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如果你想打造一個餐飲品牌，你必須規劃好以下五個方面：

一，產品價值感的打造

二，顧客體驗感的設計

三，單店盈利模型搭建

四，餐飲品牌頂層設計

五，核心商業模式創新

第一部分：產品價值感的打造

這個方面我在這個問題下有過回答，本來是全文搬過來的，但是因為內容會導致重復，被刪過一次了，大家就順著鏈接看完，再回到這里來：

餐飲創業如何籌備并成功運營？

第二部分：顧客體驗感的設計

?喬布斯曾說，別問消費者想要什么，企業的目標是要去創造那些消費者想要而又表達不出來的需求。

其實，顧客在餐廳吃飯的原始需求可能很簡單，飽腹、體驗不差即可。但餐廳需要把顧客納入自己的服務場景，用超出期望值的一個個觸點來滿足顧客預期的美好。

瑞爾集團副總裁李天軍說：“需要在顧客的期望值和實際顧客感知之間制造差距。”

作為餐飲經營者，我們不僅要關注產品，“還要給顧客不期而遇的美好，讓顧客有在森林里突然遇到一個很漂亮的瀑布的驚喜，或者是遇到一個美女的那種驚艷的感覺。”

每次比顧客多想一點點，挖掘顧客的深層次潛在需求，才能給顧客留下帶有你餐廳印記的記憶點。

比如說服務以顧客舒服為標準，餐廳推行流程化管理是一大趨勢，但流程化是有邊界的，比如服務與流程化是天然“絕緣”的。

“很久以前”的創始人宋吉曾認為，服務是很久以前餐廳的短板，于是花了三個月時間研究各個服務流程，做成文字、視頻，然后推廣執行。第一個月還挺管用，但第二個月就完全沒用了。

為什么？對于生硬的服務，顧客不買賬。比如曾出現過這樣的場景，兩個客人在烤雞翅，服務員過來說，規定里說烤雞翅不能用大火烤，因為一下子就烤糊了，然后把火一下關小就走了。

現在宋吉說：“現在我們不管什么流程了，讓服務員自由發揮，只要客人舒服就行了。”

可控的流程化，是與顧客無接觸的動作事項，而服務員與顧客之間需要“軟連接”，半流程化的約束更適用于服務員。

創造顧客體驗的本質：體驗>預期

那么，顧客什么情況下會難以忘懷，印象深刻？

總的來說就是體驗>預期。

每個人做一件事是有預期的，比如說你去街邊小館吃飯，他的預期可能就是衛生一般，菜品一般，服務一般。

如果你進店以后，就跟預期的一樣，你就不會有驚喜的體驗，如果進店以后發現菜品特別難吃。甚至還會有負面體驗。

但如果你進店以后，發現某一個方面超出了你的預期，你就會產生良好的體驗，讓你印象深刻。

比如說你去一個沙縣小吃，發現這個小店裝修像日式風格，衛生干凈，你的體驗大于原有的預期，你就會產生良好的體驗感，我稱之為“認知落差”。當然，認知落差有好好，有壞。

以前我們出差去吃一碗面，隨便找了個店就進去了，當時看門頭就是一個一般的面館，所以預期也不高，進店以后發現這個店后面的空間非常大，像個別院一樣，給人一種世外桃源，豁然開朗的感覺，一下子就突破了我們的預期，產生巨大的落差感。你想忘記都不容易。

具體在餐飲這邊，我們有以下四個思維，可以讓顧客產生滿難以忘懷的體驗。

基于顧客需求的深度挖掘

我們先講第一點，基于顧客需求的深度挖掘。

很多人說這一點難以做到，海底撈在服務方面投入了非常大的成本，不是一般的品牌可以做到的。

當然，我們無法比肩海底撈，但我們的目的是讓顧客產生特別的記憶，這一點也并非需要投入很大的成本才能做大。

我們只要在幾個點上作出超出預期的行為即可，這里我們要衡量兩個角度

1.顧客在整個就餐路徑當中，哪一個環節容易產生“認知落差”？

2.顧客在哪一個場景下，你對他需求的滿足更容易產生“認知落差”？

顧客就餐路徑中，在三個環節是比較容易產生“認知落差”。一個是進店以后的第一感受，第一印象很重要；一個是點餐到上菜再到就餐這個階段；最后一個是顧客吃飽喝足，結賬到出門這一階段。

只要圍繞這三個環節，分別設計三個基于顧客需求的定制，就能夠讓顧客產生“認知落差”，難以忘懷。

比如說西貝，對于顧客而言最印象深刻的是什么呢？

就是“變態的廚房”！

這種全明檔的廚房模式來源于2013年，西貝派20余人赴日本觀摩“ 居酒屋甲子園”全國大賽，西貝創業分布的王龍龍是成員之一。

決賽PK環節，獲得冠軍的那家餐廳讓王龍龍特別有感覺：這不正是我心心念念的小店模式嗎？大賽結束后，王龍龍和另一位分部總經理周昕專程打車去那家餐廳“探店”。

王龍龍進餐廳一看，哇，全明檔的廚房在餐廳中央，前廳與廚房一體化；廚師和服務員通崗，只有12個員工；顧客圍坐在廚房周圍，一邊欣賞著廚師嫻熟的廚藝，一邊享受佳肴， 廚師則不時詢問顧客好不好吃，氣氛溫馨融洽。

打聽他們服務顧客的理念，“元氣、笑顏、感謝”。

顧客走的時候，廚師會一直送出門口，鞠躬致意。

西貝三代店的模型就是始于這樣的靈感創意，后來創建了被稱為“廚房里的餐廳”的西貝快時尚餐廳，讓顧客一眼看到西貝的第一眼，就被“極端變態的全明檔廚房”牢牢的吸引住。

這就是基于顧客需求深度定制的絕佳表現，顧客想要干凈、明亮、放心的明檔廚房，西貝不僅滿足了顧客的需求，甚至把明檔的廚房提升到品牌戰略的層面。

此后，西貝從60家門店迅猛擴張至400家門店，成就了新一代的中餐龍頭餐企。

這里順便提一點就是，所謂戰略并不是設計出來的，企業的戰略是由戰術決定了，也就是戰術決定戰略，戰略推動戰術。

西貝的這種“變態廚房”的模式并不是創始人、高層人員頭腦里設計出來的，是參考日本的餐企，同時拿出一個店用來測試，當時西貝的內部很多人都在質疑，300平的西貝能賺錢嗎？

所以，戰略不是來源于創始人的設計，而是在門店的現場，在一線人員的反饋，找到能夠讓顧客持續認可的價值，再由戰術上升到企業的戰略。

西貝在顧客進門的第一眼給予超出預期的體驗，那還可以從哪些角度可以切入呢？

比如說

你是火鍋店，顧客進店以后有脫衣吃飯的需求，你可以主動提供籃子，讓顧客把衣物放進籃子里，避免火鍋味；

顧客坐久了，腰有點酸，你可以送一個腰枕給她；

顧客帶著小孩來吃，主動贈送孩子的零食小吃菜品；

顧客要抽煙了，馬上掏出打火機，給顧客點上；

這里的要點在于顧客的需求，梳理出顧客到店后的需求點，進行深度的定制。

可以圍繞場景，比如顧客喝茶水的場景，上衛生間的場景；

可以圍繞不同的人群，比如小孩子，女孩，老人，情侶，根據人群的不同設計不同的定制化服務。

我們的有一個客戶是做蛙蛙雞冷鍋魚，你進店消費時，點完牛蛙、魚等主食以外，素菜是可以免費吃的，這一點對于顧客而言就是很驚喜。因為，大多數魚火鍋的素菜都不是免費的，所以當顧客發現素菜是免費的時候，顧客會覺得這個店非常的超值。

那么，當我們發現這一點之后，我們就要把這一點放大。

比如說原來的素菜只有十幾種，我就讓客戶把素菜的品種、數量、區域全部放大，讓顧客一眼就看到一整排的素菜都是免費的，給顧客造成“認知上的落差”，讓顧客覺得“素菜便宜，果然超值，性價比高”！

這里還要記住的是根據需求定制的服務，不宜太多，根據主打人群的特性，設計出感知力度比較大的需求解決方案就可以。

打造顧客行為觸點的隨機驚喜

這個設計與第一點不同的地方在于，并非來自于需求的挖掘，而是在需求之外給到的驚喜，這是本質上的不同。

舉幾個例子。

去年我在廣州出差見客戶，這個客戶也是遇見小面的投資人，所以，我們午餐就選擇了去吃小面。

我們幾個人都點了自己的菜品后，在吃的過程中，我們一個同事居然發現碗底出現“再來一份”的字樣，很出乎意外，也很有驚喜感。

然后立馬問服務員怎么兌現，因為我們吃不了第二碗，然后服務員就拿了一個卡片“再來一份”，下次過來吃就免費，而且各個門店都是通用的。

這就是隨機驚喜的打造。

再比如說，我們給一個餐廳設計的驚喜：有一個大米粒的卡通形象，高達一米九，那么只要有顧客進店消費，他的身高高于一米九，就可以獲贈一個禮品等。

我們給其他的客戶也都有這樣隨機驚喜的設計，這個設計的核心就在于，他不是根據顧客的需求定制，而是關于顧客觸發了我們設計好的動作，一到出發，就可以獲得優惠。

這里我要強調的一點就是：我們一定要懂得把利潤返還給我們的顧客。但返還的形式不是說你直接打折促銷，也不是消費滿多少就贈送禮品。而是通過意想不到的形式把利潤返還給顧客

比如說，我們有一個西安的火鍋客戶，是怎么把利潤、優惠返還給顧客的呢？是直接發錢，赤裸裸的發錢！那怎么發呢？

因為西安是一個旅游城市，所以客戶的店里有很多是旅游進店消費的顧客，所以客戶設計的活動就是只要你能掏出機票、火車票，就可以給你報銷一定比例的金額。

比如說你的機票費是1000元，你只要拿出購買機票的憑證，你就可以獲得5%的現金返利，也就是50元的返利。

總之就是你要通過另類的形式把優惠給到顧客，而不是直接的打折促銷。

這種非需求的驚喜設計，往往能夠帶來更大的驚喜，成為顧客自傳播的話題，降低傳播的成本。

設計活動調動顧客的挑戰欲、參與感

除了需求的定制，隨機驚喜的設置，能夠讓顧客產生難以忘懷的記憶，還可以通過有趣的活動來增強記憶感。

這個活動的設計思維是挑戰性。這個比較簡單，就是顧客餐飲我們的活動，有一定的挑戰性，就能夠激發他們對我們門店的記憶。

比如說去年火遍抖音的跳遠享受優惠，以及挑戰十秒的活動。

比較出名的就是西貝莜面村的親嘴打折節，也是具有挑戰性質的活動。

挑戰能夠激發人體的腎上腺素，讓顧客產生的緊張氛圍，進而能夠讓顧客產生獨特的記憶。

還是以我們西安的火鍋客戶，當時做活動時，設計的活動就是“拼酒比賽”，店老板說現場哪一桌喝的酒最多，獎勵現金100元！目的就是為了調動顧客的挑戰性、參與感。

很多人說，你真的送100元啊！？

當然是真的啊，很多老板覺得如果這樣做的話，就會虧的，其實是不會的，比如說這種活動一定要做桌數一定的情況下開展，比如說一共有10桌，那么你就可以做這個活動，你獎勵100元，其實只是10桌中一桌不賺錢而已。

十桌中一桌不賺錢，那不就相當于打九折嗎？！

所以，我常說，你要把所有優惠集中于一個點，優惠分散的話，顧客就覺得力度不夠大，沒感覺。

就像你給現金100元，把這個優惠給到某一桌，這比每一桌優惠10元，沖擊感大的多！但實際上，你一共也只是優惠100元啊！

所以，在設計活動時，要讓顧客能夠有參與感，同時具有挑戰性，最好還要讓顧客感覺有掌控的錯覺，比如說喝的最多的客戶獲得現金100元獎勵，這就給顧客一種掌控感。

把平凡小事上升到具有儀式感的事件

這個其實在生活中很常見，比如春節，國慶節，情人節，都是人類自己賦予的意義，原本就沒有特殊的存在意義。

如果你想要讓人記憶深刻，你還可以打造具有儀式意義的事件。

說幾個常見的。

外婆家有一道菜，好像是叫花雞，它是這樣上菜的：

“嘿！嘿！上叫花雞哩——！”

