經濟觀察網 記者 鄭淯心 2023年開年不久，渝是乎創始人王勇接待了來自全國各地的七八位意向合伙人，其中不乏在當地有十幾家連鎖門店的餐飲企業老板。

渝是乎在全國有70多家直營門店，是一家專門做酸菜小魚的連鎖餐廳。今年，王勇打算要在公司內部進行組織變革，從只開直營店轉變為篩選地方合伙人進行拓展，將加盟商轉為地方合伙人，為的是更快速的發展。

王勇的目的是為了“適應熱起來的市場”。

正如王勇所說，2023年開年餐飲行業迎來了開門紅。美團2月10日提供的數據顯示：今年以來，美團平臺上到店餐飲訪問量同比上漲9.7%，交易額上漲11.4%，黑珍珠上榜餐廳的訪問量增長36.7%。

餐飲業是受疫情嚴重影響的產業之一，反復關店、不能堂食，讓很多餐飲企業的經營承壓。在扛過疫情挑戰后，餐飲企業們能否像開年時一樣，迎來2023年的消費復蘇？在疫情中總結的穿越低谷的方法，隨著外部環境好轉還會出現哪些調整？

除了渝是乎創始人王勇之外，記者還與其他四位餐飲行業的老板聊了聊。這些餐飲企業分布于快餐、正餐、西餐、餐酒結合業態等垂直領域。采訪中，他們不約而同地提到，今年的情況一定會好于去年。2023年也成為了他們重要的轉折點。

以下為五位餐飲企業負責人的自述。

煲仔皇創始人薛國巍：品牌定位、開店模式調整之后

煲仔皇是一家起步于北京的連鎖快餐。在疫情之前，我們在全國只有30多家店，2020年到2022年這三年，我們反而開了100多家，而且在高速開店的同時還實現了盈利。

2020年6月，隨著北京的一輪疫情沖擊結束，我們開始走出北京，開啟全國化。當時世紀金源集團想要收購我們，但我們最終沒談攏。對方在合肥有兩家購物中心，正好疫情期間購物中心的商鋪也有調整。這兩個購物中心都給我們找了一個商鋪，我們和世紀金源合資開了煲仔皇，他們出大頭，我們出一部分錢并承擔運營。這兩家店的經營效果都非常好，我們也由此拓展出來合資開店的方式。

合資開店——是我們能夠在疫情期間快速擴張門店數量的秘訣。在安徽開了十幾家店后，世紀金源也看好我們業務的增長性，最終對我們進行了投資。

我們在其它省份的拓展方式也是如此，找尋當地有資金和資源、對當地市場了解的合作方合作，開展全域市場合作，而非單店合作。

靠這種開店模式，我們先后拓展了南京、合肥、上海、成都、杭州以及蘇錫常等多個消費熱點地區。2023年，我們規劃開50家店，這一速度我認為較為合理，相比往年速度幾乎沒有變化。

同時，我們也對品牌的定位進行了調整，之前的定位是一分鐘出餐的煲仔飯。當時我們把煲仔飯當做一個普通快餐業態來做，但后來發現，消費者吃煲仔飯并不是來吃一個普通的快餐，他們的預期也不是要一分鐘出餐。考慮到煲仔飯的核心特征是鍋巴，我們采取了煲煲現做的方式，圍繞核心價值重新修改了品牌定位和商業模型。

煲仔皇的核心競爭力是發揮煲仔飯炊具又是餐具的優勢，堅持現做現賣，外賣體驗如同堂食，消費者的體驗很好。如此調整，雖然出餐時間慢了，但體驗提升帶來了客流量的增長。現在我們的門店模型可以做到一年半回本，這在快餐品類里面還是很高效的。

對于今年的市場預判，我認為上半年可能還會有一些反復或震蕩，下半年的經濟形勢會好，對活下來的餐飲品牌來說，更考驗核心競爭力。

在我看來，核心競爭力是用戶運營的能力。我認為占領消費者心智是企業的長期戰略，顧客需求是運營的核心，很多餐飲公司把顧客當流量運營，那樣會偏離本質。當顧客在你的心里只是一個數字時，你并不清楚顧客的需求是什么。餐飲企業最終比拼的還是產品能不能滿足顧客的需求，這是生意的本質。當顧客的需求反復被滿足，他總來你的店吃飯，這就形成了品牌忠誠度。

