餐飲連鎖的數字化升級項目的成功率并不高，其中很大的原因是“選負責人、樹樣板門店、推廣復制”的問題。本文來簡單聊聊這幾個問題。

以智能炒菜機上線的項目為例，一家連鎖餐飲企業希望通過上線智能炒菜機來實現降本提效，出品穩定，并以此作為企業發展戰略，這是一個典型的餐飲數字化轉型升級項目。但是該如何實施呢？

無論是甲方還是乙方，都能想到的是，雙方組建項目組，先拿出一兩家店做實驗，實驗成功后開始推廣。但是這里就隱含了兩個問題：誰適合來帶隊這個項目？實驗成功后如何推廣復制？

對于連鎖餐飲企業，尤其是直營型餐飲連鎖企業的項目來說，項目發起人是總公司，也就是公司戰略級的，但執行層面卻是門店。因此就容易出現三種情況：

1、如果門店對公司戰略理解深刻，門店管理團隊積極主動，并愿意改進自身流程和工藝來配合新措施新方法，那么這個項目就可能落地很好。

2、如果門店對公司戰略采取佛系心態，讓干什么就干什么，沒讓干的也不會主動干主動想，那這個項目就可能落地一般般，中規中矩，或中等偏下。

3、如果門店對公司戰略是抵觸的，但懾于公司權威，不得不配合，于是有人檢查時就帶著怨氣推進，無人檢查時就擱置一旁，那么項目落地必然就會很差。

了解了上面三個特征，那么一個公司戰略級的項目就應該這樣來“選人”。

首先，總部應選配一名項目負責人，此人除了熟悉該項目所涉及的專業領域外，應具備的條件有四個：

1、具有統籌協調能力，并且具有一定的資源調動權限。也就是說，對于所需資源，他要能調動、敢調動、會調動，并且讓相關資源“愿意被調動”。分別對應的是他的權限、膽識、能力、情商。

2、具有標準化能力和結構化思維。這保障了他在推進項目時邏輯規整，思路清晰，否則就可能陷入“想起什么干什么，缺什么補什么”的胡子眉毛一把抓的混亂狀態。這是一個項目管理人員最重要的個人素質。這個人是否具備這樣的素質，可以從幾個方面來考察：

①日常匯報是否邏輯清晰不會顛三倒四？

②是否擅長用“1、2、3”來表達問題？

③是否善于把復雜的事情用簡單的方式描述清楚？

④是否善于畫腦圖？

⑤平時是否很少丟三落四？

⑥出席會議是否守時守序？

⑦日常工作是否注重承諾？

3、具有總結歸納能力。這意味著他是否能將成功經驗進行沉淀，這是向其他門店復制成功經驗的前提，是區分“干活者”和“將才”的重要標志。如果不具備該能力，即便一個店的實驗做好了，也不一定能讓第二第三個店做好。

4、具有舉一反三能力。當一個店做好了，也沉淀了成功經驗，形成了標準化文檔，但不同的店面基礎不一，現狀不同，復制時必須懂得變通，而不能照本宣科。因此，就需要明確什么是原則底線，什么可以靈活妥協。

具備上面四個條件的總部管理人員，可以被選擇擔任公司戰略級的項目推進總負責人，明確責任，并授予充分權力，確保權責對等，并在公司范圍內公示。

其次，對于執行層面在門店的項目，例如智能炒菜機上線的項目，需要選定一兩個實驗門店。究竟應該選擇什么樣的門店作為樣板，其門店管理者需滿足以下三個條件：

1、積極配合該項公司戰略，這是一切工作的前提。這要求既不存在抵觸情緒，也不能消極或佛系面對，而是要發自內心的認可該戰略。而且，對于“認可”的因果關系也要明確，即這種認可是來自于真的認為該戰略的執行有助于自己工作的開展，而不是因為該戰略是某某領導提出來的，所以才認可。

2、具有較強的執行能力。執行力不僅僅等于“聽話照做”和“領導在與不在一個樣”，當還不了解不熟悉一件事情的時候，最好的方式就是“聽話照做”。當了解了之后，就應該結合自身現狀，讓執行效率更高，流程更順暢，團隊情緒更正向。這是作為一個基層管理者必須具備的素質，對于一個公司戰略級的新項目，對于執行能力的要求就更強。執行力不夠，是很多項目無法在基層推進的最重要的因素。

3、靈活變通，不頑固守舊。尤其對于一些老門店來說，新項目的推進必然涉及對過去的流程、習慣、分工等造成影響和改變。如果習慣一變就不會干活了，必然產生抵觸，心心念念“過去多好”，就會造成新項目推進的心理障礙。所以，如果選擇在老門店推進新項目，那么門店管理者必須靈活變通，不能頑固守舊。

無論是新老門店作為項目推進樣板，滿足上面三個條件是挑選樣板門店的核心條件。只有按照這些要求選定的門店，才能更有效的配合項目負責人將項目的第一炮打響，讓項目開個好頭。

最后，如果項目開了好頭，樣板門店也推進成功了，接下來就要進行復制推廣到其他門店了，該如何做呢，可以采取以下七個步驟：

1、打樣：對于已經推進成功的門店，復盤整個上線過程，形成課件、文檔、視頻等素材沉淀，按照清晰目錄進行存檔。完成的標準是，讓一個了解該項目的人，按照這些內容能講出來；讓一個不了解該項目的人，能看得懂聽得明白。

2、表彰：對于作為樣板店推進成功的門店管理團隊和基層工作人員，進行公開表彰和獎勵，樹立典型，產生榜樣效應，激勵其他門店效仿。

3、宣貫：由項目負責人、樣板門店管理團隊、基層工作人員，在全公司范圍內分享項目心路歷程、經驗教訓、心得體會，產生故事效應和同理心，讓后來門店少走彎路。

4、培訓：使用打樣的素材對第二批上線門店進行集體培訓，講解人包括項目負責人、樣板門店管理團隊，甚至是基層工作人員。被培訓的門店要學練結合，學會一個，考核一個，通關一個。有必要的話，可以下放到樣板門店進行實習，由樣板門店管理團隊和基層工作人員評判是否通關。

5、獎優：對第二批中率先完成落地的門店進行獎勵，但獎勵額度要遠小于樣板門店。以此類推第三批、第四批……越往后的獎勵額度越小，直至從某一批開始沒有獎勵。

6、罰劣：對于最后一批獎勵門店之后還尚未落地的門店進行懲罰，甚至采取末位淘汰機制。

7、績效：從第4個步驟開始，就應該由總公司管理層開始制定相關規則，合并入員工績效管理規定中，將該項目與門店日常工作無縫融合，相關動作和結果歸入績效考核。從第6個不走開始，更新后的績效規定開始執行。這也意味著項目落地進入常態化工作，項目團隊可以解散，項目負責人圓滿完成任務。

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