習慣等，符合啤酒企業的市場拓展要求。

　　最能體現青啤經營藝術的，莫過于它的擴張以及消化被購并企業的做法了。

　　市場擴張

　　北到雞西南到珠海，青啤購并的企業在中國的沿海地帶已經形成了一條“疏”、“密”不一的飄帶。密集的區域集中在珠江三角洲、長江三角洲、北京、山東等經濟較發達地區、中心城市和水源地;松疏的區域雖然企業少，但戰略位置十分重要，比如西安啤酒廠占據了西部地區的要塞，雞西、鞍山啤酒廠在東北地區形成呼應等。

　　仔細分析，這樣的布局是有其講究的。青啤華南事業部的深圳、斗門、三水三個企業，華東事業部的上海、揚州、蕪湖三個企業，均呈三角形分布，其鼎立之勢既有利于互為依托穩固三角形之內的市場，又有利于形成合力開拓三角形外圍的市場。難怪彭作義把這種布局形象地稱為“組合拳”：“單拳”出擊，無論是直拳還是鉤拳，都是單薄的，“組合拳”則可以威力大增。

　　據悉，青啤這種四處落子搶占“大場”的做法始終遵循著四條原則：市場布局合理--每個企業要有半徑150公里以上的“市場圈”，不能造成市場重疊;市場潛力大--這一地區的人口密度、消費水平、消費習慣等，符合啤酒企業的市場拓展要求;有一定的人才資源--被購并企業要有熟練的啤酒生產線操作工人，有一定的管理基礎;長短期利益兼顧--被購并企業既要在短期內見到效益，又要有適合長遠發展的巨大空間。

　　其實，除了這四個原則外，青啤還有一套規范而細致的購并運作法則。例如在選擇購并途徑的時候，青啤一直堅持破產收購、政策兼并、控股聯合三種方式。無疑，這樣做可以最大限度地保證購并的低成本。目前，青啤所購并的31家企業，收購投資加上技術改造投資，比正常建廠的投資降低了2/3。也就是說，如果正常建一個5萬噸的啤酒廠，投資需要1.5億元，青啤購并5萬噸企業的投資平均則為5000萬元左右。按照啤酒企業的慣例，5萬噸的產銷量為盈虧平衡點，青啤購并企業的盈虧平衡點則降到了3萬噸。

　　市場消化

　　無論是大勢所趨還是戰略需要，操作失誤都可能會導致戰略的崩潰。要在短時間內消化這么多企業畢竟不是簡單事，青啤靠什么化解風險和提升被購并企業的競爭力?

　　其一是管理模式改造。

　　青啤管理模式的主體架構由9部分組成：一個核心、六個體系和兩個支撐。一個核心是科學嚴格的管理與和諧的人際關系相結合;六個體系即質量保證體系、生產運行體系、人力資源管理體系、市場營銷體系、財務管理體系、發展創新體系;兩個支撐是企業文化和工藝技術。對購并企業，青啤一般只派總經理、財務總監和工藝技術總監三個人，同時專門組成了貫模、貫標、工藝技術三個小組，深入企業，將管理模式、工藝技術、ISO9000質量標準迅速而有效地貫徹到被購并企業中。

　　那么這三個小組是怎樣運作的呢?

　　以去年11月剛剛控股收購的三水強力啤酒廠為例。在進行購并的前期，青啤的工藝技術組已提前介入，并設計好了技改方案;企業購并進來后，工藝技術組馬上進駐，按照青啤的工藝要求對設備進行改造，同時按照《青島啤酒操作法》對員工進行工藝培訓;貫模組和貫標組也同時進入，按照青啤的管理模式建立管理架構，按照ISO9000標準建立質量體系，特別是加強對員工的培訓，注入“青啤文化”，使其能夠盡快在行動上統一到青啤的管理模式上來。其實，青啤購并的30多個企業基本都是按照這一模式來運作的。

　　其二是控制營銷網絡。

　　在購并過程中，為了將營銷網絡牢牢控制在自己手中，青啤對被購并企業建立起了“直供模式”。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務”、“地毯式轟炸”。“門對門服務”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購并的企業都需要“克隆”的。當然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發的模式：在適合直供的區域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業文化延伸到哪里。

　　值得注意的是，在收購與消化過程中，青啤總是強調企業文化要“兼收并蓄”，并力圖做到將青啤的企業文化與當地人本文化相結合。所以，青啤的擴張藝術，在一定程度也可以說是一種文化擴張的藝術。