然而，超市企業目前具備對接成功的所謂優勢，恰恰也是制約“農超對接”進一步發展的桎梏。

事實上，超市企業能多大程度地參與到“農超對接”中去、且能取得多大成效，關鍵還在其生鮮經營的能力和水平。因為，如果企業的門店數量不多、銷售規模不夠，就算開展“農超對接”，也不會在采購價格、數量及品種上有太多話語權，往往陷入被動，影響企業經營。對這些超市企業而言，反而不如與供應商聯營，至少可以賺取到聯營扣點的利潤。

而且，生鮮食品有其特殊性，僅有采購基地還不夠，關鍵是抓好食品進入超市的中間環節，但多數中小超市企業都沒有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鮮商品的及時、有效配送。在這方面，能做到家家悅和永輝這樣在生鮮商品上有獨到經營能力的屈指可數。家家悅按照標準化生產、工業化管理、連鎖化經營、社會化配送的要求，對農副產品進行統一集散、加工、儲存、交易和運輸，形成生產基地、批發市場、生鮮配送的一條龍產業鏈，真正實現生鮮產品“早上在田里，中午在店里，晚上在鍋里”。家家悅還配備了高標準冷鏈系統，對農產品從加工、倉儲、運輸到銷售實行全過程、全封閉冷鏈控制，保證農產品的最佳品質和消費安全，降低農產品的損耗。

事實上，超市企業只有通過建設自己的物流中心，做到采購、檢驗、加工、冷鏈配送統一進行，才可進一步降低成本，體現價格優勢。然而，一些超市企業熱衷于“農超對接”，卻往往由于物流等配套設施跟不上，而導致到最后是徒有虛名。

當然，超市企業都想有自己的配送中心，但是投入太大。規模小的企業根本沒有能力去建設自己的農業生產基地和現代化的綜合物流中心，前期投入成本太大。還有人員配置、倉庫的選擇以及員工培訓等問題都難以解決。這些超市雖然有意向去做“農超對接”，卻心有余而力不足，只能選擇與當地供應商合作，因為供應商都是當地有實力的企業，具備一定的物流配送能力，可解決企業在這方面的短板。

在采購“買手”問題上，很多超市企業就更露怯了。可以說，以生鮮經營制勝市場的永輝超市讓絕大多數同行可望而不可及。如在采購海鮮商品時，永輝可以直接把采購船開進海中向漁船直接采購。為了運輸海鮮魚類等活物，永輝自購專業運輸車直接運送。而在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果的等級分撿，低等級的放進賣場做促銷。另外，類似永輝這樣的企業，對于生鮮在賣場經營中的促銷方式、損耗控制等，都有太多的獨到之處，能夠極大限度地減少“產地—門店—顧客”的生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低物流、倉儲和損耗成本。僅舉一例：永輝在全國20多個大型批發市場都有自己的“檔口”，這些檔口既有采購職能，又能同時對外運營，不僅可滿足自身門店的需求，還能輻射其他商家，其商品采購價格甚至可以影響批發市場商品批發的價格指數。這是很多超市企業短時間內根本學不來的，很多超市企業的采購目前基本上都還停留在“坐商”階段，等著供應商送貨上門，不具備自采的業務能力。

上述這些都是當前制約超市企業進一步深化“農超對接”的因素。

不過，我國零售業發展迅猛，用20年的時間走過了發達國家100多年的路程，各種業態遍地開發。其中，連鎖百強10多年來連續保持著兩位數的增長幅度，2009連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5％。百強企業門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9％。百強企業的銷售額已占社會消費品零售總額的11％。

這意味著很多超市企業會在幾年之內迅速成長，大幅提升經營管理水平，達到初步掌控供應鏈的能力，“農超對接”將會有更大的發展空間。

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