顧客正埋頭吃菜，不留神，被突如其來的大聲吆喝嚇了一跳。

順著聲音望去，只見服務員叔叔端著托盤，站在顧客旁邊。托盤上是一個橄欖形“包裹”，旁邊有一個小木棰。一名服務員馬上靠近托盤，兩個人異口同聲地向顧客喊：“‘外婆’給您上叫花雞了——！”響亮的喊堂聲，立刻吸引了眾多食客好奇的目光。

服務員把那個小木棰遞給顧客，讓顧客敲三下。然后服務員告訴顧客，每敲完一次都會有一句吉祥的話送給顧客。

顧客用木棰敲了一下，“當！”服務員叔叔馬上說：“祝你學習進步，考試滿分！”爸爸接過木棰也敲了一下，“祝您事業有成，身體健康！”媽媽敲了第三下，“祝您春節快樂，闔家幸福！”

敲完后，“包裹”被拿到后廚拆開，處理后再被端回餐桌。

這就是刻意打造儀式感，讓你顯得很隆重，其實也不過就是一道普通的菜品而已。

所以，你也可以對你主打的菜品設計一個具有儀式感強的上菜方式。

我們曾經給客戶設計過一種主打產品的上菜方式：上菜時，有一個人敲鑼打鼓，然后這道菜由兩個“一個胖子，一個瘦子”抬著古代的小轎子來到顧客面前。

這樣的上菜方式，很容易就吸引顧客的拍照轉發，為你的門店主動做了宣傳，降低了傳播的成本。

最后總結下：

第一個是基于顧客需求的深度挖掘；

第二個是基于用戶行為觸點的隨機驚喜；

第三個是調動顧客的挑戰欲、參與感；

第三個是刻意打造儀式感。

【再次更新】

第三部分：單店盈利模型的建立

?餐飲營銷的本質是對外求價值認知，對內求運行效率。

價值認知從產品，服務，場景三個維度做就餐體驗的提升。很多品牌對外價值認知做的很好，很多餐飲品牌看起來生意很好，門店也經常能夠看到門口在排隊，在外人看起來可能很賺錢，但月末一算，發現也沒有賺多少錢。尤其是餐飲行業“三高一低”的情況下，情勢更加的嚴重。

為什么門店看起來生意火爆，整個品牌價值的塑造，顧客的體驗感設計的也很好，為什么還是做不起來呢？其根本原因就在于你的內部運營效率非常的低，你的客群結構沒有想清楚，導致你的產品結構，價格結構，空間結構也就不清晰；

而這些你沒有思考清楚，你的成本結構，團隊結構，業務結構也是一本糊涂賬。

比如說你選址在購物中心里，但你的定價卻是很便宜，那你再怎么做也很難維持下去，因為購物中心的房租很高，你定價低了，生意再怎么好，你肯定也賺不了多少，最終就是為房東，為員工打工了。

比如說我們有一個客戶，30多家的連鎖店，曾經有一個店開在萬達里，但由于顧客對這個品牌的認知就是低價的品牌，價格無法提高太多，因為價格提高，顧客就跑了。

所以，這個店開在萬達里，雖然生意也是很好，但是就是不賺錢，原因就是客單價低，租金高，無法支撐成本結構，而價格一旦提高顧客就跑了，所以最終還是閉店了事。

再比如說你的客群結構是兩個人消費為主的情況下，你的門店空間結構卻設置了一大堆的四人桌，甚至是四人以上的桌子，導致空間資源的極大浪費了。

最終導致營收始終上不去，而你不關注這些，而總是認為是客流量不足，拼命的搞活動促銷，有用嗎？還比如說如果你是快餐，你的客單價不高，顧客群體的消費高峰期在中午兩小時，這個時候你提供了非常好的體驗，顧客整體滿意度也很高，但是你就是難以賺到。

因為快餐講究的是效率，講究的是在高峰期的高翻臺率，而你提供了極致的服務體驗，顧客一吃就是半個小時，一個小時，你說你怎么可能賺錢？那么，門店內部運營效率包含哪些方面呢？如何提高運營效率呢？

衡量內部運營效率有下面這三個變量:

坪效、人效、品效

很多人可能都說，這些因素我知道啊，但這些是經營的結果，是經營成果的評判指標，但具體怎么做呢？

在分析如何提高這三個指標之前，我們要先了解一個公式:

營業純利=顧客量*客單價*毛利率-成本

影響坪效的因素包括顧客接待量，客單價還有餐廳面積；影響人效的因素包括產品成本（毛利率），人力成本，租金成本等；影響品效的因素包含產品結構（引流品，利潤品，形象品），門店爆品，產品分類，各分類主推品，各分類的相關性。

這里的人效計算公式是：月凈利潤人效=月凈利潤額÷1/2（月初人工+月末人工）品效是:月營業額÷菜品總量坪效，人效，品效是衡量經營成果的指標。

坪效的背后是產品結構，價格結構，空間結構的優化；人效的背后是成本結構，團隊結構，業務結構的優化；品效的背后是坪效和人效的優化

而這些結構都清晰以后，才有品牌門店盈利模型的構建，品牌才有可擴張，可復制的到店盈利模式的確立。

（一）

衡量餐廳成果的三個因素是坪效，人效，品效。

我們就講講如何提高坪效，而提高坪效的因素有翻臺率，餐廳面積，客單價等。我們先著重來講講如何提高翻臺率。兩個相同品類，面積，客單價都差不多的餐廳，如果在翻臺率上有區別，這兩個餐廳的營收是完全不同的。

提高翻臺率主要圍繞顧客在“侯餐，點餐，出餐，就餐，收餐”五個環節梳理出標準化的流程，進而提高整體的就餐效率。

這里我圍繞顧客五個就餐的觸點，整理出12條提高流程效率的方法

一，侯餐

1，讓門口排隊的顧客先行點餐，減少入桌后的決策時間；

2，設置限量供應的菜品，讓顧客提前到餐廳就餐，減少排隊人數（限量供應的菜品能夠獲得顧客的青睞）；

3，讓顧客樂意等位，避免客人的流失，提供增值的服務，海底撈就是做的很到位（數據統計表明快餐的客群等位時間不要超過30分鐘）

二，點餐

4，菜單設計上，設置必點招牌菜，減少顧客選擇時間；

5，菜單設計主次分明，吃點菜一目了然，減少顧客決策時間；

6，復雜菜品，及時感知客人烹飪時間（既能減少就餐時間，還能顯示服務良好）；

7，自助點餐，提高下單效率，幾十人同時下單，后廚出品效率高；

三，出餐

8，利用叫號系統，發動顧客自助取餐，提高上菜效率（高峰期時，服務員的傳菜很難保證及時上菜）；

9，刪去制作工藝復雜的菜品四，就餐

10，盤子大就收快點，盤子小就收慢點（暗示顧客吃的多，不要停留了）

11，餐廳內硬座>軟座>沙發，不要讓顧客做的太舒服，同時店內音樂的選擇也可以影響顧客的就餐節奏；

五，收餐

12，顧客買單后，若沒有立即離去，可征詢客人的意見，先清收臺面（一般情況下，顧客也就走了）

西貝有4個“一分鐘”的準則，1分鐘帶客入座，1分鐘恢復臺面，1分鐘傳菜，1分鐘收餐響應。這一切都是規范化流程標準，目的就是為了提高翻臺率。

正餐，快餐，特色餐飲的品類不同，客群不同，也就沒有統一的流程，但都要有自己的流程化，標準化的就餐效率。

（二）

翻臺率的最終目標還是為了提高效率，從而提高營業額。

但營業額的提高，還包含產品結構的優化。產品結構優化的一個重要的手段是爆品的打造。

很多餐飲品牌都以某一個爆品展現世人，而且效果顯著，比如太二酸菜魚，陳鵬鵬鵝肉飯店，金戈戈香港豉油雞、阿五黃河大鯉魚等。

這些以某個單品為主打，開創一個餐飲品類之外。還有其他的一些餐飲品牌也在打造爆品，像費大廚辣椒炒肉，壇宗剁椒魚頭，西貝的牛大骨，巴奴的毛肚，云海肴的汽鍋雞...等。

為什么爆品戰略能成功？

原因是隨著消費者就餐選擇越來越多，產品的極大豐富，消費者不知道到底應該選擇吃什么。

對于顧客而言，爆品戰略一個是能夠聚焦于一道菜，清晰的傳達出餐飲品牌的價值；一個是減少消費者的選擇困難癥，降低顧客的決策戰略。

對于品牌方而言，聚焦于一個菜品后，圍繞這個爆品聚焦資源，高效的配置資源，無論是對外的傳播，店內餐廳物料的呈現，還是供應鏈，團隊培訓，后廚出餐都更有效率。

由于很多品牌的爆品戰略都很成功，在餐飲行業內，很多品牌也跟風打造爆品，但往往不得要領，生意不溫不火，甚至聚焦于一道菜以后，客群做窄，營業額不增反降，最后關門大吉。

那么，爆品戰略的核心是什么呢？我覺得有兩個一個從顧客端判斷，受眾窄不窄？這個產品老人，小孩，男人，女人，能不能吃？消費場景受不受限？情侶，朋友，閨蜜，朋友聚餐，家庭聚會等這些場景有沒有限制。

最后是這個產品符不符合顧客的需求，顧客認不認。另一個是從品牌端，這個產品具不具備“引流，提升利潤，甚至提高形象”的作用。

這里分享一下云海肴汽鍋雞是如何打造爆品的。在餐飲業，云海肴自己定了兩個指標：

1、顧客端反饋，體現為復購率和復購頻次；

2、財務指標，如產品的點擊率是多少（每10桌客人會有多少桌去點）。

我們可以從云海肴的一款爆品汽鍋雞說起。

品類：選擇比努力重

云海肴做過很多消費者調研，一提到云南菜，很多人都會想到米線，其次是野生菌，第三反應是汽鍋雞。

一開始，他們選擇了稀缺而附加價值高的野生菌，決定把它推廣成為招牌菜品，沒想到推廣一整年以后發現，效果并沒有很好。為什么？因為野生菌的品類基礎不夠廣，喜愛它的人大多養生或者非常關注健康，價格又高，所以食用場景會少很多。

后來，他們換個思路選擇雞湯這個品類，推出了汽鍋雞，它在全國沒有地域限制，點單場景也很廣。

這樣操作后，甚至不用像推廣牛肝菌那樣強推汽鍋雞，增長也非常好，點擊率可以達到70%，而牛肝菌點擊率在最高峰期也只有30%~40%。當然，小眾食材也不是沒有成為爆品的可能。

把牛肝菌跟這兩年很火的牛蛙結合起來，做成牛肝菌牛蛙，立刻就變得很大眾，但是又保留了它的特色。這道菜后來也是云海肴的招牌菜之一。

打造爆品一定要看品類的基因夠不夠廣譜，也就是說顧客類別夠不夠廣，比如男性、女性、兒童、老人，全客層如果都可以去享用，那產品成為爆品的概率就高。

其次看消費頻次夠不夠高，比如在場景的應用上，是否在約會、聚會、慶生甚至是生病等場景都能點餐。

說了汽鍋雞的正面案例，再說一個我們自己遇到的反面案例，我們有一個客戶的品牌是火鍋品類的，賽道很廣，但競爭也是很激烈，所以為了做出差異化，決定主打牛排。

主打牛排有什么問題？問題很多，牛排并不是火鍋菜品的認知習慣，大家想到牛排的第一印象就是西餐，而不會想到火鍋。在大眾認知上，就沒有非常強的獲客能力。其次，牛排用火鍋來煮，在口感上并不占優勢，顧客并沒有很強的記憶點。

最重要的是牛排的認知是較為高價的，但品牌給顧客的認知是性價比產品，牛排的定價超過了主流消費人群的消費能力。以上就導致了牛排始終是賣不動，這就是為了差異化而差異化的爆品戰略，這種思路是不可取的。

（三）

打造爆品要從顧客受眾，場景以及認知，以及品牌方財務角度思考。

除了這兩個以外，還有產品本身價值的思考。這一點，我直接引用云海肴CEO在混沌大學的分享:

產品設計：一道菜的真實價值是什么？我們不能說公司有什么資源，就設計什么樣的產品，而是要回到顧客視角，根據顧客的價值需要設計產品。那么，對我們餐飲業來說，顧客需要哪些價值？

