文 | 職業餐飲網 旖旎

“當餐飲連鎖品牌發展到一定規模，自有產品品牌化，慢慢成了餐企新的‘生財之道’……”

前不久，職餐剛報到過烏蘇啤酒開燒烤店，在店里只賣自己的啤酒，發現餐飲后端開始搶前端生意。

而當我們反觀餐飲前端，發現很多連鎖餐企開始靠著“自有”產品敲開新的增長大門，甚至成為自己的“殺手锏”。

像是中式小酒館第一股海倫司自營品牌的啤酒、酒飲占總收入的78%；海底撈自營啤酒去年銷售額高達4.32億……

連鎖餐企發展到一定規模，自有產品品牌化將慢慢成為一個趨勢，未來甚至會成為餐飲孵化的一個獨立新副牌，為餐企帶來新的盈利。

海倫司、海底撈等一批餐企，

靠自有產品賺得“盆滿缽滿”

1、海倫司自有酒飲營收占比最高達78%，酒水貢獻了75%的營收

海倫司靠10元小酒館殺出一條血路，成為酒館第一股。

那為何它的小酒館就能做到超低價和性價比，支撐起低價的主要源于海倫司酒飲的自有產品品牌化率極高。

這與大多數單體、或小微連鎖酒館只能靠差價賣酒，有本質區別。

據招股說明書顯示，海倫司自有酒飲產品有海倫司扎啤、海倫司精釀、海倫司果啤、海倫司奶啤等，第三方產品有百威、科羅娜、1664、野格等。

從收入看，2018年、2019年、2020年、2021年，自有酒飲銷售收入占比分別為68.4%、64.2%、 69.8%、78%。

從毛利率看，海倫司自有酒飲品牌于2018年、2019年及2020年各年度的毛利率分別為71.4%、75.3%、 78.4%，顯著高于同期第三方產品的毛利率39.2%、52.8%、51.5%。

除了常規的線下酒館，海倫司線上生意也做得風生水起：在海倫司酒類天貓旗艦店，人氣最高的Helens奶啤月銷量達到8000件，葡萄、草莓、白桃等果味啤酒緊隨其后。

而當餐廳以“自有產品”為主時，海倫司的啤酒上新速度也非常快。

創始人徐炳忠曾說，“把因為規模帶來的每一塊、每一毛的成本下降回饋給顧客”。

由此看來，真正幫助海倫司吸金的并非第三方酒飲，而是其自有品牌酒飲。

2、海底撈啤酒年銷售額達到4.32億元，有望隨著門店數量拓展而增加

除了海倫司憑借“自有酒飲”成為中國小酒館第一股之外，火鍋界老大哥也是一個非常典型的案例。

2017年，海底撈決心切入到啤酒領域。在經歷了半年時間的研發，上新了自有精釀啤酒。

自此以后，啤酒似乎成為海底撈餐廳重要的收入來源之一。

2019年，中信建投證券發布的海底撈研報稱，海底撈700多家門店的年啤酒銷售額或達到4.32億元。

2021年，雖然受疫情影響，海底撈整體收入有所影響，但海底撈自有品牌酒水占整體酒水飲料收入比例為66.8%，海底撈啤酒銷售額也超過2.5億元。

而在去年的媒體采訪中，海底撈啤酒項目負責人趙巍介紹,隨著自有品牌啤酒產品的不斷推出,在海底撈門店中,自有品牌啤酒點單率已經超過其他品牌產品。“入夏以來，海底撈啤酒銷量旺盛，5-7月連續3個月，海底撈全國超千家門店月均銷量超百萬。”

當然，海底撈也沒有放過外送和電商渠道，早在2020年，海底撈店內精釀中的德式小麥和深色拉格就進入了天貓、京東等電商平臺，銷量也非常不錯。

“自有產品”品牌化，

或成連鎖餐企“新機會”

從海倫司、海底撈等連鎖餐企的案例中，我們不難看出，或許“自有產品品牌化”未來將成餐企一個新的機會點。

其實縱觀整個商業世界，通過自有品牌成功的不在少數。

甚至在歐美等國家的一些大型超市，自有品牌商品占比普遍超過三成，部分國家甚至超過一半。

比如說已經進駐中國的山姆超市，Costco，還有國內的很多大型商超，像是盒馬等。

為什么連鎖餐企都開始做“自有產品”品牌化的生意？

自有產品品牌化的“成熟、成型”，對餐企又有哪些利好？

1、一批連鎖餐企探索新增長渠道——“自有產品”品牌化

職餐發現，當連鎖餐企達到一定規模以后，自有產品做成自己的品牌，似乎成為了一個“必然產物”。

為什么海倫司、海底撈都要發展自己的自有啤酒，而且自有啤酒所帶來的收入和利潤還并不低，甚至像海倫司這樣的小酒館，主要收入和盈利都在自有產品上。

因為自有產品，不僅可以控制定價，掌控利潤，可以決定自己的定價策略和優化生產成本的策略。

還可以控制產品質量甚至是“上新”速度，可以在材料和成分、質量和生產率方面指導第三方制造商。

因為達到一定規模的門店數量，不僅有了食材、產品采購的議價能力，自有自產后直接去掉了“中間商賺差價”，既是賣方也是買方，掌控了利潤，有新的價值，增長空間也就隨之而產生。

2、提升盈利和壁壘，未來可孵化新品牌，或成餐企“殺手锏”

而除了來自自身成本的降低，和自身餐飲企業利潤率的提升。

因為自有產品品牌化，也為餐企帶來更多的增量。

比如說線上零售端的開拓，還有將自有產品賣給其他小餐企，像是海底撈的零食鍋巴，就有很多川味面店采購用在自己的等位區。

除了盈利方面，自有產品品牌化也成了餐企的“殺手锏”，增加自己的競爭砝碼，提高壁壘。

比如，只有海底撈才可以嘗到海底撈各式創新口味的啤酒，只有海倫司才能讓你擁有如此低價又好喝的精釀啤酒，造成“人無我有”的狀態。

如果連鎖餐飲品牌自有產品品牌化以后做得足夠好，未來甚至可以發展為一個獨立的零售化品牌。

像是職餐游學期間采訪胡大總經理郭冬，他給到我們一個數據，說胡大排隊等位期間免費給顧客的瓜子就達到100噸，如果胡大想要創立一個瓜子品牌“胡大瓜子”，自用或者銷售給第三方，也是一件無可厚非的事。

職業餐飲網總結：

連鎖餐飲發展到一定規模，似乎在慢慢復制“山姆、Costco”等歐美超市的模式。

它們都是將“自有產品品牌化”，作為了一個“敲門磚”，去探索提高盈利的新方法。

無論是醬料、底料、甜品、小吃、酒飲等，一方面是把自己餐廳做得好的，轉化成自有品牌；另一方面則是把與自己擅長的品類本沒有關系的，像海底撈去賣海底撈的啤酒、小零食，將其開發、轉化成自有品牌銷往更多渠道。

當客流、規模足夠大，對產品的需求量足夠多時，不妨想想這條新的增量之路。

你如何看待連鎖餐企的產品”自有產品品牌化”之路？

歡迎評論區留言分享觀點。

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