很多餐飲老板都有一個思維誤區，那就是以為門店顧客越多就越賺錢，其實并不是這樣的，如果這些顧客都是來吃霸王餐的或者你用了很高的推廣費用吸引來的，那你未必是賺錢的。

衡量一個餐飲門店是否賺錢，有三個關鍵因素，也就是木子老師提出的“餐飲利潤提升三角法則”，一是你的商業模式；二是你的營業額；三是你的成本控制。

1.你的商業模式決定你能賺多少錢

商業模式包含盈利模式，是所有利益相關者的交易結構，利益相關者包括消費者、員工、股東、供應商、社會公眾和媒體機構等。也可以理解為商業模式就是支撐你的創業想法或戰略目標實現的結構。

烤魚的市場是酸菜魚的2倍，燒烤市場是烤魚的6倍，在選品類的時候就能決定你這個品牌能做多大。海底撈選擇了火鍋這個餐飲領域最大的細分賽道，那他有機會做出最大的市場規模，今年上半年營收超200億，但凈利潤不到1億，反觀九毛九做了很多個品牌，雖然營收只有20億，但凈利潤有2億，比海底撈上半年賺的還多。

這其實就是商業模式的不同，海底撈的模式成本太高，雖然規模很大，但是凈利率不高，如果后面能做到10%的凈利，那是相當賺錢的。

西貝原來是做酒樓餐飲的，有幾百道菜，后來改了店型，從街邊搬到了商場，從100多道菜變成了30幾道菜，從1000平以上變成了300-400平，這不是菜單的調整，也不是簡單的定位調整，其實是整個商業模型的調整。這樣調整之后，西貝才能在5年時間里開出近300家門店，年營收超過50億。

2.把營業額做高

營業額提升有三個大的思考維度，一是營業額=菜品單價*菜品銷量的總和，提升菜品單價和提升銷量都能提升營業額；二是營業額=翻臺率*桌位數*時間，合理利用空間，提升坪效可以提升營業額，非高峰時段增加客流量可以提升翻臺率；三是營業額=來客數*客單價*消費頻次，提升哪一個都能提升營業額，但這里面需要注意一下，那就是提升客單價很有可能會讓來客數減少，所以需要權衡利弊，一般客單價提升10%客流量會減少15%以上。

其實營業額提升這三點可以用零售里面的“人貨場”來概括，“場”我們能調整的空間不大，因為門店裝修好了以后，桌位比較難調整，能增加桌位或重新布局的空間不大。重點是調整菜單和顧客這兩方面，菜單方面設計理論成本率，保證毛利率，提升利潤產品的點擊率。顧客方面做私域流量會員營銷（用戶的精細化管理）。

例如：海底撈為了提升翻臺率，提升空間上的利用率是怎么做的呢？

海底撈利用優惠吸引價格敏感的顧客在非高峰時段來用餐，在部分門店上架了“88 元單人餐”和“168 元雙人餐”（僅可在工作日 10：00-17：00 使用），還有海底撈的“大學生69折”（僅可在工作日 14:00-17:00\22:00 至次日 7：00 以及周末 0：00-7：00 使用）。

還有一點有趣的是海底撈不同門店上線的套餐價格不一樣，雙人套餐有149的、168的還有188和198的，而且上線時間也不一樣，算是一個隱藏福利吧，如果你不注意的話，正常去吃海底撈可能都不會發現居然有雙人套餐。以北京為例，正常的客單價是130元左右，套餐的客單價人均才不到100元，優惠了很多。

這樣雖然犧牲了一部分利潤（客單價變低），對品牌也有影響，但是進店消費的人變多了，賣出的產品多了，翻臺率也提升了，通過折扣吸引價格敏感性顧客，有效的補充了非高峰時段的客流，也會帶來復購率的提升，整體來看，對提升營業額是很有幫助的。

3.把成本控制住

未來真正能賺錢的餐飲企業不是營業額做的有多高的，而是那些成本能控制的好的。營業額高可以代表規模大，市場占有率高，但是不代表利潤一定高。

海底撈今年上半年營收超200億，但凈利潤不到1億，九毛九上半年營收只有20億，但凈利潤有2億，規模上差了10倍，但利潤比海底撈還高了2倍，這就反映了他們現階段的成本控制能力，海底撈的成本支出太高了，凈利潤不到1%。

餐飲的成本費用項包括：”三高“——房租、食材和人工，還有水電、易耗品、推廣費用和所得稅等。其中成本控制空間最大的是人力和食材，因為他們占比高和浪費比較嚴重，通過精細化的管理，可以使得一般的餐飲企業人力成本下降5~7個點，甚至是10個點，使得食材成本下降2~3個點，省下來的這些都是利潤。

海底撈上半年的食材成本率是42.3%，人力成本率是35.6%，九毛九上半年的食材成本率是37.2%，人力成本率是25.1%，這樣一對比就能看出不同公司的成本控制能力。而這也將直接影響利潤空間。

這篇文章介紹了餐飲企業提升利潤多賺錢的思路，后面會有系列的文章講具體的方法，將請期待！木子老師已經開出了能幫助餐企控制人力成本的課程，分為線上課和企業內訓，想了解的可以咨詢或查看之前的文章。

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