一，基礎價值

基礎價值就是人最本我、最本質的欲望需求，是產生復購的基礎指標。

1，好吃“好吃”這個價值可以拆解為兩點：

①口感。舉個例子，芝士、榴蓮、牛油果很受女性喜歡，這三種食材的共通點是口感純厚綿密。再比如說小龍蝦、牛蛙都很Q彈又有嚼勁，也會很受喜歡。

雖然每個人的性格和地域不一樣，但口感上大抵是一致的。我們會把這些口感抽象出來，思考特定口感應該對應哪些類型食材，也許組合后會很好吃。

②意外之喜。

意外之喜也會讓人覺得特別好吃，就是你看著這個產品是一個樣子，結果一吃發現是另一個樣子。

2，超值

人的另一個直接基本訴求是不貴。

在價格和份量上，我們總結出的原則是：如果體驗超出預期價格的1.3倍，顧客就是會滿意的。如果超出預期1.5倍，他會非常感動于產品性價比之高。

這是產品設計中我們自己總結的know-how。

二，功能價值

功能價值對應人性中的自我，自我就是理性。人的理性需求體現在餐飲業，就是吃得健康。只有滿足了功能性價值的時候，他的消費頻次才會高。健康這個價值也可以拆解為兩個點：

①食材。

有時候我們跟顧客講了半天這道菜價值有多高，顧客感受不出來，那就是浪費。成本是讓渡給顧客的價值，如果顧客感知不到價值，這個成本就浪費了。

推出汽鍋雞的時候，我們用了一種非常好、非常貴的雞。當時，我們盲測了上百種雞熬出雞湯，最終選出了一款顯著好于其他雞湯的雞。

這就是顧客的感知，你不需要教育他，他就能體驗到顯著差異。我們以前賣過的一款黑山羊肉也非常貴，但是顧客不太埋單。后來我們自己反思，用非常好的山羊肉和普通山羊肉做的菜，確實口感顯著感沒有那么大。

②工藝。

特別是在中國，消費者對工藝的印象是根深蒂固的。比如煎、炸、炒，哪個工藝更健康，大家都有基礎判斷。所以，如果一種工藝沒有很健康但很好吃，那就匹配一些健康的食材。比如消費者覺得炸三文魚是健康的，炸豬肉是不健康的。

三，精神價值

好吃不貴是基礎價值，健康是功能價值，這兩者之上還有精神價值，這體現為人的超我需求。人是需要情感鏈接的，所以要滿足

（四）

提高坪效，就要提高翻臺率，但翻臺率對于快餐等品類還不夠精確的反應效率的極致利用。

比如說你有25個桌子，每個桌子四個餐位，100個餐位。現在每天有200人進店消費，理論上只需要50個桌子就可以，50*4=200嘛。

這時候翻臺率是（50-25）/25=1也就是翻臺1次，翻臺率為100%。但實際上，不可能每個桌子都是坐滿四個人的，假設每個桌子都是2個人，200/2=100，也就是一共要用到100張桌子。（100-25）/25=3，也就是翻臺3次，翻臺率為300%。

你看到了，進店人數都是200人，但翻臺率是不一樣的，一個是100%，一個是300%，如果這時候你用翻臺率來衡量餐廳的效率，就會發現這是不準確的。

因為你的營業額并沒有提高啊，你的坪效也沒提高啊，你賺的錢都是一樣的。所以，單純來看翻臺率的數據是不準確的。

那么，這里就要說到了，為什么同樣的消費人群，翻臺率會是不一樣呢？

因為你的空間結構沒有設計好，你的餐位設計對于你的客群來說是不匹配的，大多數餐位都被浪費了。

坪效是衡量就餐區和廚房區的布局結構，而餐位的利用才是空間結構優化的核心要點。

（五）

翻臺率不能完全反應餐廳門店的經營成果，即使翻臺率高，也不一定坪效高，因為你的餐位組合有問題。那么，應該怎么設計出高利用率的餐位組合呢？

首先，我們要了解消費者，我們的要去判斷我們的顧客就餐人群的特點。是男的多，還是女的多，老人多還是小孩多，最主要的是要判斷一個人來吃的多，還是兩個人，四個人，六個人以上的人更多。

那么，有人可能要問了，我是新創立的品牌，這些消費者信息怎么可能知道呢？最簡單的辦法是去調研競爭對手的消費者習性，除非說你的產品是獨一無二的，絕對創新的，否則你都可以找到相似的競爭對手作為調研的對象。

大概了解顧客的消費屬性后，我們就可以更科學的設計高利用率的餐位組合，提高我們的空間結構效率。

以一家中餐廳的數據來舉例:

總餐位數為602人

用餐的顧客占62%

4人用餐的顧客占31%

6人以上用餐的顧客占7%（餐廳用餐人數大多用偶數做標記，比如3人餐計入4人餐，5人餐計入6人餐）

好了，知道這個情況后，我們首先要計算出平均用餐組合人數根據用餐人數組合及其所占的比例，我們用加權平均的方法，算出平均用餐人數組合:2*62%=1.244*31%=1.246*7%=0.421.24+1.24+0.42=2.9

餐廳應設計的餐桌總數為餐位數/平均用餐組合，即60/2.9=20.68餐廳的最佳餐位組合為餐桌總數*各用餐人數人數組合的占比，即20.68*62%（2人桌）=12.82（張）20.68*31%（4人桌）=6.41（張）20.68*7%（6人桌）=1.44（張）

也就是說餐廳最佳的餐桌組合為2人桌為:12.82桌4人桌為:6.41桌6人桌為:1.44桌只有這樣設計的餐桌組合，才最能提高餐桌的利用率，也是最好的空間結構組合。

（六）

除了坪效后，也得要提高人效，人效涉及人力成本，食材成本，如何降本提效是關鍵。從兩個角度給大家分析

1，前廳“去服務化” 后廚“高效化”

如果從數據來看，2019年中國餐飲的規模突破4.6萬億元。但近兩年，餐廳的平均壽命已經縮短到了508天。很多人吐槽餐飲是極復雜的工程：渾身是寶、滿身是洞，但稍不留神就會利潤盡失。

餐飲行業高速增長時期的發展特征其實是以時間換空間，用規模換效益，是野蠻的粗放增長，存在較大冗余和內耗。但當餐飲增速降下來之后，成本與效率就相當突出，也會成為企業發展的絆腳石，這就讓一些餐飲人感受到了一些寒意。

餐廳提升效率，還要從坪效層面進行改良升級，實現前廳“去服務化”，后廚“高效化”。比如，有的餐廳不接受現金收銀，通過手機點餐、智能柜取餐、餐盤回收柜等設置，前廳基本不配備服務員，從而節約了前廳的人力成本，增加了堂食面積。

除了前廳，后廚通過動線改造，將設備、工器具、食品包材的定位合理設計，以保證生產過程步數最少，操作最方便，效率最高。從而達到，高峰期外賣出餐時間由2-3分鐘縮減至95.5秒，出餐效率提升顯著。

這種的減少前廳服務人員一般用在快餐行業比較多，比如說現炒快餐等就是這樣設計的。像注重體驗的正餐也很難通過減少員工來降本提效，否則顧客體驗差，就得不償失了。

2，靈活用工

據統計，一線城市的基層服務員的收入在3500-5000元之間，大多是包食宿，從凈收入的角度看，服務員的收入比一些剛畢業的白領都高；

服務員的食宿費用，也都要由餐飲企業承擔，不斷上漲的工資和房租成本，也給餐飲企業帶來了壓力。而靈活用工模式省去了房租、保險等硬性成本，并且可以按照餐廳的實際需求進行人員增減。

因此，當餐廳可根據生意的峰谷來支付員工工資，無需支付傳統模式下員工閑置時間的工資時，便大大降低了餐飲企業的用工成本。但靈活用工也得分品類，高度標準化的餐飲品類比較好用，比較重體驗的餐飲品類其實也未必好。

（七）

上面都在圍繞坪效和人效講，這兩個很重要，還有一個很重要的是品效。品效往往沒有被重視，品效指的是每個菜品所貢獻的營業額。

如果你的菜品中有很多品效很低的菜品，也就審視一下你的產品結構合不合理了。

如何提高品效，簡單的講就是四個字:精簡菜品。只有精簡到合理的菜品結構，才能夠有很好的品效。

巴奴毛肚火鍋由原來的150多道菜精簡到50多道菜；西貝更夸張，從一百多道菜直接砍到33道菜；太二酸菜魚除了酸菜魚以外，只有23道菜品，可以說是極度精簡了。

很多餐飲老板看到別人精簡菜品后，也想著減菜品，但很多老板卻是不得要領，因為精簡菜品也是有方法的，不是隨便就減菜品。

那么，精簡菜品最核心的兩個數據就是點擊率和利潤率。我們看下面這個圖，這是一個波士頓矩陣圖。

左邊代表著點擊率，右邊代表著利潤率；點擊率高，利潤率也高，就是我們的核心產品；

點擊率高，利潤率低的產品可以作為我們的引流產品，但在菜單上呈現時，不要作為主推，放在角落里。

因為點擊率高，說明顧客喜歡，但利潤低，我們賺不到什么利潤。但你直接撤掉，老顧客肯定就不高興了，所以這樣的菜品不需要放在顯眼的地方，但也不用撤掉。而點擊率低，利潤率高的產品，我們反而要把他作為突出的產品來宣傳，在菜單呈現上，要有重點的突出，一眼讓顧客注意到，這可以作為我們的利潤品。最后，就是點擊率低，利潤也低的產品就要直接砍掉了，既不賺錢也不能引流，就是品效不高的菜品了。

（八）

精簡菜品的兩個參考緯度，分別是點擊率和利潤率，這兩個確實是最核心的兩點。

但精簡菜品還有其他的一些要素，也是需要考慮的，總結起來共有六點:1，銷量（點擊率）2，利潤（利潤率）3，標準化程度4，人力成本5，出品時間6，保管程度

從消費者的角度來說，菜品越多，選擇起來就越困難，間接影響翻臺率和體驗感。

所以，學會聚焦、做減法很重要，哪些菜應該刪，哪些菜應該調整和優化就是門學問了。

這里分享下“科學減菜六維公式”，即以銷量（點擊率）、標準化程度、人力成本、食材成本（利潤）、出品時間和保管程度為打分項，分別給每一道菜品打分，最后算出平均分，低于平均分的菜品則可考慮淘汰。

舉個例子，假設你是做湘菜的，店里較為熱銷的辣椒炒肉為例，這道菜賣的最好，

銷量打10分

可標準化程度打8分

人力成本打8分

食材成本打9分

出品因為時間較長所以打7分

保管比較簡單打10分

最后算出的平均分是8.7分。

所以，這就是科學的減菜公式，如果沒有科學的法則，精簡菜品之后可能起不到產品聚焦、成本降低降低，提高效率的作用，反而可能導致營業額的下降。不過，減菜還是要謹慎！最后總結一下，餐飲營銷的本質是對外求價值認知，對內求運行效率。

要提高坪效、人效、品效，注意以下幾點：

1，圍繞顧客五個就餐的觸點，整理出12條提高流程效率的方法

2，選擇爆品要從顧客端、品牌端、品類屬性出發

3，合理餐桌組合，才最能提高餐桌的利用率。

4，人效的提高要核心是降本增效，前廳去服務化、后廚高效化

5，精簡菜品的兩個維度：點擊率和利潤率

6，精簡菜品要靈活運用“科學減菜六維公式”

第四部分：單店盈利模型的建立

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餐飲品牌頂層設計包含十二個方面的內容，這十二個方面的內容，可以用“道，術，勢”來劃分三大類:

第一，“道”需求洞察品類賽道戰略定位搶占心智

第二，“術”打造爆品菜單規劃門口規劃體驗設計

第三，“勢”視覺系統話語體系文化設計發展規劃

以上的內容大部分都會涉及到，小部分不會寫，全文破萬字，建議收藏轉發再看！

一我們先開始講，如何取“道”中的需求洞察。無論是做生意，還是做品牌我們都要分析消費者的習性，消費者的喜好，消費者的認知，洞察消費者的核心需求。

如何分析消費者的需求呢？

那么，有什么具體的方法嗎？

主要是三個

1，觀察法

2，訪談法

3，問卷法

我們先講第一個觀察法，觀察什么呢？

觀察消費者的行為路徑是怎么樣的，觀察消費者有哪些與我們預期不符的事情發生，觀察消費者是如何做決策的。

觀察法往往比訪談，比調查問卷還要重要，因為無論是訪談，還是問卷，顧客都有可能作出不真實的回答。也就說說，顧客說是一回事，做又是一回事，但自然的行為路徑才能代表顧客的真實想法。

我記得有個例子是，一個手機公司新產品上市做用戶投票哪一個顏色最喜歡。黃色，紅色，黑色，哪一個最喜歡，投票的結果是紅色的手機票數最高。最后，手機公司說感謝大家的參與，為了表示感謝，大家可以隨意拿走一部手機，最后黑色的手機被拿走的最多。