雖然疫情對餐飲行業的收入造成了打擊，但也讓行業發展的質量上了一個新臺階，餐飲的門檻會提高，競爭會更加激烈。

COMMUNE聯合創始人范夏萌：優化SKU、求穩為主

COMMUNE的業態比較特殊，屬于餐酒結合的復合型模式。目前，COMMUNE有80多家店，疫情中雖有持續增長，但疫情三年壓低了整體利潤。

我們的經營難度體現在全時段下的多元產品結構。目前，我們的產品SKU超過一千種，供應鏈復雜，這帶來了較大管理難度，很考驗經營組合拳的能力。所以我們希望降本增效，在保證多品類、全時段的經營模式基礎上，優化管理體系。為保證經營管理的標準化和品牌的統一建設，雖然現在80多家直營店的投入是重資產，但我們仍會堅持走直營模式。

過去三年，我們不斷在精準經營戰略方向，從什么都想做轉向聚焦，把產品進行了精簡，規范了選品和出品。這么多的SKU，去掉哪個、留下哪個、強化哪個，都是值得研究的問題。

我們發現在中國，洋酒消費文化并不扎實，一意孤行的推介所謂的高端酒、經典酒并不一定是年輕人需要的。我們根據后臺消費分析，選擇了一些入口好、符合社交需求的酒，及時引入新品，從而我們的餐酒營收占比沒有在疫情中受到負面影響。

2020年上半年，我們開了甄選店，但并不是每個城市都有，北京只在華貿和三里屯商圈開設甄選店。我們的想法是伴隨消費升級和品牌發展，能夠滿足消費品味更高端客群，通過和優質商圈的合作，提高品牌影響力。但COMMUNE的各類店型均會強調為更多人創造美好社交體驗的使命。

2023年，我們發現消費者對消費體驗的需求提高，對產品、環境、價格都更加敏感。對品牌經營方來說，這意味著新的風險出現。如果我們提供的某一要素如產品、環境、服務等，不達消費者預期，就會被消費者放棄，消費者不會給品牌方二次犯錯的機會，品牌運營的壓力增加。

我認為，報復性消費不會出現，理性消費才是主流，疫情讓消費者更注重健康和安全。今年我們的發展也會求穩。今年我們預計拓展20家店，也會進入一些新城市，主要以標準店為主，甄選店會擇優物業開設，我們沒有定“宏偉”的KPI，穩健發展才是第一大要務。

蛙來噠董事長羅清：從經營好業績轉為提升組織管理能力

蛙來噠是一家起源于湖南長沙的牛蛙美食餐飲品牌，在全國現有360多家門店。今年是我做餐飲業的第13年，疫情這三年抵得過我之前所經歷的全部挑戰和改變。

三年來，公司從組織管理和團隊建設都有不同程度的提升。疫情前，牛蛙市場發展狀況很好，我們以經營好業績為標準，但疫情來時才發現，作為品牌更重要的是具備強大的組織管理力才能應對各種挑戰。

過去，蛙來噠是科層制的管理結構，一層一層的直線匯報方式。但疫情多點爆發，每個地區面對的情況不一樣，我們就把全國分成幾大戰區，每個戰區是獨立的作戰單位。每個戰區設立負責人，總部建立中臺，支持戰區負責人和總部職能部門的協調和資源的整合。門店本身的組織架構也發生了變化，去掉中間層級，全員在一線。根據每個地區的情況，制定應對方案，事后總結提煉，打磨優化應對方案，不停的反復演練。

疫情后，很多商場的客流發生了根本性變化，甚至商圈都發生了變化。為應對疫情帶來的線下市場變化，我們把店型進行升級改造，通過在180平米店型效能提升，原有菜單結構進行優化，345提薪增效精簡用工，打造了運營成本更低的模型，甚至嘗試增加夜宵場景。

2023年，我們的目標是總門店數量要達到500家，這是基于對自己情況的了解。通過三年疫情不確定性帶來門店運營的巨大挑戰，我們經受住市場檢驗之后，對我們自身的運營實力更有信心了。而且，我們要開好店，通過門店模型的提升，適應市場場景變化；基于市場容量來考慮開多少店，我們有清晰的實現“千店目標”的步驟和規劃。

我想提醒所有餐飲創業者，餐飲也不是一個暴利行業。消費市場的變化很大，總是有很多新問題，所有人都不能保證自己的團隊是無所不能的，但我們要做到無所不學。例如，疫情前我們幾乎很少做外賣；但疫情后，我們的外賣在正餐版塊已經達到頭部水平，無論是營銷的投入轉出比、下單率、單店評分等指標，我們的排名均靠前。

當疫情結束，消費者又回到門店，會首選在疫情中沒有辜負期望值的品牌。我們仍然相信，餐飲靠的是每一天每一餐的堅持，練好基本功，才能給消費者更加優質、全新的體驗。

比薩瑪尚諾CEO王東生：從直營轉為特許經營和直營一體化模式

比薩瑪尚諾是一家起源于英國，主打意大利薄底披薩的休閑連鎖餐廳，特色產品是手工薄底披薩。過去幾年，我們是以守為主，最難的時間已經過去，接下來我們要由守轉攻，多打糧食才能做到家里有糧心里不慌。

