很多人把瑞幸看作是一家咖啡店。看上去，這是一件顯而易見的事。但你有沒有想過，當瑞幸不止賣咖啡，它會是什么？

如今，這樣的變化正在發生。

7月8日，瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)上線戰略級新品，小鹿茶。簽約劉昊然為形象代言人，高調宣布進軍新茶飲。

目前，瑞幸的官方APP上已有10款產品上線，包括山霧烏龍茶、檸檬綠茶、紅寶石茶、茉香茶等4種茶底。

看到這里，你可能會問，為什么瑞幸能做這個？

答案其實很簡單。目前，瑞幸已經建立了近3000家直營門店。要知道，即使是千億的茶飲市場，也沒有一家頭部連鎖茶飲品牌，有超過500家連鎖直營門店。這是渠道優勢。

其次，瑞幸的門店大部分位于辦公樓附近，精準覆蓋辦公人群。他們往往年輕，樂于接受新事物，且消費能力強。換句話說，從一開始主打的目標人群，就給瑞幸的品類擴張帶來了極大的彈性。

同時，瑞幸有一整套成熟的品牌、產品和資源整合策略，能夠幫助其以最快速度切入任何一個高速成長的品類。過去，很多人把瑞幸對標星巴克，如今我們能不能再向上看一步呢？

不妨設想一下，當電商故事里講的寬少精（寬品類、品牌少和服務精）策略和推薦機制，從實體商品運用到生活服務領域，會是什么樣的局面。

或許，這才是瑞幸的終局。

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多品類“陽謀”

蔦屋書店，傳統行業公司成功轉型新零售的代表。在日本其他書店紛紛關門之際它卻逆勢發展，在日本有1400家門店，50%以上的人是它的會員。

蔦屋從書出發，成功打破品類邊界，成為了一家聯合銷售書籍、CD、DVD的公司。核心就在于，它顛覆了傳統以“人找貨”為主經營產品的邏輯，而是運用了以“貨找人”為主經營用戶的邏輯。

換句話說，它的核心是經營人群，而非想著自己的品類。

這兩點的本質區別就在于，經營品類，是為了銷售，把產品賣給所有用戶；而經營人群，是要圍繞用戶去找品類。很大程度上，公司是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，要圍繞他們來提供整個體系的各種產品。

這一點，瑞幸咖啡的打法邏輯和蔦屋如出一轍。

在星巴克獨占中國咖啡市場20年的大背景下，瑞幸成立18個月上市，IPO估值超40億美元。燒錢、倒閉的聲音此起彼伏，但似乎沒有人認真想過，瑞幸的口號。

從咖啡出發，成為國人日常生活的一部分。

去年8月1日，瑞幸上線輕食。“咖啡+輕食”是一種擴展門店商品品類、提升產品復購率的好搭配。

擴輕食在大家預期之內，但瑞幸的邏輯并非只是為了豐富品類，提升復購率。

它和蔦屋一樣，核心是經營人群，而非品類。

瑞幸近3000家店開在辦公樓附近，精準覆蓋辦公人群。他們往往年輕，樂于接受新事物，且消費能力強。換句話說，從一開始主打的目標人群，就給瑞幸的品類擴張帶來了極大的彈性。

不到兩年時間，小藍杯已經成為職場人士的必備；上線輕食之前，瑞幸還和供應商一同研發低糖低卡的產品，來更好的滿足目標人群對健康飲食的要求。

到2018年，瑞幸銷售了近9000萬份咖啡和其他產品，其中30.9％是非咖啡產品。2018年，其他產品的凈收入為人民幣135.6百萬元（約2020萬美元），占凈營收總額的16.1％。

今年7月8日，瑞幸上線又一戰略級新品，小鹿茶，并將延續瑞幸咖啡的高品質、高性價比和高便利性。

瑞幸希望小鹿茶，能成為新生代年輕職場人群工作生活的一部分，成為中國年輕人的活力下午茶。

這和它的口號愿景，經營邏輯一以貫之。

從咖啡跨到新茶飲，瑞幸的多品類擴張，被“看客”們看作不務正業。若是倒推20年甚至10年，更難被大家認可。

人們更愿意相信，擁有一個絕對領先的品牌和模式，更能建起公司的護城河，創造穩定收入。

但現實是，情況已經發生變化，尤其是需要直面消費者的這些生意。

根源在于，大眾的偏好不斷發生變化。可口可樂也沒想到，原本代表快樂的糖，現在竟然跟不健康緊密掛鉤。

在碳酸糖水界，百事一直不敵可口可樂，但因為年輕人對健康的追逐，大家的碳酸飲料不好賣了。

這時候，在“經營用戶”方面，百事走在了前面。圍繞“健康”，它做了一系列品類擴張，而在可口可樂的品牌矩陣中，年銷售額超過10億美元的多數仍是碳酸飲料，不能很好滿足年輕人對“健康”的要求。這也是為什么，2018年，兩者的營收相差超過300億美元。

