是不是規模越大，品牌勢能越強？是不是門店越多，越賺錢？是不是發展越快、體量越大，就能構成有效壁壘？也有些初創品牌貪大、求快，剛長成小苗，就被各種外界因素推著跑，在想清楚之前，失去了應有的成長機會……

中國胃“決定”了規模的大小

相對于中式餐飲，其它所有的國外（舶來）餐飲都是小眾品類。

但是，在國外餐飲里還會分層。亞洲料理因為屬性相近，屬于相對大眾，西方餐飲差異較大，則相對小眾；亞洲料理里，東亞菜系口感相似，屬于相對大眾，東南亞菜系口感差異較大，則相對小眾，以此類推。

這也就是說，越貼近中國胃的品類，越大眾，所對應的品牌，潛在規模越大，反之亦然。

對于餐飲創業者來說，我們可以拿德州撲克作比喻，即拿多大的牌打多大的底池，底池太小牌再大也沒有用，盤子太小錢再多也沒有用。比如你想把一個泰式面條，或者墨西哥塔克做成大規模連鎖，從一開始就注定客觀條件難以支持。

零和、負和與正和三種狀態

接下來我們要探討的問題，是品類所處的市場所處的三種狀態：零和、負和與正和。

如果我們把餐飲銷售的總額，比作一個大蛋糕，這個蛋糕已經連續幾年，以10%左右的增速擴大，但是蛋糕中不同切件的大小增速卻不一。

有的切件快速變大，甚至能分裂出新的小切件，比如中餐，我們稱之為正和市場，它能容納下更多參與品牌。

有的切件增速緩慢，或者停止增長，我們稱之為零和市場，每多一個新參與者或者新品類進入，都會對存量品牌的份額擠壓或攤薄，比如日料、韓料的此消彼長，比如國內披薩品牌對國外品牌的沖擊。而對于出現負增長的切件，情況則更為惡劣。

結合第一段所說，當新創品牌進入“非中國胃品類”，身處于一個零和或負和的市場里，本身生存空間就有限，借助外力強行擴張做規模，大概率難以如愿。

理論規模與實際規模不同

一些新餐飲人，特別是跨界創業的餐飲人，會有一個習慣，拿國內的品類消費總額及人均消費量跟歐美或日韓做對比。得出一個理論上很大的增長空間，然后再倒推出理論上的品牌規模，再跟現有規模作對比，發現前景一片光明。

但這里面忽略了幾個需要考慮的因素：歷史背景、飲食習慣，以及改變周期。

歷史背景不僅出現在國家與國家之間（如深度西化的日本跟自成一派的我國），也包括城市與城市之間（比如上海與廣州），對西方餐飲品類接受程度的差異性。

飲食習慣依舊跟中國胃有關，吃的順不順口？吃的是冷的還是熱的？對國人來說真的很重要，最簡單的例子，就是當中國人出國游玩幾天后，胃的抗議。

改變周期是我們相對于傳統飲食習慣，做出本質上改變所需要的時間。比如讓大眾接受長期、日常性的吃沙拉，又比如讓國人愛喝咖啡等同于愛喝茶，而這個周期可能會比我們想象的更長。

這帶來了一個尷尬的處境，品牌根據理論規模去布局，而實際規模的增長達不到預期，甚至最后發現自己的行為，不過是一個對理論規模證偽的過程。

規模小，并不代表品牌弱

在很多餐飲人心中的品牌強，等同于多、大、廣，即門店要多、份額要大、覆蓋要廣。這樣利潤也會隨著規模的增加，成幾何倍數地增長。

最常見的就是，以幾個店的利潤模型去推導出幾百家店的經營指標，亦或是以單城市經營現狀，去推導多城市的經營水平。

現實情況是，很多品牌伴隨著規模擴張，門店和整體的盈利邊際遞減——這是餐飲經營鏈條復雜度與不同層級市場飽和度決定的。于是，我們看到了更多的現狀，是喊出千店計劃的品牌很多，真正能達成的少。

我們換一個視角，對于不少餐飲創業者來說，區域性連鎖、有限規模連鎖或者是小規模特色連鎖，其實是較為“劃算”的選項。因為，有非常多口碑好、經營好、利潤好的餐飲品牌分散在各個城市當中，而隨著信息高速、高效流動，這些品牌認知度與勢能也越來越高，活的也非常好。

成功的途徑不止一條，最重要是能否找到，更適用于自己的成功路徑，而對于“規模”這個詞，可以更多維度地去看。

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