這就是經典的說和做不是一回事的典型案例，嘴上說更喜歡紅色，行為上更喜歡黑色。觀察法主要圍繞兩個

1，一個是顧客的決策路徑是怎么樣的

2，有哪些顧客的行為反常，不符合我們的預期。

當然，還有其他的行為數據也要考慮的，比如說消費者男的多，還是女的多，一個人來吃的多，還是多人消費的多等，但最核心的還是上面兩個。

我們在給客戶做顧客需求與心智調研的，一定會現場觀察顧客的行為。

舉一個我們客戶的真實案例吧。

我們有一個客戶，做的是一個小眾的產品，我們在現場觀察顧客的時候，有一個異常現象經常發生。就是有些顧客路過門店時，對著門頭看了很久，然后又到柜臺前看了菜單，也看了很久，最后還是走了。

這樣的顧客行為是比較反常的，因為一般而言顧客的決策時間都是比較快的，為什么顧客看了門頭很久，看了菜單很久，最終還是沒有選擇進店消費，離開了呢？

當時，我們發現這個問題的時候，不是靠瞎猜，而是直接把這些看了門頭很久，菜單看了很久的顧客，直接攔截下來問:為什么你看了這么久，還是沒有進店消費呢？

一問才知道，原來顧客對這個小眾的產品本身不了解，整個門頭也沒有解釋清楚這個產品是什么，有什么不同，所以顧客看門頭的時候，要看比較久。

然后顧客還是不清楚這是什么的時候，顧客就會到柜臺的菜單，詢問服務員這是什么，有什么特色，然后發現這個東西不是他感興趣的他就離開了。

所以，這就是門頭在傳達信息的效率上出了問題，導致顧客的決策效率很低，也沒有解釋清楚這個產品特色，然后服務員還要重復的解釋這是什么，有什么特點。

如果一個客戶要問這是什么，有什么特點，那么一百個顧客呢？一次次的解釋說明，就造成資源的浪費。

所以，通關觀察法我們得知顧客在品類認知上出了問題，也只有知道了問題所在，我們才能針對性的給予解決。

講了觀察法，我們還要了解問卷法以及訪談法。這兩個合在一起講，主要是因為需要注意的點都差不多。

大家先想一下，假如你要做訪談，做個問卷調查，你們覺得最要注意的是什么？很多人經常問消費者：你覺得我們的產品貴不貴？你覺得我們推出XX你會購買嗎？甚至還有商家把品牌slogan都交給顧客來判斷，你覺得這句廣告語如何呢？

這樣的問卷形式其實并不能問出顧客真實的想法，因為這樣的訪談，這樣的問卷是讓顧客現在“商家”的角度去思考了，而不是作為“消費者”去思考的。

也就是說，你不要讓顧客思考，一旦思考顧客就會變成決策者的角度來判斷。比如說有的問卷法調查有這樣的一個問題:你一個月進店消費多少次？選項是四個選項，分別為1，2，3，4次以上其實這也是讓顧客做選擇，因為顧客一個月來消費幾次，他自己未必能夠記得很清楚，他就會回想自己一共來吃幾次，這種回想往往不是很正確。

所以，我們是這樣問的:你上一次來消費是什么時候？a，第一次來b，本周內c，本月內d，一個月之前這樣的問題就比較清楚了，對于顧客來講，上一次消費對于他來講，是比較清楚而且不用思考的，能夠順口而出，也是最真實。

所以，訪談或者說問卷法調查，不要讓顧客做決策者，不要讓他們思考，而是要把他們過往的行為數據化。

（我們給客戶調研后整理數據）

比如說調研顧客的品類與品牌認知，也可以這樣問。比如以火鍋為例，調研品牌認知問題，第一個可以問:

1，你知道哪幾個火鍋品牌？

2，你上一次去吃火鍋是什么時候，去吃的哪一家品牌？

也就是還是要從顧客過去行為判斷出顧客的認知與需求。

現在我們重點講一個東西:心智資源掃描。

什么是心智資源掃描，簡單講就是查看顧客腦子里對哪些東西產生什么聯想？聯想的強度有多大？聯想到的是好的還是不好的。

舉一個案例來講解。有個案例是湖南湘潭的一個湘菜品牌，把湘潭水煮活魚作為主打爆品，為什么把這個產品作為爆品呢？

因為這款菜品在湘潭有很大的心智資源，這里的所謂心智資源就是在湘潭人的認知中，水煮活魚能夠代表當地菜，是顧客首選的、必點的菜品。因為只有這樣的菜品才能夠調動顧客的心智。才能夠吸引顧客進店消費。但把這個水煮活魚作為品牌的主打爆品，面臨什么問題呢？就是這個心智資源只有湘潭本地人擁有，本地人才認。其他地區的消費者是沒有這個心智資源的。因為顧客對湘潭這個地方本身就沒有很強的認知，或者說外地人對湘潭不怎么知道，又不出名，那你湘潭的主打菜也就吸引不了顧客，也就難以開創顧客。因為外地人沒有湘潭水煮活魚的心智認知，那么這個品牌即使占據了“水煮活魚”的強關聯認知，也是難以走向全國品牌的。那么，如果要走向全國的話，應該怎么做呢？他應該代表湘菜走出去，因為湘菜在全國都有心智資源。可以走的一個方向就是把店開在長沙這個認知高地，然后在長沙建立品牌勢能，把水煮活魚打造成湘菜的代表菜，然后再以湘菜代表菜征戰全國。費大廚就是做的，聚焦辣椒炒肉，然后從衡陽走向長沙，然后在長沙做足品牌勢能，拿到長沙的必吃榜，成為辣椒炒肉第一品牌，再走向深圳，拿下深圳的市場，從而走向全國。

簡單點講的話，掃描顧客的心智資源就是為了借勢。廣東人具有煲湯好的心智資源，所以你要做湯的品牌就要在廣東立足；火鍋是發源于川渝，所以你要做火鍋品牌就要在川渝這個地區打造品牌；餃子是東北人在行，所以你要創建餃子品牌應該在東北拿下市場...四有人說，西貝的莜面對于大部分國人而言都是沒有認知的，為什么西貝能擴張全國，能夠做到匹敵海底撈的中餐巨鱷？是不是就可以認為你所說的做產品要“心智資源”其實是個偽命題？我只能說，不要把一般性與特殊性相混淆。

首先，一個西貝莜面村的成功能否說明做品牌做產品可以不顧消費者的心智呢？其實是很難的，因為你首先要了解西貝的成功源自什么，你才能清楚“莜面”不符合認知，為什么西貝卻成功了。

一個品牌的成功可能做了100件事，但你不知道這100件事里，哪幾件導致了西貝的成功。所以，很多人看見西貝成功了，也想著把自己家鄉的特色產品做起來，推向全國去，這就是犯了主觀主義的錯誤。

西貝的成功可以說不是因為莜面，而是因為以下幾點:

1，把店開小，從原來的1000多平縮小至200-300平，同時把100多道菜減少到33道菜

2，西貝的三代店被稱為“廚房里的餐廳”，這是什么意思呢？就是西北的廚房是明處亮檔的，而且非常的變態，一眼望過去整個排面都是廚房。你在里面就餐，就好像被透明的廚房包圍了，這別說是在2013年，即使是現在，又有幾個餐廳可以把廚房做成這樣。

3，西貝當時成功的借助了購物中心的渠道紅利，迅猛崛起，當時西貝放棄1000平以上的門店，轉入購物中心渠道，還沒有幾個品牌轉變的這么快。

是因為上面幾個原因才導致了西貝的成功，也就是說西貝在當初是重構了消費者需求，滿足了消費者對“衛生干凈”的飲食需求，從而成功的。而不是因為“莜面”，這一點當初給西貝咨詢的里斯也有類似的說法。所以，西貝的成功除了這些，還跟他的產品，他的資源投入有關系，西貝在公關，廣告的費用不會低，所以你即使不知道莜面為何物，你也會選擇西貝，因為他像個大牌子。

但“莜面”這個莜字，本身就是失敗的，為什么一定要用莜面這個詞呢？難道就不能想出一個更有記憶點更有認知性質的詞語嗎？其實，完全能做到。可口可樂原來的名字叫“蝌蚪啃蠟”，如果它不改名，有沒有可能做的這么大，當然也有可能了，但你得花費多少的金錢去投入呢？符合心智認知的事物，沒有說一定會成功，但肯定在成功的概率上更高。假如你有一個億投廣告，“蝌蚪啃蠟”當然也能比不做任何廣告的可口可樂更知名，但為什么要浪費這些錢呢？原來只需要1000萬就可以達到的效果，為什么要用十倍的成本去做呢？

也就是因為西貝成功了，所以有人認為莜面成功了，而沒有心智認知的莜面成功了，那我做自己家長的特色產品品牌也一定能成功，這是一種想當然！

講講戰略定位，戰略定位的角度可以從很多的方面，其中最常見的就是從競爭對手出發，從而確定自己的定位。

今天我們用瑞幸咖啡來講解從競爭對手出發的戰略定位，也稱之為“重新定位”，所謂重新定位就是給競爭對手星巴克重新定位。星巴克的杯子是綠色的，瑞幸就用藍杯；

星巴克倡導家庭、辦公室之外的“第三空間”，瑞幸就關注辦公室這個“第二空間”；星巴克在線下商務區開店，瑞幸就主打線上空間；星巴克營造的空間是個人對個人的商務會談，瑞幸就關注企業用戶的消費場景。

瑞幸關注第二空間，選擇了張震做代言，并沒有選擇流量明星，瑞幸的解釋是符合辦公室文化講究品質的調性。面對強大的競爭對手，只有關聯定位是不夠的，更關鍵在于重新定位。關聯定位的重點，是不同于星巴克。

重新定位的終點，是重新定位星巴克為傳統的、落伍的、舊時代的咖啡。瑞幸咖啡的操盤團隊非常擅長重新定位，在他們的上一個案例神州專車中，通過搶占“安全”心智，把滴滴出行重新定位為不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱點，這是模式本身的事實，也是認知中的事實。

固有弱點常常是其優勢的反面，星巴克的固有弱點是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空間，全國開店3000多家，線下門店成本推高了咖啡成本，體量巨大轉型困難。

第三空間是星巴克的優勢，也是優勢背后的弱點。表面上看瑞幸定位于第三空間之外的第二空間。事實上，瑞幸定位全場景線上咖啡，重新定位星巴克們為線下咖啡。線下意味著傳統、成本高，線上意味著新一代、年輕化、性價比。里斯在《21世紀的定位》里說，互聯網本身就是一個品類。在奧克斯直賣空調、瓜子直賣網的品牌操作上，也體現了這一點：互聯網本身就是一個品類。尤其是，瑞幸在線上空間的裂變式操作，幾乎成了教科書式的經典：掃碼免費得一杯，邀請朋友下載再免費一杯，送朋友一杯還能得到一杯。瑞幸簡直就是咖啡界的拼多多。

重新定位的關鍵在于發現領先者的固有弱點。

星巴克不可能放棄線下實體店，這就是瑞幸咖啡的機會，星巴克也不可能放棄連鎖經營，這就是“藍色瓶子”的機會。星巴克也不會放棄直接面對消費者的經營模式，這也是“綠山咖啡”的機會。

上面提到了瑞幸咖啡對星巴克的重新定位，這里我們講餐飲中火鍋黑馬巴奴對海底撈的重新定位。海底撈的成功源于極致的服務主義。那如果你想在服務方面做的比它更好，那是不可能了的。因為海底撈已經占據了“服務”的心智認知，你就是再怎么努力也難以撼動其“心智位置”。

所以，巴奴就直接對著海底撈干，你既然說服務好，那服務好固有弱勢是什么？服務好的固有弱勢就是產品一般，這就是巴奴的機會。

所以，巴奴打出響亮的口號:服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是！其實，海底撈雖然是服務出名，但是海底撈的產品就很差嘛。不是的，如果你去看海底撈的經營數據，你會發現海底撈的食材成本高于營收的30%，這個數據很多大品牌都是做不到的。

同樣的，巴奴以“產品主義”攻擊海底撈，那它的服務就會差嗎？也不見得，我在巴奴吃過幾次，其服務能力并不弱于海底撈。但是海底撈不會宣傳自己的產品好，巴奴也不會宣傳自己的服務好，這是他們的戰略定位決定的。

那么，除了巴奴以“產品主義”作為攻擊海底撈的固有弱勢，海底撈還有哪些固有弱勢？還可以從哪里攻擊海底撈？其實，海底撈還有一個固有弱勢就是他并不代表川渝火鍋的品類認知，并沒有獲得川渝人民的心智資源。川渝是火鍋的發源地，如果一個火鍋品牌在川渝地區非常的火鍋，成為川渝火鍋的品類代表，那么，這樣的品牌在心智勢能上就能夠去抗衡海底撈。

