?商場如戰場。古代打仗拼的是蠻力，勇武善戰就能克敵制勝。現代打仗講究的是智慧，追求的是不戰而勝。不戰而勝的關鍵是清楚敵我力量，清晰發力的方向和方式。四兩撥千斤的本領，關鍵不在于技而在于謀，謀就是戰略。

現如今，凡談品牌談競爭者，必談戰略。但每個人對于戰略的理解又都不一樣。我結合特勞特的著作《什么是戰略》以及我對餐飲行業的理解，聊聊什么是餐飲品牌的戰略致勝之道。

01

戰略就是生存之道

戰斗的最低目標是保證活著，所以三十六計里走為上。在品牌競爭中，戰略首先是生存之道。

做餐飲，活著確實不容易。最新的數據顯示，餐飲行業新店的平均存活周期不超過十個月。這還是平均值，實際上線下門店活不過三個月的比比皆是，餐飲行業的廝殺早已進入了白熱化狀態。為啥生存不易，主要源自三個行業變化：

首先，供需關系的變化。餐飲行業經歷了從賣方市場到買方市場的變化，以前供不應求的時候生意最好做，餐廳不缺客源，顧客也沒太多選擇，飯店里能提供的東西基本上都是固定的。后來物質的繁榮造成了供大于求，選擇性越來越多，因此讓顧客占據了選擇的主動權。新時代的餐飲，如果不清楚為何而生，為誰而做，很容易被市場淘汰。

其次，行業細分導致競爭加劇。產品的多元化和品類的細化給顧客提供了更多的選擇維度，顧客的需求越來越精準，品牌如果不能滿足顧客的精準需求，就很難在競爭中殺出重圍。

最后，顧客選擇的多元化加劇。顧客對餐飲的選擇經歷了從好吃到吃好的轉變，選擇的維度也從單一的產品維度到了產品+環境+服務+體驗的綜合選擇，只有具備了多維競爭能力的品牌才能更好地滿足顧客的需求，在市場中存活下來。

戰略，就是要在變化中找到自己的位置，找到自己的客戶，并且提供與之對應的產品和服務，讓自己的存在變得合理。

比如肯德基麥當勞在一二線城市攻城略地，讓自己成為炸雞漢堡的代名詞，這個時候后來者的華萊士就將戰略方向定位在三四五線城市，在下沉市場里通過高性價比打造屬于自己的市場。還有蜜雪冰城之于喜茶奈雪，都是在精準的戰略取舍中尋找自己的生存空間。

02

戰略就是建立認知

德魯克說企業經營的成果都在外部。打造品牌不是自己給自己授勛和貼標簽，而是通過顧客和市場對你的認知來樹立品牌。在工商局注冊的只能算是招牌，在商標局能注冊的只是商標，在用戶心智中注冊的才是品牌。餐飲品牌的戰略核心就是建立顧客認知，完成品牌在顧客心智中的注冊。

顧客的心智容量有限，不可能記住所有的品牌，只能選擇性的記憶。在顧客做選擇時，更容易被記住的是那些在品類里聲名顯赫的專家品牌，因為專家會給人帶來安全感和信賴感。我們談到火鍋就能想到海底撈，談到小火鍋就能想到呷哺，談到毛肚火鍋就會想到巴奴，談到鴨血火鍋就會想到譚鴨血……這些品牌之所以能被第一時間想到是因為它們建立了認知，讓自己成為了細分品類的代名詞。在這些認知背后是他們精準的戰略定位。

除此以外，那些極具特點和特征的品牌，也會更容易被人記住。品牌戰略就是要清楚自己在顧客心中意味著什么，在競爭對手心中意味著什么，找到自己的位置，在此基礎上強化自己的標簽，建立自身的護城河，形成自己的品牌優勢。

比如，海底撈的認知是服務，西貝的認知是好吃，西安有個湘菜品牌蘭湘子，它的認知就是快，西安還有個燒烤連鎖哈力家，它的認知是食材好，真正做到用巴彥淖爾的好羊肉，所以肉好才敢大串烤。

