熱鹵食光創始人孫念朋：熱鹵，與其更好，不如不同

時間：2023-05-01 10:36:48來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

熱鹵食光創始人孫念朋

2021年6月，熱鹵食光斬獲了天使輪融資，這家成立不足3年的新銳鹵味品牌，獲得來自紅杉中國的青睞。2個月后，再獲知春資本加碼。

在知春資本投資人眼里，“熱鹵”是他們一直尋找的順應人性的消費新品類之一。在鹵味領域，相對于冷鹵，熱鹵食光主打的熱鹵在口味和健康兩個層面上都進行了升級，且更加“輕食化”，更符合現代年輕人的飲食習慣。

熱鹵食光創始人孫念朋擁有十年以上的餐飲管理經驗，對上游供應鏈持續保持著深入研究，迭代速度非常快，已實現供應鏈及門店的標準化。在國潮當道的今天，熱鹵食光有望打造出屬于中國人自己的餐飲連鎖化范本。

得到一線機構的認可，對熱鹵食光的品牌建設而言，無疑是一大利好。但在投資人蜂擁而至的鹵制品行業，競爭也正日益加劇。

2020年我國鹵制品整體市場規模達3033億元，十年以來，鹵制品市場規模復合增速為10.9%。熱鹵食光順勢而上，以“熱鹵現撈”的角度切入熱門賽道，試圖撬動這個已經趨于穩定的行業。

長期以來，鹵制品行業都保持著煌上煌、周黑鴨、絕味鴨脖“三家爭霸”的格局。過去，鹵味一直都是一個非標的產品門類，如今，在中餐標準化、規模化的帶動下，鹵味品牌也開始從供應鏈，到門店標準化進行持續的完善。

在行業快速前行的同時，也伴隨著越加激烈的市場爭奪。企查查數據顯示，目前全國鹵味相關企業的注冊量超過12.3萬家。

如何超越創新？如何打造獨樹一幟的鹵味撒手锏？熱鹵食光已經有了頭緒。

本刊記者專訪了“熱鹵食光”創始人孫念朋，特別整理部分精彩內容以饗讀者。

本刊記者：成立至今，貴司經歷了幾個成長階段？

孫念朋：一個企業的成長可分為4個階段：生存、成長、成熟、成功。

對于熱鹵食光來說，2020年疫情之下的初創時期是生存階段；隨著熱鹵品類的發展，它逐漸被消費者接受并熟知，熱鹵食光看準當下時機釋放資源、快速開店，于是在2021年初，企業開始進入第二階段“成長”。

若要進行細分，熱鹵食光正處于“成長”的第二階段。

1. 機會成長階段

穿過初創階段的漩渦，熱鹵食光已經積淀了一定程度的消費基礎，在有利的外部市場環境下，包括消費者的認知、品類的發展以及疫情的緩解，企業解決了品牌定位、單店模型等基礎問題，開始快速發展。

趁此階段，熱鹵食光進行了第一次管理整合，從機會主義導入和構建系統的管理體系，以及打造職業化的團隊等方向轉變。

2. 系統成長階段

2021年6月和8月，熱鹵食光分別獲得了紅杉中國和知春資本兩大資本的助力。

“系統成長”意味著促使熱鹵食光進化的主要動因不再是外部市場機遇和紅利，而是企業組織本身，或者說是企業整體系統。包括明確的戰略意圖和視野，研發、開發、運營比較均衡，管理愈發規范化和流程化。

本刊記者：從外部市場環境看，彼時選擇這一賽道創業的契機是什么？

孫念朋：中國人愛吃鹵味，據《中國餐飲品類與品牌發展報告2021》顯示，2018年我國休閑鹵制品市場零售規模達到911億元，同比增長18.8%；2019年規模達到1100億元，同比增長20%；即使是受疫情嚴重沖擊的2020年，中國休閑鹵制品零售額也同樣達到了1235億元。可見鹵味市場穩定，消費群體廣泛而扎實。

然而從鹵制品的細分品類來看——熱鹵，正處于市場藍海。

2020年鹵味賽道前五名品牌市場占有率僅有20%左右。其中，絕味鴨脖占8.6%、周黑鴨占4.6%、紫燕百味雞占3%、煌上煌占2.8%、久久丫占1.3%，剩下約80%的市場都分散在一些區域性品牌、單體私營小店，以及規模較小的地方連鎖品牌手中。

這也代表著：在領頭羊空缺的熱鹵行業，誰都有機會成為第一品牌。

因此，熱鹵食光決意跳出紅海，錯位競爭進行顛覆式創新，獨特新奇的吃法不但在年輕人中掀起了全新的鹵味風潮，也獲得了資本的認可，進一步助力熱鹵食光在興起過程中實現“標準化、規范化與品牌化”。