只可惜，沒有人能夠從這個戰略機會點上打造出一個品牌，重慶的周師兄有這個苗頭。

七從競爭對手出發的戰略定位，通過競爭對手完成自己的定位，也就是給競爭對手“重新定位”，這是定位常用的思維手段。巴奴根據海底撈的“服務主義”，確定了自己的“產品主義”，這個定位利用了海底撈在顧客心智中的定位，當巴奴給自己定位產品主義時，就是給海底撈扣上了“產品一般”的帽子。

瑞幸對星巴克的重新定位也是一樣的道理，砍掉星巴克的“第三空間”的概念，只專注賣產品，宣傳了“好咖啡不用為空間買單”的概念。除了，通過競爭對手的給自己定位外，還有一個是從顧客的需求出發，通過洞察消費者需求，滿足消費者未被滿足的需求，通過產品創新，模式的創新為品牌做戰略定位。這個案例的經典是奈雪的茶。

奈雪的茶創始人趙林說，他們做奈雪的茶其實是洞察到了消費者未被滿足的需求，從而創造新模式，搭建門店模型，創新茶飲產品，然后橫空出世，在短短四年間開出數百家門店，估值60億。

趙林說，當初他們觀察到一個現象，那時候是2012年左右，他們觀察到消費者對國產茶飲低端的品牌形象很不滿，但是卻沒有一個品牌能夠滿足他們。具體的事例是，一對好閨蜜，一個喜歡喝咖啡，一個喜歡喝奶茶。這個時候呢，這兩個女孩都要去香格里拉大酒店開會，喝咖啡的女孩很自然的把咖啡帶進酒店里，而喝奶茶的女孩還有喝完就把奶茶扔掉了。

原因是奶茶不好喝嗎？

不是的，原因是喝奶茶的女孩覺得奶茶是低端人群消費的東西，所以她覺得帶進豪華酒店里沒有面子，降低了自己的格調，所以奶茶還沒喝完，就趕緊扔了。

為什么奶茶就不能賣的跟咖啡一樣貴？為什么奶茶的包裝都這么low？為什么喝奶茶的人就是感覺很沒面子？正式洞察到這個消費者的內在需求，趙林兩夫妻非常的興奮，他們覺得自己可能要搞出一件大事，所以他們一下子就拿下了深圳四個購物中心的大店鋪，他們對自己洞察到的消費者需求信心滿滿。這就是為什么奈雪的茶要開大店，而且還僅僅開在星巴克旁邊，為什么空間設計的很有明亮、時尚感，這就是借星巴克勢能提升自己。一切的目的就是讓顧客喝奶茶有面子，拿得出手，很有格調，代表新生活方式。

所以，品牌的戰略定位首要考慮的是，有什么東西還沒有被顧客滿足的，消費者的潛在需求是什么？洞察消費者的需求很難，但一旦方向對了，帶給你的可能是一番新天地。八戰略定位不僅可以從競爭對手的角度出發，也可以從消費者的角度出發，并且舉了奈雪的茶作為案例講解。奈雪的茶其實是把原本低端的奶茶搬進購物中心，就是提升產品品質，提升社交空間感，提升門店的價值感，從而打造茶飲的新模式。

那么，除了升級品牌，其實還可以把產品降級。這個降級不是說產品有多差，而是根據顧客的消費能力，消費需求構建新的商業模式。比如說奈雪的茶，喜茶都在一線城市，開大店，進購物中心的時候。也有一個茶飲品牌避開一線城市，甚至只在南方開店，不去北方開店。這個茶飲品牌就是古茗，古茗專門在三四五線城市開店，一直沒有進入一線城市。

古茗很早就布局四五線城市，古茗的奶茶品質不錯，價格設計都很符合四五線城市的消費能力，所以古茗的門店數也有數千家。這么多家門店，但你幾乎在一線城市就看不到古茗的影子。所以，中國市場非常大，甚至一二線城市和四五線城市根本就是兩個不同的消費市場。

如果一個品牌在一線城市做的風生水起，你也可以把這個品類搬到四五線城市。當然了，在價格設計上肯定要有所調整。其實，這樣的品類也不少，不僅僅是奶茶，比如說肯德基麥當勞占領一線城市，華萊士就是去攻占四五線城市。九選擇什么品類決定著你的上限是多高。你選擇一個小眾的品類，那你擴張的速度可能就會比較慢，擴張所能達到的高度可能就比較低。你比如做火鍋和做腸粉，這就是兩個完全不同的賽道。

腸粉在南方比較有認知，甚至說只有在廣東認知比較強。所以，你做腸粉，想要做成一個全國知名的品牌，可能要十年二十年的市場教育，而且想要一年達到上百億的規模，可能性也比較小。火鍋就不一樣了，市場教育已經完成，認知全國都很高，所以你決定做火鍋還是做腸粉，就決定了你的發展速度以及規模大小。

品類賽道的選擇，除了品類的性質。還要確定品類發展的階段，你要清楚現在這個品類處于什么階段，每個階段進入時，所采取的策略也是不一樣的。比如說，如果一個品類處于導入期，比如說腸粉，那么你就要搶占品類認知，做大做強。

如果你進入的是火鍋品類，那么你就要橫向創新，比如像火鍋+場景的馬路邊邊，班花，也可以縱向挖掘，像毛肚火鍋，鴨血火鍋。十我們一直在說要搶占心智，但如何搶占心智？

所謂搶占心智，第一就是晚掃描消費者的心智資源，哪些是顧客消費者頭腦中高認知的概念，這個我在之前的戰略定位講過了，這里就不再重點闡述；第二個就是就是以終為始的思維。

這個是什么意思呢？就是當你掃描了消費者的心智后，就要以消費者心智認知為終點來配置資源。我舉一個例子來闡述，大家可能會明白一些。這個案例就是湘菜品牌費大廚。費大廚原來只是湖南衡陽的一個湘菜館，名字叫同新餐廳（如果我沒記錯的話）。

當費大廚的創始人想要創建一個全國性的湘菜品牌時，他做了幾件事:

1，根據消費者心智掃描，調研出了“辣椒炒肉”是湘人認知度比較高的產品，于是把“辣椒炒肉”作為戰略爆品

2，為了走向全國，同新餐廳進攻長沙，在長沙開展進攻站，拿下長沙市場

3，把費大廚的“辣椒炒肉”打造成長沙第一名，并通過舉辦“辣椒炒肉”的各種大型比賽，拿到金獎名次，都是為了抬高“辣椒炒肉”的價值感，認知度。

所有這些行為都是建立在“以終為始”的思維上，因為費大廚的目標是全國性品牌，如果你想走出衡陽，走出長沙，走出湖南，就必須現在全國消費者的角度思考問題。

消費者對一個湖南的湘菜品牌會產生什么關聯認知？消費者會對長沙的知名品牌信任度更高，如果你說你是衡陽做的最好的，這個品牌勢能是不夠的，因為大家心智中對衡陽的認知不高。所以，費大廚必須走出衡陽，在長沙建立品牌勢能，然后憑借著長沙“第一辣椒炒肉”的名頭，去開拓全國市場。如果你仔細觀察這個路徑，你會發現老鄉雞就是這樣做的，而且做的更極端；

還有一個品牌也是相同的品牌打造路徑，這就是深圳的陳鵬鵬鵝肉飯店，它也是走這條路徑，陳鵬鵬從潮汕來到深圳，并且一樣通過各種形式的，比賽拿到各種關于鵝肉的大獎。

再把陳鵬鵬打造成深圳網紅打卡品牌，在深圳站穩腳跟后，才能夠走向全國市場。那么，這樣的品牌打完路徑有什么不好的地方嗎？有什么弱勢嗎？明天給大家講講我的想法十一費大廚、陳鵬鵬、老鄉雞都是消占據某一個品類或者占據某一個品類的特性，最終占據消費者的心智。但是呢，這種品牌打造的方式其實是一種直男的思維，所謂直男思維的打造品牌的思路，就是“全國執行門店800家”“每月排隊3萬桌”“長沙辣椒炒肉第一名”“連續蟬聯深圳必吃榜3年”等等。你看了是一種什么樣的感覺？如果你想要引發群體性的改變，你用理性的數據是很難得，那靠什么？

靠的是情緒的力量，那些轉發量巨大的文章都是擊中人們心中的情緒，而不是用理性的思維告訴你世界是如何的。如果說費大廚，陳鵬鵬，老鄉雞可以成為全國性的品牌，是一種高級的、可復制的品牌打造方式；那么像海底撈，太二，喜茶這種的品牌打造方式，就是神級的、不可復制的品牌打造方式。他們從來不會通過“我們直營門店XX家”、“每月排隊XX人”、“大眾點評XX第一名”等這樣的以從眾行為的方式來降低顧客的決策風險。

他們更擅長用“情緒的力量”，用“講故事”的形式激發顧客的心理、精神力量來獲取消費者的芳心。海底撈和巴奴，巴奴就是一個鋼鐵直男，海底撈是一種讓你產生好奇心的神秘人物；喜茶和奈雪的茶，奈雪就顯得很庸俗，喜茶更加的酷；雖然這些品牌都很成功，但巴奴，奈雪的茶，老鄉雞，費大廚，陳鵬鵬也不可能打造出現象級的餐飲品牌，引發潮流和跟風。這就是他們打造品牌方式所固有的弱勢。

餐飲品牌頂層設計中的“道”基本已經講完了，現在開始講“術”。先從門頭開始講起吧。門頭可以說是餐飲門店無聲的廣告位，但可以說90%以上的門頭都是不合格的。大多數餐飲品牌只有兩個元素，一個是品牌名，一個是品類名，甚至很多連品類名都沒有，只有一個品牌名。只有品牌名會出現什么問題呢？

就是大家根本就不會知道你是賣什么的。你以為不會有老板這么傻，事實上有這樣內部思維的餐飲老板一大堆。合格的門頭包含以下幾個要素:1，品牌名（你叫什么）2，品類名（你賣什么）3，品牌logo（視覺識別）4，品牌價值口號（你有什么優勢）5，主打爆品（最有特色的是什么）

以前巴奴的門頭可以說是非常優秀的門頭，尤其是他的品牌價值口號:“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是！”

還有就是杜中兵“手捧著毛肚的照片”，既體現了logo的識別性，也突出了產品。當然，價值口號的提煉要根據你的競爭對手，企業擁有的資源，顧客的認知與需求來決定。

門頭設計五要點，其中最重要的是價值口號的提煉，那么怎么提煉價值口號呢？主要圍繞三個原則。

一，感知價值

商業的本質是價值交換。而價值是需要被顧客感知的，顧客無法感知的價值不能稱之為價值，那是無效價值。客戶價值的兩個重要因素：一是客戶對所獲取的價值的感知，二是客戶對所付出成本的感知。打算購買某種產品或服務的客戶會縱觀一遍他們的選擇，找出他們可能敢考慮購買的所有品牌和產品，建立一個可供選擇的集合。

最后，客戶會購買他感覺提供最多的產品或者服務。價值是由顧客決定而不是由企業決定，是顧客可感知價值。因此，企業為客戶設計、創造、提供價值時應該從客戶導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。簡單點講，所謂的價值就是企業提供的產品能夠解決消費者的某一個需求，并且能夠說明為什么我們能夠比競爭對手更好的解決這個需求，形成與競品的顯著區隔。

舉幾個我們給客戶提煉的價值口號：新鮮好食材，牛肉現場穿（串串香）小火慢熬三小時，牛油火鍋就是香！（牛油火鍋）不加一滴水，原汁生滾才是真的鮮！以上所有提煉出來的口號，都是深挖客戶產品的各個價值點，然后選擇一條符合企業戰略資源投入，又能夠讓消費者感知的到價值作為品牌的戰略口號。

二，符合認知

所謂符合認知就是說，我們提煉的品牌戰略口號要能夠符合消費者的心智認知，如果與消費者的認知相違逆，或者認知不強，那就不行。

比如說，“小火慢熬三小時”是符合高感知價值認知，消費者心智中存在著“小火”“慢熬三小時”的代表著“好的”意思，認為牛油火鍋的鍋底會更香，進而形成強勢的購買理由，提高消費者購買的決策效率。但是如果你說“小火慢熬三十小時”，這就不符合消費者的認知了，消費者會認為“三十小時？這湯早就熬酸啦！”導致消費者對品牌價值的質疑，也就難以形成價值認知。