有人說不管哪個賽道都有大品牌在搶占，小品牌是否就沒有機會了呢？當然不是。凡事都有兩面性，海底撈服務好的背面就是客單價高，所以做低客單價不用排隊的定位照樣會有市場需求。認知的建立是結合品牌自身狀況，以及客群需求，再對比競爭對手去打造的差異化。找到差異化以后還要不斷去強化，直到顧客記住并認可你為止，只有這樣才能打贏認知戰。

03

戰略就是與眾不同

定位里邊說品牌不是賣更好而是賣不同，這個我們從巴奴與海底撈的競爭中就可以看到。當年巴奴跟著海底撈去競爭，強調好產品好服務，但是用戶始終不買賬，因為在用戶的認知里海底撈已經是服務最好的了，這個時候站出來說自己比海底撈更好，很難讓人信服。后來巴奴戰略清晰了以后，找到了差異化，于是強調“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”，這就是典型的“不賣更好賣不同”，正因為此讓更多人知道了了巴奴，也就此確立了巴奴在火鍋江湖的地位。

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怎樣塑造與眾不同？有三種方法可供參考：

第一種是像巴奴這樣塑造與競爭對手的不同。這是最容易讓自己凸顯出來的好方法，將自己和競爭對手做對比，讓用戶做選擇。比如豐茂烤串的羊肉現穿更好吃，就是在和非現穿羊肉的競爭對手做對比，突出自己的與眾不同。

第二種方法是塑造自己與傳統的不同。比如姐弟倆土豆粉，宣傳自己區別與傳統土豆粉的特點是不用明礬。還有個做熏肉大餅的品牌，它區別與傳統的是肉不是用碳熏的而是用自己研發的設備，這樣可以解決健康的問題和油煙處理的問題。

第三種是通過與市場的不同來塑造差異化。比如書亦燒仙草的半杯都是料，就是通過料多來凸顯自己的與眾不同。蘭湘子的“上菜快，吃的爽，湘菜必吃榜”就是通過上菜快來突出它與其他湘菜店的不同，而上菜慢確實也是上班族中午很少選擇吃炒菜的痛點，這個痛點一解決，自然就被更多人認可。

要做到與眾不同，找對了參考對象還不夠，還得找對方法。有做炸串的說自己的油只用一次，這話有人信嗎？還有做炒菜的說自己的食材都來自農村老家，這樣的與眾不同能打動顧客嗎？還有人說“我們制作好吃的XXX”這樣的空號，簡單就是浪費廣告位，難道還有人會認為自己做的東西不好吃嗎？差異化的點一定要切合實際，并且要圍繞用戶的痛點和競爭對手的弱點去做。

去年比如我們有個客戶做鹵味，在這個領域要和絕味、周黑鴨、煌上煌、紫燕等各種各樣的巨頭競爭，想說自己便宜，好吃，料好基本都站不住腳，分析完以后我給他的建議是打現鹵的概念——“鮮鹵現賣，越品越愛”。因為每天鹵每天賣這個是其他巨頭不具備的優勢，他們都是統一配送的冷凍貨，所以鮮鹵現賣就成了小品牌獨特的差異化優勢。我們看到今年市場上有很多主打現撈的鹵味品牌，真正連鎖品牌想做現撈是有難度的，反而是這種夫妻小店更容易在這個層面上做出品質感，這就是打造差異化的機會。

04

戰略就是聚焦與取舍

戰略兩字是由“戰”和“略”組成的，戰就是選擇，略就是舍棄，所以戰略就是有聚焦，有取舍。

很多品牌經歷了原點期的打磨，擴張期的調整優化后，到了進攻期該征戰全國時卻表現出疲軟狀態，戰斗力匱乏，很快就被后來者趕超。根本原因就在于戰略的取舍不當。

正所謂打江山容易守江山難，陜西有很多優秀的餐飲品牌，在有了三十多家規模的時候，本來都可以一鼓作氣占據區域領導位置，然后征戰全國成為行業領先品牌。但是這些老板們在賺了錢以后都喜歡擴充產品和品類，或者轉身去投資其他行業，結果導致精力分散、資源分散，最后慢慢的在市場競爭中敗下陣來，給了很多新晉品牌后來居上的機會。

