果不其然茶顏悅色“3老板娘與雇員在8000人大群爭吵”，

后是王力宏的大瓜，剛剛C21又正式宣布宣告破產托管，將相繼停用所屬店面。

眾多餐飲人擔心：明年可能會更慘。

不過，我們還是要強調的是，心態可以宣泄，但方式才能走向今后。

01 薪水調整引起“內斗”

茶顏悅色因薪水調整發生“內斗”！

長沙雇員們抱怨“工資少”，結果遭到武漢一雇員回懟：“為什么不夠，那是因為天天蹦迪……德不配位，必有災殃，你有多大本領拿多少錢”。

此番言論一出，頓時引起雇員的激烈心態。火上澆油的是，茶顏悅色3位老板娘還下場加入爭吵陣營中，力挺武漢雇員的觀點。

果不其然老板娘娘和運營總監在群里表明立場，支持前面那位武漢雇員的言論。

隨后，創辦人呂良（花名“小蔥老師”）出來發聲，透露子公司禽流感期間每個月虧2000多萬元，并且直言雇員沒有為子公司虧損“感同身受”。

12月17日，網紅國際品牌茶顏悅色四登微博熱搜，總閱讀量超15億。這四個熱搜將茶顏悅色的管理弊端展現得淋漓盡致，原本能通過友好溝通解決的難題，卻因老板娘的心態化被無限放大，在這場鬧劇中，幾乎沒有贏家。

其實，雙方都很委屈。

在雇員看來，辛苦一種月拿到手的工資不到3000元；而茶顏悅色當下月虧2000萬元，還頂著壓力給雇員發工資。

02 “腳踏實地”不是讓雇員吃“大鍋飯”

表面上，茶顏悅色的事兒，基本上情況就是那樣。

深層里暴露的是種種管理難題。其中最根本一點是：餐飲人要有“腳踏實地”，但又不能被“腳踏實地”綁架。

茶顏悅色是一家出色的民營企業，創辦人也是追求腳踏實地的創業者。但，如何樹立正確的“腳踏實地”，值得認真反思。

茶顏悅色特別須要的，就是打破“大鍋飯”思維。因為真正的對雇員好，還是要激勵優秀者，淘汰落后者。

但事件發生后，茶顏悅色的很多動作已經變形了，大概率地會出現新矛盾：為實現小的公正，制造更大的不公正。

經在內部公布了此次減半的細則，再次進行了微調，將食宿雇員總收入和不食宿雇員總收入傭金一致。而這個操作，可能今后會產生捷伊不公正。

減半文件中顯示，茶顏悅色此次調整，主要體現在為做不滿基本上工資的雇員增加了1700元的基本上補貼，而做滿167基本上工資的雇員，薪水不發生變化。

除此之外，下面這個動作可能產生更大的風險。

由于11月份其臨時停用了幾十家店面，導致部分雇員無法滿足正常基本上工資和極少數雇員出現0基本上工資的情況，所以在11月對薪水算法進行了一輪“出于善意的”臨時調整。例如，即便是0基本上工資的雇員也能有1700元基本上補貼。

而創辦人呂良在內部信中稱，此次調整大的邏輯是保證0基本上工資的雇員也能有基本上工資，但客觀上也導致大家基本上工資縮水，很多店面雇員的傭金下降、總收入減少。

不過，一種捷伊變化是一些雇員離職了。

就在這場口水戰稍稍平息后，有雇員發現茶顏悅色的雇員人數明顯減少。上午7800人的群，晚上只剩7600多人。

03 與其指望雇員“感同深受”，不如減少民營企業風險

夫妻如同同林鳥，大難臨頭各自飛。夫妻尚且如此，更何況是雇員。因此，老板娘與其指望雇員“感同身受”，不如減少民營企業風險。

比如說，茶顏悅色雇員的真實心態中，其實訴求是多種多樣的。有雇員表示時薪只有6-9元錢、工資太少，房租吃飯外所剩無幾；也有人對高強度的工作規劃不滿。一位長沙雇員表示，人均基本上工資11小時，晚上12點打烊還要開會到凌晨3點，第二天9點就要開店。

但茶顏悅色此次事件，暴露出嚴重的管理難題，就是直覺太多。

比如說在8000人的大群里搞扁平化管理，無論出發點多好，都太脫離實際。最后，少數人的理性會被多數人心態帶偏。

結果一句“你有多大本領拿多少錢”，就可以讓全員被“炸到”，并引起種種過激心態。有人說，“我對子公司沒有任何意見，只不爽他那句有多大本領拿多少錢。”

還有人說，“我從來沒有抱怨過工資有什么難題，發工資我沒任何異議，本來就是上多久班發多少工資，只是覺得他這么說確實不好，弄得我們工資少是我們不努力一樣。”

成熟的管理是分層管理，或者分項目管理。8000人一種大群，估計這是第一種。以后也不敢有人敢做第二個。

比如說，關店后，人員的去留。以及對0基本上工資雇員的過分照顧等等。

成熟的管理是有來有去。

比如說，禽流感后，有一些得到高人指點的子公司，大幅提高小時工數量，同時砍掉雇員宿舍等方式來減少運營成本。

這就如同一種船漏水了，辦法只有兩個：一是堵漏洞，二是減輕船的重量。

04 時期拋棄你的時候，曾反復打過招呼

今天，又有朋友發給我一種感慨：時期淘汰你，不會和你打一聲招呼。

我回復他：時期拋棄你的時候，曾反復給你打招呼，你卻視而不見。

不管是茶顏悅色，還是C21，在禽流感的影響下，都出現了“腳步”的紊亂。

在我看來，茶顏悅色的難題是直覺管理VS禽流感的碰撞，茶顏悅色須要做的是調整管理，讓上帝的歸上帝。

但C21已經不再須要了。C21已經正式宣布宣告破產托管，將相繼停用所屬店面。

對于一種成立于2002年的國際品牌，經過了2013年后的市場化洗禮。但在應付禽流感的舉措上沒有方式，最后被打敗，也只能說是自己的難題。

特別是禽流感持續兩年了，餐飲民營企業應該摸索出基本上的方向，在變化中求存。

有意思是，今天我在朋友圈里看到關店的幾個國際品牌，主要是高客單價。或許是高客單價約束了他們求變化的能力，最后無法適應禽流感方式吧。

對此，我不得不再次提到快餐的打法。很多西餐的表現，更多是以“不變”應萬變。甚至，禽流感之下，越堅持傳統做法。而快餐以“變化”應付危機。

1）變產品。

今年以來，肯德基、必勝客都在加速本土化菜單創新，比如說肯德基推出結合地方特色的“城市早餐系列”如武漢熱干面等。（從營銷來說，是把新產品做成了新營銷。）

2）變店面模型。

必勝客大力推動小型店面的擴張。在第三季度新增的店面中有70%為小型店面。小店方式可以幫助減少成本、提升拓店速度。而店面密度的增加也可以幫助子公司更好地抓住強勁的外賣需求。

這兩點，非常值得西餐學習。

寫在最后

禽流感就像一種催化劑，將民營企業運營中的所有難題都快速放大，不論是管理上、產品上、運營上，以及應付環境變化的速度上。

當市場已經不可避免的開啟了主動篩選方式，每一種環節的不謹慎都可能會成為壓死駱駝的一根稻草。

而在此時，尤其須要從業者注意的是：穩住腳踏實地，尋找方式，才能走到今后。

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