今年，瑪尚諾要完成幾件大事，最重要的是商業模式的變化。2022年，我們從直營轉為特許經營和直營一體化的模式，借鑒麥當勞、肯德基的模式，強品牌管理方式，品牌所有權仍屬于企業，經營權給省合作伙伴或者城市合作伙伴，找那種認同比薩瑪尚諾文化和品牌，有資金，熟悉當地市場的人強強合作。

我們重新劃分了大區，分為四個片區：以上海為中心的華東，以廣深為中心的大灣區，以北京為中心的華北片區，以武漢為中心的華中片區，我們關停了長久不盈利的門店，預計新開30家店。

今年，我們繼續打磨數字化為基礎的單店模型，優化包括目標管理系統、人力資源管理系統、值班訂貨盤點和數字化管理系統等，縮短投資回報期。目前，我們精選店的模型150-200平米，1.8-2年回收成本，標準店的模型200-250平米，2-2.5年回收成本。

疫情后門店的流量也發生了變化。我將門店流量模型分為幾塊，一是傳統線下流量如堂食和外帶；二是線上的流量外賣，現在我們外賣占比30%以上；三是社群流量，我們社群人數已經突破15萬人，每家店都有10-20個社群，由店長做維護，在群內會進行訂餐、宣傳新品等業務動作，四是直播帶貨，我們今年會在這幾方面都進行發力。

面對多變的形勢，我認為信心和勇氣至關重要。我們團隊一直保持著戰斗意志，咬牙咬牙再咬牙，我很感謝團隊看準了方向，2021年沒有激進開店，我們守住了企業核心價值觀，那就是以人為本。

疫情中，我們從未降薪，只做過緩發。疫情三年，我們持續打開上升通道，晉升了500多人，我們做了很多員工人文關懷的事情，穩住了人心。過去三年是個果，人心齊聚是可以發力的一個因。

今年最大的變化是人可以動起來，見面交流就會一起吃飯。今年預計我們將增加更多消費群體，有老外、兒童、學生群體、女士白領等，顧客需求也發生了變化，更多消費者追求提高身體免疫力藥食同源，我們也會注重產品的健康性。另外，在政策支持下，一些展會展覽的開放和旅游的打開，也會給我們周邊門店帶來客流。

雖然消費力和消費頻次可能需要長時間爬坡，但我們堅信今年的情況一定好于去年。

渝是乎創始人王勇：發展地方代理級合伙人

渝是乎是一家起源于北京的連鎖中餐廳，特色產品是酸菜小魚。

疫情三年，我們最大的變化是合伙人制的推進，包括將員工晉升為合伙人和對外找合伙人，以前，一個店投入100-120萬，可能激勵合伙人讓出去十個點。雖然成本投入大，但我們實現了上下一心、共渡時艱，讓渝是乎在疫情中得以平穩發展。其次，在用人方面渝是乎的非核心崗位采用了小時工制，大大降低了用人成本。

關于渝是乎的發展模式，過去我們開出了70多家店，是純直營的方式，企業沒有拿外面的融資，走得很慢。現如今時代在發展，我們也需要組織變革。

今年春節后，興許是市場反饋活躍，一開年就有七八個咨詢加盟的來找我們，其中不乏在當地有十幾家連鎖的餐飲企業尋求合作，未來我們會把有實力的，傾向做加盟的人轉變為地方合伙人。

大致方向是以一個地級市或省級為單位，成立分公司，總部與地方合伙人共同出資，總部控股并直接經營管理，總部占大股份，我們最近在進行外地合伙人的選拔工作。今年我們計劃新開80-120家門店，店型以80-120平方米為主，還是主要以商超店為主，部分社區店為輔。

渝是乎開創了酸菜小魚這個品類，我們想要兼顧正餐和快餐的消費場景，在消費時長和消費場景上拓展，疫情中我們增加了SKU，比如說，適應正餐的烤魚，也有應對外賣場景的一人食小份烤魚等，但新增產品都是圍繞渝是乎的品牌基因去開發，比如川渝類小吃等。

反觀行業內，大多連鎖餐飲都在疫情中增加了SKU，目的也都是增加消費者選擇的可能性，提高產品豐富度。未來我們將進入正常周期性的新品開發和老品迭代，回歸該有的步調。

今年餐飲業被市場看好的同時，也會迅速吸引行外人涌入，餐飲人需要應對市場沖擊和激烈的競爭。

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