品牌做大以后，企業就會面臨各種機會和誘惑，這個時候老板和核心團隊的定力就成了決定品牌未來的關鍵。

怎樣做取舍？我總結了三個方面：

首先是產品的取舍。我研究過很多連鎖品牌的菜單，連鎖餐企最不缺的就是好產品，經過多年的技術沉淀和團隊打磨，他們的產品研發能力是毋庸置疑的，能拿得出手的好產品太多了。表現在運營層面就是使勁堆產品，菜單越做越厚。產品多帶來的最大問題就是定位的不精準，還有成本的居高不下，所以運營吃力，品牌吃力，研發團隊也很吃力，尾大不掉，成了品牌搖搖欲墜的根源問題。

通過產品的優化找到精準客群定位，控制成本，給團隊喘息的機會，把精力聚焦在核心產品上，打造戰略級的爆品，這才是新餐飲時代的產品之道。

其次是市場的取舍。優秀的品牌都是在一個賽道里高筑墻，廣積糧，最后逐步稱王。戰略搖擺不定的品牌往往都喜歡多線投資，開發多種店型。商場店、社區店、街邊店……大大小小的各種店型，想通過內部所謂的“差異化”去迎合不同渠道的不同客群。在同一個品牌體系下，做不同的事，最后的結果只能是讓品牌變得很分裂，成為一個缺乏個性，缺乏統一認知的品牌，這樣削弱的不僅是團隊的戰斗力，還有品牌的勢能。

餐諫通常給客戶的建議都是先做戰略聚焦和取舍，清晰自己的發展階段，找到自己的原點客群，圍繞客群清晰定義自己的賽道和競爭對手，然后找到戰略差異化，做好品牌的發展規劃。

在這個過程中要舍棄和自身定位不匹配的市場，比如中餐出身的西貝做快餐注定是一場鬧劇。還要舍棄自身缺乏吸引力的客群，聚焦自己的主力客群，在這個賽道里不斷鞏固自身的競爭力，提高競爭門檻，擊敗競爭者。舍小保大，舍短期利益，保長遠利益。

針對已經發展到成熟期的品牌，如果自己所處的品類已經開始進入衰退期，這個時候就應該考慮尋找第二曲線，將現有品牌資產轉移到新的賽道上，或者在保持現有品牌穩定的前提下發展新品牌開創新賽道。比如九鍋一堂從酸菜魚到重慶家常菜，就是為了給自己尋找更大的賽道和機會。還有九毛九在老品牌業務增長放緩的時候，推出太二、慫等一系列年輕化的品牌，讓企業在新的賽道里開疆擴土。

最后是市場機會的取舍。品牌商業模式的核心是盈利模式，餐諫通常給到餐企盈利模式的增長建議是：

原點期到擴張期的品牌主要是聚焦核心業務去盈利，主要是門店經營收益，或者加盟業務收益。

擴張期到進攻期的品牌，在核心業務趨于穩定的情況下，可以開始布局增長業務，通過增長業務去實現第二曲線增長。增長業務就包括食材供應鏈，中央工廠產能的釋放，以及圍繞核心業務開展的周邊業務等。

到了成熟期以后的品牌，盈利模式除了核心業務和增長業務之外，就要逐步往產業生態方向發展，這個時候可以通過加盟連鎖，上下游產業鏈的投資合作，門店服務周邊產品的開發，圍繞品牌經營的廣告/服務/培訓等業務的延伸，以及新業態的開發去實現增長。

我們可以看到很多品牌出現的資金流短缺，財務危機，業務斷崖式的變化……都是因為在市場機會面前不懂得取舍，業務方向混亂，盈利模式不清晰。戰略的重點不是如何去戰，而是如何不戰，不戰比戰更難抉擇。所以我們看到很多偉大的品牌之所以取得勝利，都是在機會面前懂得克制，深諳舍得之道，才能成為戰略高手。

