餐飲連鎖門店如何實現從0到10000家的快速突破？（一）

時間：2023-06-27 06:59:44來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

幾乎每個餐飲老板都有“千家店”乃至“萬家店”的宏大理想，因為他們心中都有一個餐飲帝國夢。

依稀記得兩年前和成都餐飲圈的朋友交流時，其中一位老板說過這樣一句話：“如果旗下只有兩三百家門店，自己都不好意思說出口。”因為那時恰逢以“小龍坎”和“小（月君）肝”為代表的成都餐飲連鎖品牌，正掀起川味火鍋品類加盟的狂潮。

據美團點評&餐飲老板內參發布的《中國餐飲大數據2020》顯示，餐飲連鎖門店正在以3 倍于整體餐飲的增長率擴張。一批已經擁有成熟商業模型和良好品牌力的餐飲品牌，正以加盟模式更快速地整合社會資源，實現品牌擴張、連鎖加速。

華萊士門店數量過10000 家，正新雞排門店數量20000 +家，二者各自在門店數量上遠遠超越肯德基和麥當勞在中國門店數量的總和。

新進餐飲如何實現門店數量從0 到1，從1 到100、1000甚至10000 的快速突破呢？本篇主要圍繞華萊士和正新雞排兩個餐飲品牌案例，從品牌、運營、供應鏈三個核心維度展開剖析。

華萊士門店數量超

肯德基&麥當勞店鋪總和3倍

雖然華萊士沒有明確對外公布店鋪具體數量，官網也只是宣稱門店數量突破10000家，但截止至2020年6月，在網上能夠查到的門店數量總和為14344家。其中單個城市門店數量超300家的就有6個，分別是廣州市(465家)、深圳市(360家)、蘇州市(303 家)、東莞市(393 家)、重慶市(353家)，以及福州市(313家)。這6個城市的門店總和就達到了2187家。另據投資界人士透露，截止今年10月，華萊士的門店總數大約在16000 家，如果這個數據屬實的話，華萊士還在保持每月400家門店的高速增長。

相信大家在簡單了解了華萊士的門店數據后，無論是既有店鋪數量還是仍然能保持的高速擴張速度，都讓人嘆為觀止，覺得這是開啟了“開掛人生”。為了把華萊士這個案例剖析清楚，我們先以華萊士的發展歷程作為背景來闡述其發展過程中的重要三級跳，或者叫三個重要轉折階段。

華萊士從0到1的熱身

嚴格意義上講，這個階段還算不上跳躍，因為這是華萊士品牌創立及單店模型的測試調整階段。這個階段相當于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于這只小蝌蚪未來會變成體肥個大便于人工飼養且具備超強繁殖能力的牛蛙，還是身材瘦小、對養殖環境要求極高且死亡率也極高的本地蛙，在那時誰也不得而知。今天的事實證明，華萊士是一只健碩的牛蛙，還因價格便宜而廣受消費者喜愛。

華萊士創始人是華氏兄弟，第一家店創建于2001 年。或許他們當初壓根沒想到，今天餐飲會成他們的主業，因為當時兄弟倆的主業是經營皮鞋店。他們租了一個上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓空在那里，用不上，但也轉租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告訴他們肯德基和麥當勞做炸雞和漢堡生意很不錯。于是兄弟倆就把二樓改成了炸雞店。誰也沒想到，20年后它居然成了國內炸雞快餐的巨頭。

幾乎所有餐飲創業者開店前都是雄心萬丈，然而市場的殘酷像無情的耳光在毫無征兆時拍在臉上。起初華氏兄弟的店生意還不錯，當對面開了一家德克士后，夢想就被毒辣的陽光烤炙得如同耷拉著腦袋的玉米苗。或許是基于溫州人經商的頑強拼搏能力，華氏兄弟面對德克士這樣的“正規軍”，他們做出了一個決定，沒想到這個決定反而成了日后生意做大的轉折點。他們采用了低價促銷模式，選擇正面迎戰德克士，開啟了反守為攻的主動戰役。不管是哪個年代，價格永遠是把“屠龍刀”。大批顧客在華氏兄弟低價策略的吆喝下，紛紛開始對其“投懷送抱”。令他們沒想到的是，這種低價的價格戰，讓銷售業績節節攀升，甚至超過以往最高銷售額，創了歷史新高。