三，前因后果

前因后果是什么意思呢？

這算是一個技巧，并不是必須的，而且是以產品為主的價值提煉的技巧。認真看下我們給客戶提煉的口號：小火慢熬三小時，牛油火鍋就是香！（牛油火鍋）不加一滴水，原汁生滾才是真的鮮！（海鮮）大家發現規律了沒，所以的戰略口號，都是采用“原因+結果”組成的，前面要證明為什么你的品牌（產品）更好的解決消費者的問題，后面是結果，好在哪里。

“小火慢熬三小時”這是原因，“牛油火鍋就是香”這是結果。“不加一滴水，原汁生滾”這是原因，“才是真的鮮”是結果。......所以，提煉戰略口號采用“原因”+“結果”的格式。十四品牌名應該怎么起？很多餐飲老板都很有情懷，起的品牌名各種稀奇古怪，一些很大牌的餐飲品牌也未能免俗。舉幾個例子，俏江南。

這個名字，當你看到的時候，你覺得這個是做什么的？餐飲？化妝品？工藝品？俏江南是做餐飲的，那么問題又來了。俏江南是做什么餐飲的？你的第一直覺肯定是江南菜啊，或者江浙菜啊。不好意思，你猜錯了，俏江南是做川菜的！納尼，俏江南是做川菜的？？？你肯定一臉懵逼吧！然后，俏江南為了讓大家知道是川菜的，設計的logo是川劇臉譜的形象，這下更懵逼了？這是川劇的形象，這難道不是京劇臉譜嗎？俏江南的名字，logo充分暴露了其嚴重的內部思維，從來不站在消費者的角度思考問題。起品牌名字主要有三個參考原則:

1，能夠反應品牌感覺，就是說一聽名字就像一個品牌，按照這個準備，叫個鴨子，沒想稻，很久以前都不是好名字，一聽感覺不出是個品牌

2，能夠有品類反饋，就是說一聽這個名字，你就能知道是做什么的，比如說百果園，喜茶，奈雪的茶，一聽就知道是賣什么的，你像很遠以前這個品牌名，你就不知道是賣什么的，你不會知道他是賣燒烤的。

3，要能夠易記易傳播，這個就不說了。

舉一個反例啊，剛才就有個開奶茶店的老板找到我，他的奶茶店名字叫《甜蜜轉身》，這個名字不知道怎么想出來的，明顯優勢一個搞情懷的女生不知奶茶行業的深淺，貿然就入。

我一看到這個名字，我就知道這個奶茶店很難做起來，想要把這個店盤活，第一個要改的就是品牌名！十五最后一節分享下關于餐飲品牌logo的設計。logo的設計可以參考定位理論的視覺錘以及華與華的超級符號。我重點講講華與華超級符號在餐飲中的運用。超級符號理論很有實操性，在餐飲中有很多品牌是華與華設計的logo，比如說海底撈，西貝，老娘舅，華萊士，三品王，蜜雪冰城等。這其中比較出色的有兩個，一個是海底撈，一個是西貝。

為什么說這兩個是比較優秀的呢？因為這兩個logo的設計都是匹配了品牌的戰略，或者說解決了品牌發展中實際存在的問題。比如說華與華給海底撈設計的logo，是一個“hi”字型，并且是一個中國小辣椒的形狀。

因為海底撈要走向國外，所以logo必須能夠讓全球的消費者具備識別性，以前的logo是看不懂的，不僅外國人看不懂，就是中國人也看不懂。海底撈的“hi”是一個世界性的超級符號，全球人都知道這個符號的含義，而“hi”中的“i”又是一個“辣椒”的符號，既符合中國風，有體現了火鍋的屬性。這兩者相結合，就非常的完美了。華與華給西貝設計的logo，這要是解決西貝品牌傳播的問題。

西貝莜面村中的“莜”字，是一個生僻字，沒幾個人認識，傳播上就出現問題，不利于品牌的打造。華與華利用了“I LOVE U”這個超級符號解決了這個問題，變成了“I LOVE() 莜”，一下子就把品牌傳播的問題解決了，瞬間就變成了時尚的、大牌的、特色的餐飲品牌。這兩個都是很好的logo設計的經典范例。但是華與華也有做的很差的案例。比如說華與華給三品王的logo，就是一個“碗里裝一個三字”，給老娘舅的logo設計就是“一個碗里裝個舅字”，這就是很差勁的logo設計，也可以說是超級符號的固有弱勢。

華與華的理論解釋超級符號為文化原力。實際上就是把公共符號符號化為己用，把具有文化沉淀的符號嫁接、化為品牌的私有符號。那這有什么不好地方呢？那就是同一個品類，只能化用一個公共符號，畢竟公共符號是有限的，你用了，其他的品牌就沒得用了。比如說三品王用這個“碗+三”logo，那你用“碗+舅”的logo不就是混用了嗎？或者說三品王代表粉類的logo，那其他的粉類的logo是不是就沒有更好的logo可用了？這就是超級符號的弱勢，用一個少一個。

最后要說的是logo的設計根本原則就是解決品牌中實際存在的問題，每個品牌發展過程中都面臨不同的問題，logo的設計也不是一層不變的，所謂的“一戰而定、100年的創意”，有點扯淡。

最后總結一下，餐飲品牌的頂層設計，從消費者需求出發、以競爭對手為參照、落地在門店的視覺呈現上，這是一個系統系、連貫性、協同性的工程，想要憑借某一個點破局是不可能的。

五，核心商業模式的an構建

這應該是【餐飲品牌的突圍】系列文章的最后一篇，也是最為核心的一篇了

今天要講的是餐飲品牌的商業模式，在我看來，任何一種生意，你都必須首先思考其模式是否具有競爭性，模式確定之后，才有品牌定位，顧客體驗的設計等。、

但商業模式這個詞，太泛了，或者說這個詞被用爛了，你沒法用一個明確的定義到底什么是商業模式。現在經常拿來講的就是互聯網的商業模式，就是免費模式，顧客免費搜索信息，然后通過廣告賺錢，百度、阿里巴巴都是如此。

那么，餐飲品牌的商業模式是什么？

餐飲品牌無論再怎么創新，都要回歸到單店盈利模型上面來。那么，我對于餐飲品牌商業模式的定義就是：以一組更高效率的價值組合，更好的滿足顧客的需求。

當然，這樣講還是沒什么用的，不具備商業實踐的指導性。

所以我總結了餐飲品牌商業模式構建的九大要素:

1、品類需求：消費動機是什么

2、主力客群：是什么樣的人

3、消費場景：跟誰一起吃

4、核心需求：為什么吃

5、商圈點位：在哪里吃

6、人均消費：吃一頓要花多少

7、主打產品：吃什么

8、門店面積：坐著吃還是帶走吃

9、推廣渠道：在哪里看到門店的信息

（我把這九大要素整理成一個表格，還有一個單店盈利模型的梳理表，想要這兩個表格的加我這個微信：wulaoshi110，備注：表格）

以上就是思考餐飲品牌商業模式構建的核心要素，作為創始人、老板要不斷思考以怎么樣的一種價值組合，才能更好的對接顧客需求，讓你的模式更具備競爭性以及更具備可復制性。

闡述了餐飲商業模式的定義，也總結了思考餐飲品牌商業模式的九大要素，接下來要講的就是如何運用這九大要素來構建屬于你的商業模式。

我分別從快餐和正餐兩個品類來思考各自的商業模式的邏輯。

一、快餐的商業模式構建

因為去年接了個特色粉類的項目，特色粉類本質上屬于快餐。所以，我們對于快餐有了進一步的思考。

首先，我們要思考的是快餐的本質是什么？兩個字:效率。快餐是以效率為驅動的業務模式。正餐是以體驗為驅動的業務模式。但現在這兩者之間的界限正在被打破。

快餐目前突圍的方式有以下三個：

1，引入正餐的體驗感，提高整體客單價（和府撈面）

2，以極致的效率提升，以極高性價比突圍（十八汆）

3，拓寬產品類別，實現多場景需求的覆蓋（阿婆牛雜）

我們先講快餐正餐化的思維。快餐正餐化有兩個切入點

（1）表面增加了體驗，內核還是效率為核心

（2）在以效率為核心的基礎上，融合正餐體驗的需求。

第（1）點，就是形式上增加體驗感，但實質上還是效率為根本。

舉兩個例子來講第一個是深圳有一個彭海軍魚粉，它的本質還是特色快餐。因為是快餐，就要快，讓顧客快速的作出決策，進店來消費，然后就餐過程中也要快，讓顧客趕快吃完，趕快走。

在整個空間布局上，桌子排的越緊越好，越緊湊越好，所以你看現在很多的快餐店，給人的感覺就是非常的局促，就餐體驗非常不好。因為只有這樣才能夠在單位時間內實現營業額的最大化，也就是坪效和人效的提高。

但如果一切以效率為核心，勢必會讓顧客體驗糟糕，這個時候融合一些增強顧客體驗的元素就可以獲得新的模式創新。而彭海軍魚粉是怎么做的呢？它造了一個景，這個景是一種石頭沏成的石桌，中間是流水的設計，水里還有金魚游來游去。

所以，這樣的造景給人一種很悠閑，很愜意的感覺，讓你就餐感覺在慢下來。

但實際上，這是表面上，心理上的悠閑，你可以看到造景本身是可以提供餐位的，并沒有為造景而造景，并沒有特別的浪費。而且你看他的座椅，座椅不僅沒有靠背，沒有坐墊，甚至是高腳凳。

這種椅子目的就是要讓你坐的不舒服，讓你吃完就趕快走，不要停留。所以，它的核心就是整個就餐形式上給人很悠閑的感覺，但實際上給人的就餐節奏一點都不慢，甚至還更快。

因此，快餐的內核就是效率，保證坪效和人效，在此基礎上引入悠閑的體驗感，讓你在心理上感覺很放松。

與這個有異曲同工之妙的就是前段時間被騰訊投資的和府撈面，和府撈面以書房的優雅環境中和了快餐的局促感，讓你覺得吃一碗面倍兒有面子。

去年在上海出差，給客戶做市場調研，看到一個關于唏嘛香的，唏嘛香這個品牌是做蘭州拉面的，但是這個店的生意非常好，幾乎每天中午都會造成排隊現象。

這是個很難的事情，你想啊，就一個蘭州拉面，滿大街都是，為什么去吃了？為什么還能造成排隊了？其實唏嘛香的拉面也沒有特別的，他主要成功的思維，其實是把小吃往正餐的思路打造。

平常的蘭州拉面的菜單就是一張紙質菜單，然后寫滿了各種小吃，高一個級別的蘭州拉面也就是柜臺點餐或者說進店之后掃碼點餐。

而這個唏嘛香不同，它是按照正餐的思維來做的，不是向肯德基這種柜臺點餐的方式，它在入口處有一本厚厚的菜譜，感覺很正式，然后里面的主食就是拉面，涼皮，小吃就是羊排，羊肉串等。

從產品結構上，它還是一個拉面的小吃快餐。除了厚厚的菜譜，他還有設置等位區，以及叫號的屏幕，像火鍋店一樣的排隊叫號系統（看下面的照片）店里坐滿以后，每個人都會有等位小票，然后里面出來一個人，再憑借排號進店消費，而這就更有利于排隊效應，因為必須里面收拾好了，你再進店，這樣顧客不會因為有人出來了就私自進去，給店里其他人造成不適感，也有利于排隊效應。其次，是他的整個裝修的一種厚重感，深褐色的空間設計，也給人一種正餐就餐的感覺。加上一碗面價格25元（現在提價到28元），在上海的購物中心并不算別的貴，所以就能夠吸引很大的一批人進去消費。

但是，顧客不可能只點一個拉面，肯定還會有其他的小吃，而其他的小吃也不算便宜，這樣加起來，客單價就四五十元了。

所以，傳統小吃快餐的一個模式突圍就是把小吃打造成正餐的形式，到這需要以下幾個重構:

1，把店開進購物中心，只有足夠的人流量才行

2，產品要有普遍的認知，大家都有消費的基礎

3，裝修要有厚重感，讓人一眼覺得就很有質感

4，按照正餐的流程模式來招待顧客，厚重的菜單，排隊叫號系統。

快餐除了引入正餐體驗感這個方向，很多餐飲品牌都在做，核心邏輯就是提供更好的產品以及服務，但同時收取更高的費用。

而一些實力雄厚的大品牌卻正在從反向進攻，既然快餐的核心邏輯就是效率，那怎么才能更高的效率，然后更低的價格呢？

下面講的是上海的一個小滿手工粉，他雖然在價格上沒有做到非常低的價格，但是在產品價值感與就餐效率方面有著可借鑒的地方。

在顧客進店-點餐-取餐-結賬上盡可能的去人工，盡可能的提高效率。比如1，提高進店的轉化率:整個門頭設計的非常有價值感，提高進店消費的欲望。2，點餐是自助微信點餐，沒有人工點餐的輔助。3，取餐也是自己去取，叫號取餐。4，結賬的時候，自助收餐有獎勵