05

戰略就是選擇方向

尼采說，對于一只盲目航行的船來說，所有的風都是逆風。品牌戰略要對，首先方向要選對，戰略致勝的關鍵就是選對方向。

決定企業方向的，是企業的頂層設計，這就包括企業的使命、愿景和價值觀：

使命是企業存在的目的和理由，就是要清楚你的品牌存在的目的和意義。沒有目的的奮斗就是疲于奔命。

愿景是企業最終奮斗的結果和展望，是對未來最美好的憧憬。正所謂不想當將軍的士兵不是個好士兵，沒有野心和宏圖大志的品牌，到不了理想的彼岸。

價值觀是企業行為準則，行動標準和道德標準的統稱。它決定了做事的初心是否正，也決定了品牌的歸途是否是光明。

企業頂層文化設計是品牌終極的戰略指引，知道自己往哪里去，為何而去，以及如何去，這樣才能保證品牌在發展過程中少走彎路，少犯錯誤。

下沉到戰術層面來看，品牌的發展方向就是品牌的擴張計劃。很多優秀的品牌在擴張上都很克制。

比如中餐領頭企業老鄉雞，400多家門店以前都沒有走出安徽，目前全國1000家門店，也只聚焦于安徽及武漢、上海等幾個核心城市。再比如燒烤品類的頭部品牌很久以前，目前全國近100家門店，也主要集中在北京上海等地。還有茶飲領域的茶顏悅色，400多家門店也主要集中在湖南。這些品牌都是在一個區域內深耕，做到區域領先以后再做城市擴張，為的就是最大化的保持品牌勢能。

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很多還沒幾家門店就動輒全國擴張甚至全球的品牌，本身沒啥影響力，門店分散導致精力分散最后很難形成品牌競爭力。

再說擴張方向。大部分品牌都是先從高勢能區域和城市扎根，然后往低勢能城市擴張。比如從一線城市起步，然后向二三線城市擴張，或者從二三線城市向四五線城市擴張。這樣的優勢是可以形成降維打擊，把一線城市的標準和經驗拿到二三線，會比同區域的競爭者更具競爭力，所以很容易擊敗對手。

當然也有從低緯度城市向高緯度城市擴張的，比如德克士。早起德克士都是在一二線城市布局，和肯德基麥當勞正面競爭，后來發現競爭不過一直在挨打，所以德克士就調整方向，布局三四線城市，在三四線城市深耕多年，形成自身的獨特定位以后又開始重回一二線城市，依然取得了很不錯的成績。

擴張方向決定了品牌未來要面對的競爭對手，也決定了品牌在做戰略布局時的方向和側重點。要往低勢能區域擴張的品牌，要更加注重產品的打造，提升性價比，做好營銷可能會更奏效。要往高勢能區域擴張的品牌，要更加注重品牌標準化，系統化建設，要用更加科學的方法，更具特色的體驗去贏得市場。

06

戰略就是打敗對手

戰爭分為有限戰爭和無限戰爭，有限戰爭的目的是取得勝利，無限戰爭的目的是保持領先。無論是有限戰爭還是無限戰爭，目標都是要勝過競爭對手，所以戰略就是要打敗對手。

打敗對手的關鍵在于正確的界定對手。新餐飲時代，各種業態都在融合，一個品牌的競爭對手不一定就是同品類的品牌，也有可能是同客群但不同品類的品牌，當然，也有可能是跨甲打劫者。

比如，害怕蜜雪冰城的可能不僅僅是其他的飲品店，還有可能是便利店，畢竟四五塊錢的飲料價值再高，也很難和四五塊錢現做的飲品相比較。早餐店的競爭對手不一定是路邊的放心早餐，也有可能是旁邊的連鎖便利店。快餐品牌的競爭者不一定是快餐店，也有可能是宜家這樣的超市。

品牌不僅要面對直面的競爭，還要分析潛在的競爭，研究和分析競爭對手，制定應對策略。除此之外，還要學會主動出擊，主動去迎接競爭，甚至制造競爭，用差異化策略揚長避短，實現自身品牌影響力的提升。

比如巴奴最新的廣告“服務不過度，樣樣都講究”盡管換了表達，但是核心意思依然沒變，還是在死咬競爭對手。盡管海底撈一開始并未將巴奴視為競爭對手，但是看著這個一直“碰瓷”的對手越長越大，它也不得不惶恐并做出響應。

當然，打敗對手也不是終極目的，企業競爭的終極目的是為了占據消費者的心智，打造強勢品牌。

餐諫認為，餐飲品牌戰略一句話概括就是：通過準確界定你的客群和競爭對手，明確品牌的發展方向，塑造品牌差異化，并且在經營中一直貫之地堅持戰略方向，直至打敗對手，成為區域領先品牌。

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