華萊士在和德克士的這次戰役中獲得了出乎意料的勝利，這引起了華氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年進入中國后，開啟了高速發展之路。而麥當勞、德克士隨后也進入中國，生意一直都不錯。這證明當時中國消費者對炸雞和漢堡類西式快餐的接受度很高，另外，他們三者的價格都處于相對的高端，而這次針對德克士的價格促銷證明，低價更容易被中國老百姓接受。正是華氏兄弟的冷靜思考，為華萊士日后的發展找到了其所需的單店模型。在接下來的3年時間里，華萊士逐步導入運營管理系統、籌備配送中心，為走出福州奠定基礎。

華萊士從0到1的過程，也是眾多餐飲創業者都必須經歷的過程。只是很多人沒能完成像華萊士一樣從0到1的完美蛻變中途就夭折了，因為不是每個餐飲創業者都具備像華氏兄弟這樣的商業思維。就算有些創業者熬過這個過程，但也很少靜下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的竊喜里，或是分析后發現自己是無法復制的個案。

華萊士從1到100的跨欄跳

2004年7月，華萊士收購福州愛德萊古街餐廳，標志著其向外區市場擴張的號角吹響。號角一旦吹響，猶如成吉思汗率領下的鐵騎，開啟了南下進攻、逐鹿中原的步伐。

2005 年5 月，華萊士向福建泉州、廈門進軍，開始建立外區市場；同年8月，華萊士向省外市場拓展，并逐步向全國發展；同年12月，華萊士對外宣稱加盟店突破100家。僅1年的時間就完成了一個跨越式的發展，這背后又有哪些不為人知的秘密呢？

這個秘密就是華萊士在從0到1過程中，發現了低價是實現快速增長的有效武器。這種做法在戰略上可以歸納為“戰略鐘模型”。

戰略鐘模型（SCM）是由克利夫?鮑曼（Cliff Bowman）提出，它是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。這種模型一共有6種戰略，分別是：低價低附加值戰略、低價戰略、混合戰略、差別化戰略、集中差別化戰略、高價撇脂戰略，在此不做詳細闡述。

華萊士當初采取的就是第一種低價低附加值戰略——將價格定在肯德基價格的一半，甚至更低，另外將為兒童提供的“游樂園”砍掉，降低附加值。基于這個戰略模型，降低經營面積，提升坪效。同時繞開肯德基的一線商圈選址策略，將店面下沉到社區商圈或三線及以下城市，不僅巧妙地避開了與肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。還通過削減SKU達到提升人效的目的，以及降低管理難度和幅度。這一系列的組合拳打出后，華萊士開始進入人們的視野。只不過當時的華萊士并沒被餐飲競爭對手，乃至消費者看好，所以給予其“平價漢堡”“山寨肯德基”等略帶貶義的品牌評價。

別人怎么看不重要，華氏兄弟似乎已經知道，勝利的曙光在向他們招手。在2006年8月，華萊士加盟品牌中心成立，標志著華萊士步入品牌化經營，每天招商電話應接不暇，到2006年12月底，其加盟店突破200家。

當時的華萊士能以每年100家店的速度快速擴張，還有一個客觀原因，那就是在2010年前，加盟這種商業形式在中國備受追捧。2002年到2005年期間，我曾擔任重慶一家火鍋連鎖企業的市場部負責人。那時候我所在部門其中一項職能就是品牌的招商推廣，當時我們也是以一年100余家的擴張速度發展，速度高出同行平均值2倍左右。華萊士也是搭上了那期間高速發展的班車，同樣也處于高于行業平均值狀態。當初我所在的企業和華萊士能有高于同行2倍的連鎖加盟擴張速度，不是因為招商人員的業務能力有多強，而是項目自身設計的差異性。