整個就餐體驗是比較局促的，但是整個空間設計給人很有設計的感覺，給人一種很悠閑的設計感。

如果在餐桌布局上再合理一些，就非常的OK了。所以，通過場景的設計弱化快餐就餐時的局促感，提供形式上的顧客體驗感，就能夠獲得顧客的青睞。

講到小滿手工粉，就不得不講到更典型的一個品牌，那就是海底撈旗下的十八汆。十八汆是海底撈內部孵化的其中一個快餐品牌，海底撈內部孵化的快餐品牌目前知道的就有9個了，在北京是十八汆，在成都是撈派有面，在鄭州是佰麩私房面...等

十八汆的模式就是極致效率+極致性價比的模式

十八汆的一碗面只有9.9元，在北京這樣的城市，是非常低的價格了。除了價格之后，在整體的就餐效率上是非常高的。

進門左手就是明檔自選的小吃，拿著托盤選完小吃，再直接點一份主食，也就是面條，最后就是結賬，而結賬呢不需要人，只要把托盤在一種機器下放置就可以直接算出價格，然后掃碼付款就可以。

在就餐區，把原本是公共的就餐區，直接間隔成單人就餐區，這樣就能夠更有效的利用餐位，避免了餐位的閑置。吃完之后，還倡導鼓勵顧客自己把托盤碗筷回收。

在顧客就餐的每一個環節上，十八汆都是讓顧客自己完成，這樣就減少店內員工的工作量，也就不需要那么多的服務員，降低整體的運營成本，而這又有利于產品進一步的降低。

高效的就餐流程+極少的員工+極致的性價比+優雅的環境，這種模式具有很強的殺傷力，一旦這種模式跑通，那么傳統夫妻店就毫無還手之力。

海底撈孵化快餐品牌的方向，我覺得是正確的，快餐嘛，那就把“快”這個字發揮到極致，那就具有很強的競爭性，不像西貝孵化的一些快餐品牌，違背快餐的根本。

快餐的演進方向除了增加快餐的體驗感、極致的高效之外，還有第三個突圍方式，那就是增加產品類別，拓寬消費場景，延長經營時間，避免只有午市、晚市有人之外，其他時間都閑置了。

最近和府撈面、老鄉雞都在做這個事，和府撈面開始賣火鍋，而老鄉雞在深圳的首店中午賣快餐，下午賣奶茶，晚上就變身成“酒吧”了。

老鄉雞開這樣的一個店，可能試水只是表面，真正的目的可能是要拉高老鄉雞的品牌勢能，奪人眼球，從而更好地打開深圳市場。在增加產品類別，拓寬消費場景方面，有一個品牌就做的很不錯，就是廣州的阿婆牛雜。

阿婆牛雜可以滿足多種不同的消費場景，比如說你可以買一份蘿卜牛雜，邊走邊吃；也可以進店堂食吃一碗牛雜粉、牛雜面；甚至還可以具有社交屬性，吃一份牛雜煲；最后還能做外賣，提供到家的服務。拓寬消費場景方面，還有一個品牌更加典型，那就是成都的一個叫《羅一手奶湯面》

這個品牌目前在成都有4家直營店，據說每一家店的盈利狀況都還很不錯。

如果你到這個店吃飯，外擺是一張張低矮的小桌子，顯得是一種市井的感覺。然后服務員會給你一本厚厚的菜譜，菜譜上有面條、快餐、小吃、烤魚、缽缽雞、小龍蝦...等等，然后每一家店的門口有粥，一份幾塊錢，需要自取，還有一份10塊錢的涼菜，給你一個盤子拿多少算多少。

面是門店的招牌菜，但一碗面就是9塊錢而已。

也就是說羅一手奶湯面是一家以面為主打，早上可以喝粥、吃面，中午可以吃快餐，晚上可以吃炒菜、缽缽雞，夜宵可以吃烤魚、小龍蝦的全品類、全時段的經營模式。橫跨早、中、晚、夜宵四個消費場景，24小時營業的多場景消費的一家全品類餐飲門店。

這種模式最大的挑戰就是如何覆蓋人力成本以及損耗，因為你各種產品都有，對后廚甚至前廳的人力成本就會特別高，如果四個場景無法實現消費通路，那這個模式就很難跑的通。

也就是說羅一手奶湯面這種模式可以參考，但不可輕易模仿復制，面臨巨大的風險，尤其是在一線城市人力成本很高的地方，更加不可輕易嘗試。

那么，這種全品類全時段經營的核心在于打通四個消費場景的通路，其根本就是以“裝修具有市井風格的品牌感”+“低價而無壓力的招牌產品”+“菜品自選的隨意親切感”。

只有這樣才不會讓顧客覺得這是一家單純的早餐店或者是快餐店，也不會覺得這是夜宵店，而是一個任何時段、隨時都有的吃并且口味還不錯的餐飲門店。

總結一下快餐的模式重構，它需要你從品類需求，消費場景、人均消費、門店面積等要素去重構模式，主要是三種突圍方式：

1，引入正餐的體驗感，提供增值服務

2，極致的效率流程，提供高性價比的產品

3，增加產品類別，拓寬消費場景

二，正餐的商業模式構建（一）、火鍋品類商業模式的構建

火鍋是餐飲品牌連鎖化程度最高，也是競爭最激烈的賽道之一，成就了中國餐飲的神話——海底撈。

說起海底撈就不得不提巴奴。雖然巴奴和海底撈天天對著干，“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”、“好面不用舞”、“服務不過度”等等，蹭海底撈的名氣，拉高自己的品牌勢能。

但其實巴奴和海底撈沒有什么區別，并且越來越像，雖然一個打“服務主義”，一個打“產品主義”，但這也只不過是他們作為價值認知輸出的一個點而已。

他們的真正不同之處是在主力人群的切分上。

是什么人更加愿意去海底撈消費？海底撈的主力客群其實是朋友閨蜜，情侶，家庭消費；而巴奴的主力客群里面，非正式的宴請，朋友請客占據了很大一部分。

正是因為巴奴的客群是非正式的宴請、請客，所以巴奴的人均能夠超過海底撈，達到130-160元，因為這部分客群對價格沒有那么敏感，并且是有這個消費能力的。這才是海底撈和巴奴的最大不同。

商業模式的起點就是找準你的主力客群以及背后的消費場景，然后倒推你的產品結構、定價體系、門店面積，從而更好的滿足消費需求。

在如此激烈的火鍋市場，這兩年快速的跑出一個品牌，就是有拈頭市井火鍋。

其實第一次看到市井火鍋這個概念的時候，我是持懷疑態度的，因為火鍋本身就是市井的，本來就不是非常高大上的消費品類，硬生生的再強調“市井”的概念有什么用呢？

但有拈頭能夠迅速做出規模，并且存活率也不低，就證明它一定是做對了什么，滿足了某一種市場需求。

經過我的觀察思考，市井火鍋能夠迅速做大，有兩個原因，一個是它滿足了四人以下對于火鍋就餐的需求；一個是開一個市井火鍋的門檻降低了。

我們主要說第一點，傳統火鍋有一個不好的地方就是鍋底非常貴，一個鍋底的費用都是80-100元，如果兩個人去吃的話，僅僅鍋底費用就人均50元了，再點一些火鍋硬菜，人均100你都吃不到什么東西。

而市井火鍋做了三個改變，一個是鍋底一般只有50-60元左右，第二個是小份菜，第三個是主賣套餐。小份菜+賣套餐，提供什么價值？對于消費者而言，花同樣的錢可以吃到更多品種的菜品，這就是市井火鍋提供的價值。

比如說在傳統火鍋店里，人均100元，兩個人可能只能吃到3樣葷菜，而在市井火鍋里，同樣人均100元，卻可以吃到8種葷菜，你說是不是更具有吸引力呢？

但很多市井火鍋根本沒搞清楚其底層邏輯，只是盲目的掛著市井火鍋的招牌，然后裝修成土里土氣的風格，也用瓷器盤子裝著菜品，就以為這就是市井火鍋了？

消費者一頓吃下來，發現份量小，而且還貴，你覺得消費者還會復購嘛？這樣子你怎么跟傳統火鍋競爭呢？

也就是說如果市井火鍋無法把鍋底的成本降下來，也沒有做到“花同樣的錢吃到更多的菜品”，這個模式長久來看是沒有競爭力的，遲早會消亡。真正把市井這個概念玩透了的應該是馬路邊邊麻辣燙。

馬路邊邊其實就是串串火鍋的變種，它最大的改變就是把鍋底的成本降下來了，別人鍋底需要50以上，馬路邊邊只需要28元，而且還能賺錢；而門店的面積只在200平左右；裝修風格又是懷舊復古風，它才是真正的市井串串，雖然馬路邊邊不會這樣說。

那么，如果我們把這個底層邏輯萃取出來，把它運用到其他的餐飲品類中，是不是也照樣成立呢？

前段時間去吃了成都的一個叫“樸田泰式海鮮火鍋”的品牌店，這家店是成都的必吃榜，目前在成都有三家店。它其實就是市井火鍋的高級版本。

這家店位于一個小型商場的三樓，位置不算是顯眼，電梯上來三樓后，還要往里走，感覺就不像是一個吃飯的地方。整體裝修風格簡潔，具有一定的設計感，有點性冷淡的風格。

點評上的評分很高，人均客單價在150元左右。一頓吃下來之后，樸田的商業模型是這樣的。主力客群：具有一定消費能力的年輕人，年齡在25-35歲之間，并且偏向于女性群體。

產品結構：如果說品類是需求的管道，那么產品結構就是對接需求人群的細分。同樣是火鍋，海底撈和巴奴的客群是不一樣的，海底撈的客群更多的是偏向于家庭消費，男女日常消費，而巴奴則更偏向于日常的商務宴請，這種邀請不是很正式，請重要的朋友吃飯等，因此巴奴的人均客單價是高于海底撈的。

而同樣人均客單價高于海底撈的樸田泰式海鮮火鍋，其客群結構又跟海底撈，巴奴不同，巴奴更傾向于請客，男性更多，而樸田則是小資，小資就是環境優雅，菜品顏值高，適合拍照，其中還有專門的甜品展示區，更偏向于女性消費。

人均消費：但小資的女性往往并非具有很強的消費能力，因此在產品結構的設計上，樸田主推海鮮套餐。樸田主推的是海鮮套餐，大眾點評上以228元的海鮮套餐作為門店的主推產品。海鮮具備高價值感知，然后以海鮮拼盤的形式出現，海鮮+素菜合起來可能有二十多種，給人的感覺就是超值。也就是說，樸田泰式海鮮火鍋其實是市井火鍋的高級版本，針對的是具有小資情懷的人群，提供的高級版本的市井火鍋。

商圈點位：講完了主力客群、產品結構、人均消費，就要承接以上選擇相應的商圈點位。小資的客群，150的人均消費，就決定了環境不能夠太擁擠，區域不能夠太喧鬧。

購物中心講究翻臺，而且租金貴，所以不是最好的選擇；街邊店體現不出小資的情懷。所以，樸田的商圈點位最好的就是一流的商圈，二流的位置。也就是說商圈點位必須是人流的聚集地，但不需要自然流量。因此可以選擇商場的頂樓（同樣的租金，面積大），或者距離購物中心附近的二流位置（同樣的面積，租金少）。

顧客體驗：以上講了主力客群，產品結構，人均消費，商圈點位，最后可能就是顧客體驗。在餐飲競爭越來越激烈的情況下，你不能有短板，但必須有長板。在整個就餐體驗中，我個人感覺樸田在服務上是有別于海底撈的熱情服務，每一個區域都有配備幾個服務員專門幫助顧客下鍋煮菜，不打擾的服務，但時時刻刻又都在，符合這個客群的內在需求，給人以舒適感。

這一點應該是顧客體驗中印象比較深刻的一點了。因此，每一個品牌都有自己的商業模型，想清楚顧客的消費需求，消費場景，然后以設計好的產品結構，人均客單，環境呈現去對接細分人群的價值需求，這才是正確的商業邏輯。

盲目的模仿他人的環境，產品，口號都是沒用的，一定要重組價值，重構模型才能更好的贏得競爭。

既然說到火鍋的模式，我就順便說說一些火鍋品牌的模式轉型，去年我們看了兩個川西壩子的門店，發現川西壩子的模式已經調整了。我記得以前吃過的川西壩子是點單模式的，現在卻不是了，現在的川西壩子是以盤菜自選的模式。