本刊記者：面對日新月異的消費需求，企業該如何保持創新力？

孫念朋：首先要明確一個概念，創新不是跟著市場變革走。創新力是一個企業的生命力，它必須永遠都是鮮活而澎湃的，它必須永遠都是我們主動追求的光亮，堅信“與其更好，不如不同”。

創新、高效、誠信、擔當是熱鹵食光的企業價值觀，可見我們對“創新”的重視程度。想要永久的成功，需要不斷地創新，而“創新”是沒有標準答案的，我認為企業創新的根本，是對企業文化的管理，它大致可以分為4個方面。

1. 允許失敗

要鼓勵創新，就必須原諒錯誤，只要能夠從中吸取教訓。熱鹵食光曾在確定鹵汁的味型時歷經過上千輪的樣品測試，在數不清的失敗中，才逐漸摸索出真正對路、對味的一套產品。

在享有“全球創新高地”之譽的美國硅谷，流傳著強生公司前總裁小羅伯特·約翰遜的金句：“失敗是我們最重要的產品。”公司必須承認，失敗的嘗試也是發展的一個構成部分。事實上，強生曾有過失敗，但這些失敗是公司核心思想規范發展的基本代價。盡管遇到了挫折，強生公司在其100多年的歷史上還從未虧損過。

2. 冒險與革新

鼓勵員工發揮創意與承擔風險的一種重要方法，就是提倡以積極的態度來面對變革。風險是企業固有的特征，無法逃脫。成功的企業必定是一個優秀的創新者，必然清楚如何大膽冒險，并保留有效的措施。

3. 競爭的激情

永不滿足和不斷改進的態度是創新力始終如一的關鍵。只有不斷地激發員工競爭的激情，才可能保持企業持久的創新力。

4. 始終保持領先一步

為了始終保持在競爭中領先一步，就要不斷尋求新的市場方向與消費偏好。這不僅僅是通過增加SKU來擴大現有的消費基礎，還應主動去探尋和發現目前尚不存在的消費需求甚至更多。作為企業，瞄準的目標永遠都是第一，如果我們不占領第一的位置，別人就會占領它。

本刊記者：近期，餐飲消費企業頻頻被曝出食品安全問題，這些對貴司在企業管理方面產生了哪些警示？

孫念朋：熱鹵食光是自2020年疫情期間砥礪行走出來的，在食品安全管理的版塊早已下足了功夫，在某些茶飲品牌、正餐品牌曝出食品安全問題的前與后，我們始終貫徹執行“高標準、高要求、高質量”的產品基準。從臺賬、日周月清、QA檢查到品控部門、稽核部門、神秘顧客等，包括上崗前的食品安全培訓及實際操作考核，都是我們重視食安這條企業生命線的表現。

本刊記者：在產品技術、品牌管理、供應鏈管理等方面，貴司有哪些獨特且堅固的護城河和壁壘？

孫念朋：熱鹵食光堅不可摧的品牌壁壘并非由某個出色的單一版塊獨立支撐，而是多個強有力的版塊相互作用、相互成就的。

專業研發團隊飽含激情的持續創新；門店標準化的持續完善，尤其餐飲標準“飲品化”；營運執行標準的深入細化......沒有哪個版塊是可以被輕視的。簡而言之，一個良性的內生系統就是我們的品牌護城河。

本刊記者：面對日益激烈的市場競爭，您認為什么樣的企業能成為賽道勝者？

孫念朋：強大的系統性抗風險能力和內生增長確定性是頭部企業的2大特點，這也是疫情教給我們的重要知識。

突發的新冠疫情及其持續性影響，對所有企業而言，既是一次危機，也是一次機會和考驗。

事實證明，熱鹵食光抓住了機會，也經受住了考驗。

身處商海浪潮當中，企業要做到行穩致遠，這與規模效益、品牌效益、渠道滲透、產品創新、供應鏈協同以及企業文化等核心競爭力都密切相關。

本刊記者：創業過程中，遇到讓您印象深刻的事情或難題是什么？目前，團隊建設如何？

孫念朋：發展前期，曾遇到人員嚴重不足導致門店延期營業的問題。印象很深的是2020年12月那段時間，多店同開的局面下，疫情不容樂觀又臨近過年，招聘工作曾一度陷入僵局。

所以現階段，公司非常重視團隊建設和人才儲備，堅決避免因人力短缺而限制企業發展進度的現象。目前我們的團隊都是超前配置，十分完善，可以隨時迎接爆發式增長。

本刊記者：關于未來，貴司有哪些重點規劃？