恰巧我當初所在的項目和華萊士有幾個地方驚人地相似。當時我所在的品牌屬于重慶火鍋中細分出來的魚頭火鍋。同期在成都有一個全國很有名的火鍋品牌叫“譚魚頭”，當時其店面要求不低于1500平方米，魚頭每斤售價為48 元，主要在一二線城市發展。針對譚魚頭的這一發展策略，我們提出了如下應對策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，魚頭的定價為每斤16.8元，再將加盟客戶鎖定在地級市及縣級這兩個主要行政級別。今天發現，這一策略與華萊士針對肯德基的策略居然有異曲同工之處。

值得一提的是，當下很多餐飲企業都在對競爭對手實施降維打擊，但是很少有餐飲老板將這個戰術的促銷手段升華到戰略層次去思考，并匹配相關資源去實施。根源在于創始人或其營銷公司是否具備戰略發展眼光和商業洞察能力。

同樣，我們今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照學就一定有用呢？答案當然是否定的。因為今天寫成功案例的營銷學說，往往為了夸大成功的一面，有意無意地掩蓋了成功品牌在創立之初不堪回首的心酸歷程。因為如果時間、空間這些因素發生了改變，同樣的成功路徑已不復存在。商戰如同真實的戰場，一旦作戰對象、時間、地點發生變化，就必須因時、因地制定新的戰略和戰術。

華萊士從100 到1000、10000 的撐桿跳

提出了一個新的戰略目標——實現10000家門店的宏偉目標。如果繼續依托直營擴張，這個目標顯然實現不了，于是華萊士選擇開放加盟，借助加盟商的資金和資源，實現目標的快速實現。

由于之前沒涉足過加盟，所以只看到加盟淺層次的美好。事實是加盟啟動后，一系列的問題顯現出來——不懂管理的加盟店，導致經營虧損，最終閉店，而賺錢的加盟店，發現炸雞、漢堡這塊蛋糕的巨大利益后，選擇脫離體系，自立門戶。

在華氏兄弟分精力解決加盟發展和加盟體系管控的時候，內院又失火了。因為很多好不容易培養出來的直營門店店長看著華萊士高速發展的勢頭，覺得老板似乎是“日進斗金”，于是紛紛都想辭職創業。

這些都是擺在華萊士面前的大問題，急需解決。如果說前面從0到1，創始人依靠敏銳的嗅覺發現了西式快餐在中國的機會，而從1到100印證了華萊士針對肯德基的差異化策略的可行性，那么如今擺在華萊士面前的，就是如何解決加盟失控和內院失火。把這兩個問題解決了，就會實現下一步更大的發展。

于是我們見證了華萊士從2007年到2010 年，3 年時間店鋪總數量突破1000 家，相當于每年近300 家店的高速發展。和之前自己的發展速度及同期的同行相比較，這個速度無異于是撐桿跳。是什么讓華萊士得以迅速解決上述兩個問題的呢？

既然大家都想掙更多錢，人人都有當老板的夢想，那么就用利益和體系去解決這個問題。華萊士導入了合伙人制度，對內將門店管理者、公司管理者、關聯供應商等，只要是所在崗位對門店有價值貢獻的人，都通過入股的方式進行串聯，實現人人都能當老板，人人都能實現利潤分配。這個機制就是區域單店可以拿出30%的股權給予不同崗位的配股，比如店長可以持有8%左右的股權，區域督導可以持有單店0.5%的股權。在這套體系湊效后，華萊士對外資源也開放單店股權，用以吸納具有社會資源且價值觀相同的企業外的人加入股權體系。

這些外部股權人加入后，為華萊士帶來了更多的社會資源，而且一人可以加入多店的股權，正是基于“錢散人聚”的道理，在一部分人獲得實質的利益后，越來越多的人加入華萊士。

正是通過這套內外合伙人機制，把相關利益串聯到一起，讓華萊士能和幾萬人一起合伙做生意，實現從100到1000的撐桿跳，乃至為實現1000到10000保駕護航。

*原文刊登于《四川烹飪》20年11月刊，未完待續......

作者簡介

楊洪

實戰派餐飲營銷人，餐營通一站式營銷平臺創始人，

重慶睿德企業管理咨詢公司總經理

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