點菜的環節是這樣的:服務員會給你一個手環，然后你進入自選專區，每一個菜品都是以盤菜的形式呈現。你選完之后，在出口處的柜臺處，有一個感興區，所有的盤菜往上一放，拿了什么菜，每個價格多少，總共多少錢，一目了然，非常的高效。

為什么不用計算每個盤菜？因為每個盤子內部擁有芯片，所以只要一放到柜臺的感應區，就可以自然計算出來，省去人工計算的麻煩和低效。川西壩子的這種模式，我并不知道是什么時候開始的，可能是一個測試，但我并不看好這種的模式。

原因如下:

川西壩子的模式很重，他的裝修成本很高，一個單店投資至少200萬，裝修的場景氛圍也不錯，所以川西壩子的客群是比較寬的，可以是朋友聚餐，也可以是家庭聚會，也可以是商務宴請。

一般來講，火鍋是屬于社交性比較強的品類，因為你不僅僅是為了吃而來，也是為了社交。川西壩子的場景風格確實有利于社交的屬性。但是用自選的模式可以說是破壞了這種社交屬性。

自選的模式有以下的弊端:

1，產品不具備價值感你的產品都是事先用盤子裝好，然后放在冰柜里展示的，而且是用廉價的盤子呈現的。所以，即使你的產品品質很好，但這種呈現方式難以建立價值感。

2，缺乏儀式感顧客點菜、上菜的這個環節，其實是可以打造儀式感的。

比如說菜品的器皿，你可以用很多高級的裝飾，比如說鴨腸的上菜呈現；比如說上菜時服務員與顧客的互動，比如說海底撈的舞面，外婆家的叫花雞的“棒槌敲”等這些都是增加顧客體驗感的。但自選的模式就無法做到這樣的產品儀式感，顧客的體驗感。

3，客單價很難上去

當你選擇自選的模式的時候，顧客就會自然而然的進入比價模式，顧客會看這個盤子多少錢，哪個菜是多少錢，加上呈現的“低價值感”，你的定價是沒有辦法定的太高的。

而定價低，價格上不去，你的產品品質就難以上去，形成一個惡性循環。總之，自選模式天然無法打造價值感。川西壩子的重投資、極致場景風與自選模式的低價值感、弱體驗感，天然存在矛盾，所以我不看好川西壩子的這種模式。

（二）、其他正餐品類商業模式的構建

1，跨界融合，創造極致的差異化價值

采用這種模式的最出名的餐飲品牌應該是胡桃里音樂酒館、花廚，一個是把音樂和餐飲進行融合，一個是把鮮花和餐飲進行融合；今天我講的是我客戶的一個餐飲品牌的創新，他是將西餐牛排與鮮花森林進行跨界的融合。如果你第一眼看門店，你會覺得這可能是一家花店，但其實他是一家西餐店。

這家叫縵云里的花園西餐廳一開出瞬間在當地火爆起來，據客戶陳總說，他不是做餐飲的，原來這家店就是一家花店，后來賣花賺不到錢，就想著把西餐融合進來，然后真的就在當地火了起來。

據陳總講，這種模式天然能夠帶來傳播，極大的降低傳播成本，慕名來打卡的很多，而且這家店不僅西餐賣的好，鮮花也賣的不錯，鮮花貢獻的營業額能夠占到營業額20%左右。

如果我們思考其底層邏輯，我們就可以發現餐飲+ 鮮花的這種模式，還可以運用到其他的品類上。

比如說奶茶+鮮花的創新，如果我們把奈雪的茶的裝修風格替換成鮮花森林，其實也是能夠成立的。

比如說烘焙+鮮花的融合，把烘焙店的面積擴大，然后單獨弄一個區域就放花草，營造森林感，然后設置堂食，增加幾張桌椅，讓顧客置身于花草的包圍中，享有浪漫的情調，是不是也能夠成立呢？

那么，這種模式可復制的前提是什么？我認為是主力客群的一致性。

無論是西餐、奶茶、烘焙、鮮花，其主力客群都是女性，只要受眾是一致的就可以融合創新，模式就可以復制。那么，除了鮮花，是不是也可以用其他的東西替代呢？

比如西餐+繪畫的結合，店內裝修以“西式繪畫”的形式展現，墻壁上掛著都是西方名人的作畫，桌子上是玻璃，玻璃底下是名家繪畫作品，單獨設置一個可觀賞、可現場售賣的繪畫作品。這樣一構想，是不是在邏輯上也能夠成立呢？

2，正餐快餐化

正餐呢，相對于快餐而言，最大的不同就是除了吃飯還具有社交的屬性。比如你去吃快餐，往往就是為了飽腹，最多就是希望吃的好一些，吃完了就走，不會有太多的社交需求。而正餐不一樣，不僅要吃飽，還要吃好，還要有社交，還要吃的有意思。

所以，現在很多的品牌都在增強顧客的體驗感，比如海底撈提供極致的服務，外婆家提供高檔的裝修，馬路邊邊提供了懷舊的場景，西貝會有每年一屆的親嘴打折節...這些都是為了增強顧客的體驗感。

但是這些基于社交的體驗感，同時也會增加企業的成本，降低整體的就餐效率。而有一個品牌卻是走相反的路線，弱化體驗，弱化社交，弱化服務，強化就餐效率，走出了一條不同于西式快餐以效率為核心的路子，也不同于海底撈極致服務的路線。

他就是太二。太二為什么這樣做，就是要在效率和體驗之間，做到一個平衡。比如說，太二只賣一種魚，還只有一種口味，還不能選辣度；菜單中只有不超過23個菜品；服務人員除了在迎賓、傳菜外，全程就餐與消費者幾乎沒有其他觸點；四個人不接待；...

這樣做的原因就是弱化體驗，弱化社交，提升效率，降低成本。無論是只賣一種魚，菜品少，服務弱...這些都有利于標準化，在內部運營管理上提高了效率，利于規模化擴張，走向全國品牌。所以，現在其實很多品牌也在走這樣的路子，比如陳鵬鵬鵝肉飯店，金戈戈香港豉油雞都在走這種極致單品，弱化體驗，弱化社交的路線。沿用這樣的邏輯，九毛九新的火鍋“慫”重慶火鍋廠也是一樣的模式。

既然說到慫，那就多說兩句，前段時間去體驗了下，慫重慶火鍋廠主要有以下兩點不足：

1，產品的差異化不足，太二的花茶和慫的酸梅茶如出一轍，但太二第一次推出的時候，很有新意，現在慫再推出就沒什么感覺了。而免費冰淇淋很多品牌都有了。

然后，不收茶位費，不收醬料費，不收紙巾費，這些東西價值感低，雖然不收錢很好，但給顧客的體驗感并沒有很大的提升。

2，在品牌價值觀的輸出上，太二圍繞“二”構建了一系列的營銷活動，包括四人以上不接待，只賣一種魚，一種辣度，然后圍繞“二”推出強勢IP二老板和店小二，這兩個IP具有非常強的識別度。

而慫在在品牌構建上，以及營銷活動上，很難契合慫這個主題，無法形成互為協同的強化效應。

除了太二，外婆家也是這種模式的代表，但它的核心是“極致性價比+高勢能場景”的餐飲模型。外婆家用工業化、標準化的思維整合供應鏈，提供價低質優的模式。

這其實本質上也是“薄利多銷”的思維，我賣的便宜，但我賣的多。外婆家知道的人很多，這里就不多講了。

我想講的是即使你能夠擁有供應鏈上的成本優勢，外婆家的這種模式也不是都能復制的，很多品類是不能照搬的。很多人想是不是如果我也開一家餐飲門店，產品定價足夠低，然后在場景打造上，也設計非常強的體驗感，我是不是也能成呢？

未必！

這除了你要有外婆家的工業化產品的供應鏈以外，還要有一個前提就是你的產品受眾要廣。比如說，如果外婆家開在四線城市，或者開在四川，你覺得成功的概率大嗎？或者說山東菜開在二三線城市，也用“薄利多銷”的模式，可以成功嗎？其實，是比較難的。

因為受眾不夠廣，你的基礎受眾無法支撐“薄利多銷”的模式，也就是說你即使價格很低了，你也無法刺激更多的顧客，更頻繁的來消費。

你們可以去觀察一下本地的一些“神店”，所謂神店就是生意很好，不斷排隊。這些神店都有兩個特點

1，價格不是很高

2，主賣的產品一定是符合當地消費習性的

因此，每個地方都有那種神店，他一般都有這兩個特點，但神店就不具備可復制性。比如說，你要把湘菜拿到河南去做，采用這種“價低質優”，“薄利多銷”的模式可行嗎？答案是很難。因為在河南，喜歡吃湘菜的受眾并不足夠廣，即使你價格很便宜，但也無法刺激更多河南人，更頻繁的來消費。

所以，當你要打算用“價低質優”，模仿外婆家的模式，打造自己的品牌詩，你要考慮的是，你的受眾夠不夠廣，不夠廣的話，你的低價戰略是沒用的，要謹慎！

3，正餐檔口化

正餐快餐化是在產品制作流程以及顧客體驗上做減法，而正餐檔口化是更為極致的減法，如果說核心就是一個字：“砍”！砍掉門店面積、砍掉社交屬性、砍掉人工、砍掉服務......這里面比較出名的就是牧之初心原切牛排。

傳統的牛排西餐廳都是具有強社交屬性的，會有非常好的社交環境，提供很好的服務，而產品的擺盤以及上菜的儀式感都很強。

而牧之初心原切牛排把空間、服務、儀式感全部砍掉，只聚焦于產品，門店面積很小，服務員只有一兩個，專注高品質的低價格的牛排。

但牧之初心發展沒有起勢的最大原因在于消費習性和消費頻率，很多人去西餐廳吃牛排不僅僅是因為喜歡吃西餐，而是西餐提供了社交屬性，尤其對于情侶而言，吃西餐不是吃菜品，而是吃的一種情調、 一種浪漫。

而當你把西餐所特有的空間、服務、儀式感全部砍掉外，顧客吃牛排的受眾就急劇縮小，真正喜歡吃牛排的受眾就過窄，而牧之初心的牛排價格也沒有低到普通人能夠接受的程度。

如果牧之初心的牛排價格能夠做到30-40元之間，我相信這個模式是能夠大規模復制的，但是前提就必須犧牲牛排的品質。

正是因為牧之初心的牛排價格沒有降到特別低，所以給了街頭牛排崛起的機會。與西餐牛排相似的就是日料了，日料也是一樣的問題。

現在很多品牌也把日料檔口化了，但能夠大規模的模式復制，必須是解決兩個問題：一個是消費習性與消費頻率問題；一個是產品價格問題。

否則正餐檔口化的這種模式很難跑的通。比如說奶茶品類，既有奈雪的茶、喜茶這種大店高價模式，也有蜜雪冰城、一點點這種檔口低價模式，其原因就在于奶茶的受眾非常廣，老少皆宜，并且產品的價格可以從幾元到三四十元，都有其廣泛的受眾。

反面例子就是咖啡，很多人看好咖啡這個賽道總是以西方的數據來對比，瑞幸咖啡講上市時給西方資本市場講的故事就是中國人喝咖啡的比例還很低，所以咖啡有著非常好的發展前景和增長空間。

瑞幸模式的問題在于中國沒有那么多人喝咖啡的習性與頻率，中國人更愿意喝茶，更愿意喝奶茶。所以瑞幸咖啡砍掉星巴克的空間，商業模型檔口化、價格低廉化，也無法支撐其商業模式，因為消費習性和頻率不是你價格降低了就能夠改變的，即使能夠改變也是一個非常漫長的過程，不是短期內就能夠實現的。

西餐牛排、日本料理、西式咖啡檔口化模型的最大問題就在于消費習性和產品價格上，無法同時解決這兩個問題，其商業模式的實現只能局限在很窄的場景。

最后總結一下，想打造一個餐飲品牌，首先要思考其商業模式，再談品牌定位，最后設計顧客體驗，甚至說一旦模式具有不可模仿的競爭優勢，品牌定位都無關緊要了。重構餐飲的商業模式，要注意以下幾點：

一，從品類需求、消費場景、主力客群出發，倒推產品結構、主打產品等

二，從門店面積、核心需求、人均消費出發，重新設計門店模型、打磨單店盈利模型

-END

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【全部更新完畢】

本文作者吾老濕：

蜀家將鮮魚鮮蛙火鍋創始人（成都已有5家門店）

深圳百腦集營銷咨詢公司創始人（上百個餐飲品牌策劃經驗）

專注餐飲品牌策劃

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