一家公司很難改變潮水的方向。與經營品類相比，經營用戶顯得格外重要。

某種程度上你可以這么理解，小鹿茶就是由年輕人創造出來的。

咖啡和茶，天生不矛盾。從瑞幸的用戶習慣，尤其龐大的年輕白領的習慣來看，早晨一杯咖啡，提神醒腦，下午一杯茶，暫緩疲勞。

咖啡和茶已經是辦公室最受歡迎的兩種飲品，客群交叉重疊。瑞幸咖啡的聯合創始人郭瑾一也表示，越來越多顧客希望瑞幸能提供更豐富的產品，特別是新式茶飲。

現在年輕人對飲品的追求，健康、天然、活力、新鮮感，要求的元素越來越多，這是消費趨勢，更是一個時代的畫像。

瑞幸要“代理”這群用戶，就要圍繞他們來提供產品。

小鹿茶，既能滿足用戶需求，也是瑞幸品牌的內涵延伸。反過來，它的目標人群也為小鹿茶創造了跨界的空間——將奶茶從街頭休閑飲品跨界打破場景線，成為辦公室飲品的一種標配。

這樣的多品類擴張，為瑞幸在商業世界中保持優勢增加了重要的籌碼。

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跨品類“降維打擊”

“啵一口，小鹿茶”。

這是小鹿茶的口號，瑞幸還請來了90后當紅小生劉昊然為形象代言人。

7月8日起，瑞幸正式在全國近3000家直營門店陸續上新小鹿茶，包括芝士水果奶蓋茶、手搖茶、牛乳茶等系列。

瑞幸的官方APP上已有10款產品上線，包括山霧烏龍茶、檸檬綠茶、紅寶石茶、茉香茶等4種茶底，充10贈10的促銷活動也在開展當中。

根據艾媒咨詢的數據，2018年中國新中式茶飲市場規模超900億，今年很可能過千億。千億市場內，頭部連鎖的茶飲品牌很少，幾乎沒有一個超過500家連鎖直營的奶茶品牌。

以奶茶市場如此分散的競爭格局，瑞幸的加入勢必會帶來不小的沖擊，所以我們看到這幾天，圍繞瑞幸小鹿茶的一系列文章，總是離不開喜茶和奈雪。

要知道，咖啡可是比奶茶難做得多的生意。提起咖啡店，你想想記得幾個咖啡品牌的名字？奶茶，是不是多很多？

新式茶飲這個賽道不是瑞幸開辟的，但它帶著一整套成熟的渠道、品牌和產品策略進軍，更像是一場降維打擊。

首先來說渠道。

在新茶飲領域，目前喜茶和奈雪這兩個品牌最知名，但它們的門店，大多在中心城市的核心商圈，且數量均不超過150家，覆蓋范圍相對有限。

而近3000家直營門店撐起了瑞幸布局茶飲市場的渠道。這是一種天然的優勢。

開一家200平米喜茶店容易，但把它開多就沒有想象得那么容易了。瑞幸的門店90%以上是20-50平米的即取店，選址原則是離用戶近，擴張門店要容易得多。

按照瑞幸的規劃，今年它要開到4500家，這將超越星巴克，成為國內最大的連鎖咖啡品牌。

這將進一步提高小鹿茶的高便利性基因：在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店即取，不用等待、不用排隊，乘電梯回到辦公室，整個過程相當于去了一趟洗手間。

畢竟，對于寫字樓里996的年輕人而言，不需要第三空間，更沒有時間去網紅茶飲門前“排長隊”。

再來看品牌。

從0到1，快速建立用戶對新品牌的認知，是瑞幸最擅長的事情。

一年半之前，瑞幸喊出“小藍杯，誰不愛”，師出無名。然而到去年4月，湯唯、張震手捧小藍杯的廣告，刷遍了一二線城市電梯、地鐵，迅速進入一、二線城市白領的視野。

加上朋友圈營銷，補貼促銷，這個全新品牌迅速贏得了市場。瑞幸CMO楊飛的說法更接地氣，“盡量讓你的品牌能夠符號化，簡單清晰、反復洗腦，刷臉刷存在感，不斷強化品牌記憶的關鍵點。”

可以想象的是，小鹿茶完全有能力復制，瑞幸在咖啡市場的驚人滲透速度——以強勢營銷+垂直渠道，去占領新茶飲市場。

至于產品策略，創新和品質很重要，而資源則是這兩者的基礎。任何一個品牌的高速發展都離不開快速的資源整合。

以輕食為例，瑞幸選擇的3家供應商，都是全球頂級的輕食供應商，包括國內的中糧，以及英國最大的生鮮食品公司百卡弗、美國食品公司百麥。

其中，百卡弗和中糧也是星巴克輕食的主要供應商。瑞幸的資源整合能力可見一斑。

這一次，為了保證品質，小鹿茶分別從臺灣和福建武夷山聘請了兩位茶大師，來嚴選材料、負責監制。下一階段還會圍繞其中一位大師的“東方美人”茶進行產品的延展和創新。

而它從德國引進的紅寶石茶，據介紹，這是一款水果的拼配茶，利用德國的工藝進行拼配，代表的當今水果茶拼配最高的水平。

在發布會上，郭瑾一還表示，小鹿茶堅持使用最天然，健康的原材料，比如說奶蓋茶所用的奶蓋，是其藍色合作伙伴，安佳恒天然進口黃金芝士奶蓋，不會使用任何含有反式脂肪酸的奶蓋粉或植脂末。

換句話說，瑞幸可以做到一邊腳踏實地做產品研發、資源整合，一邊“天馬行空”做亮點、做事件。而這正是其前行的利器，茶飲只是個開始。

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瑞幸的終局思維

瑞幸會成功嗎？

在這個問題上，人們傾向于用已有的經驗，加上一些似是而非的流言甚至互聯網段子，用來得出一個簡單的結論：瑞幸很難成功。

這畢竟是一件很容易的事。

但這會是瑞幸的終局了么？也許“終局思維”倒是適合重新審視當下的瑞幸。

所謂的“終局”，就是潮水的方向，以及事物的規律。

最典型的就是阿里。從一開始，馬云就知道互聯網將改變信息傳遞的方式，因此創立了阿里。當馬化騰和李彥宏都在質疑云計算，只有馬云相信未來所有的數據將跑在云端，也就有了后來阿里云的一騎絕塵。

瑞幸對3-5年之后的零售世界有想象么？當然有。在讀懂君看來，核心在于三點。

第一點，商品服務化。

單純的商品賣貨門店，將越來越少，“商品+服務”式的門店將取而代之。未來整個消費形態其實是體驗式消費，給不同的人在不同精神和文化方面提供服務。換句話說，商品的消費更多的是，講感情屬性和個性化表達。

其實，現在很多的線下門店就承載著營銷傳播作用。瑞幸也在不斷布局各種線下主題店，比如金融街的馮唐“撩”和故宮箭亭主題店。

迭代之中不變的是，消費者都希望單位時間內獲得更好的即時體驗。

很多人說瑞幸是外賣咖啡，這就完全理解錯誤了。瑞幸用互聯網思維做咖啡做茶飲，以“場景”代替“空間”概念，讓咖啡茶飲進入各種場景，提供了從商品到生活體驗的滿足。這一點瑞幸跑在了同行前面。

說起服務，喜茶、奈雪等網紅打卡店和瑞幸的各種線下店，好像沒什么太大差異。但你忽略的是，相同服務在不同場景下的差異。這就是第二點，服務場景化。

沒有一家公司能做到在所有地方壟斷，但可以在具體的、特定的場景做到壟斷。瑞幸擁有的近3000家的門店大都選擇辦公的垂直場景，覆蓋了2000棟以上的高級寫字樓大堂，甚至包括越來越多企業的大堂，比如奔馳、今日頭條、光大銀行總部、浦發銀行總部等。

當你坐在辦公室想要喝咖啡或下午茶，總不能跑去兩條大街之外的星巴克和喜茶，再排上半小時的隊。

同時，瑞幸也在不斷地嘗試新的場景，比如把店開到100所高校里，既包括北京大學、人民大學、同濟大學，也包括中央音樂學院、中央戲劇學院、中國傳媒大學等等。

你可以把這個理解為卡位。畢竟未來的消費主力是年輕人，他們又是咖啡茶飲消費的主力。

長期而言，在特定場景下的形成的品牌認知和消費習慣，將成為瑞幸很大的優勢。

第三，連鎖平臺化。

對于連鎖品牌而言，當其線下門店開到4000家、5000家店的時候，意味著其已經能夠覆蓋足夠多的人群，加上品牌認知度帶來穩定的流量。你可以將品牌本身視作，一個獨立的供給平臺。尤其，當其擴張是像瑞幸這樣通過自營形式時更是如此。

平臺的價值在于，能以高效的方式滿足用戶的需求，比如拓展更多品類和更好的服務質量，最終會形成一個自循環的系統。很多人把瑞幸對標星巴克，但我們能不能再向上看一步呢？

要知道，去哪兒、攜程等機票業務最大的競品不是彼此，而是各個航空公司的自有渠道，因為當品牌連鎖化加劇，每個獨立的供給方對平臺來說，都會有更強的話語權，所以瑞幸作為獨立的平臺，如果真的成功，價值巨大。

畢竟，電商故事里的寬少精（寬品類、品牌少和服務精）策略和推薦機制，為什么不能從實體商品運用到生活服務領域呢？

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