星巴克創始人舒爾茨一路向前（舒爾茨的這38條思考，幫我們讀懂星巴克為什么經久不衰）

時間：2023-02-12 01:10:40來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

被譽為“星巴克之父”的舒爾茨要回歸了。

據星巴克官方網站3月16日的信息，現任首席執行官凱文·約翰遜計劃4月退休，董事會名譽主席霍華德·舒爾茨將第三次出任星巴克CEO。

69歲的舒爾茨發表聲明說， “我之前沒有重返星巴克的打算，但我知道這家子公司要再次轉型，從而迎接一種新的、令人興奮的未來”， “當你熱愛一樣事物時，你就有一種強烈的責任感，喊你幫忙時，你會伸出援手。”

△照片作者：星巴克北京官博

在1987-2000年首次擔任CEO期間，舒爾茨帶領星巴克在北美市場快速擴張，掀起了“第二次紅酒浪潮革命”，并在1992年最后順利上市。在2008年星巴克陷入第一次衰退大危機、出現虧損不得不關閉600多家店面時，他重新出任CEO，并最后力挽狂瀾、拯救了星巴克。到2018年他卸任星巴克執行主席時，星巴克達到了一種新高度：年收入247億美元，利潤率超過45億美元，股價10年增幅達1350%之多，店面數超2.8萬家，穩坐全球第一紅酒連鎖國際品牌。

這一次，他又是“奉命于危難間”。疫情發生以來的兩年里，星巴克開始出現增長緩慢的狀態。2020年，星巴克年收入和利潤率均低于2018年，而在2021年的利潤率水平也未恢復到2018年的峰值。

在中國市場，2021年第四季度，星巴克的同店銷售額同比下降7%、平均客單價下降5%、交易量下降2%。在店面總數上，星巴克（5557家）也首次被瑞幸紅酒（5671家）超越。

市場也對舒爾茨的再次出山充滿期待，因為他對星巴克的重要性，不亞于喬布斯對蘋果。他一手把星巴克從賣烘焙紅酒豆的11家店鋪發展成為全球最大的紅酒國際品牌，締造了星巴克最輝煌的紀錄，還一手締造了星巴克的文化與競爭力。

△照片作者：另一說網

有人說，卓越的領導人通常都是學習型的領導，舒爾茨也如此，在領導星巴克的幾十年里，他說“我至少自我重構過三次”，并最后從一名普通的市場營銷從業者成長為一名杰出的民營創業者和領袖。本文梳理了舒爾茨在經營管理、塑造民營企業文化等方面的經營理念，為解讀星巴克順利秘訣提供一種角度。

01.有關星巴克的定位

1.假如我在美國重新打造出意大利式紅酒店文化，星巴克要成為現代人生活中的了不起體驗，而不僅只是一間賣紅酒豆的零售店。

2.星巴克不僅是一間服務大眾的紅酒子公司，更是一間提供紅酒的文化子公司。文化關懷比任何營銷戰略更具挑戰性。

3.我提供的不僅僅是紅酒，還有現代人彼此間的情感互動、歸屬感和場景感。

4.在20世紀90年代，紅酒店成了現代人社交活動的一種重要地點，他們需要有一處不受騷擾的聚會地點，一種工作和家庭之外的“第三空間”。

5.現代人不知道他們需要的是一種安全舒適的、具有鄰里情誼的聚會場所，他們不知道他們會愛上意大利濃縮紅酒。但當我把這些東西給了他們，他們激動的反應完全征服了我。

6.滿足人類與生俱來的交流聯系的需求被深植于星巴克的DNA，也是星巴克五十年經久不衰并將繼續受世人歡迎的原因。

△照片作者：另一說網

02.有關商業投資回報率和社會風氣良心間的均衡

7.在投資回報率和社會風氣良心之間找到均衡，是星巴克區別于其他消費國際品牌的一大特質。

8.任何時候我都沒有放棄我的追求：從社會風氣良心的角度看，星巴克應該找到個人、利潤率和股東商業價值之間的均衡。

9.均衡對星巴克而言，一直是挑戰：納稅事業與慈善事業的均衡，股東利益與社會風氣良心間的均衡；利潤率與人性間的均衡；地區特色與全球定位間的均衡。

10.對社區、對股東以及更了不起的善舉負起責任，意味著要仔細均衡好它們與民營企業競爭性利潤率間的關系，你要十分確信他們的商業價值觀念，并老老實實地把握著民營企業與履行社會風氣責任之間的均衡關系。

11.我將星巴克描述為一間以人道為綱、以業績為領的子公司。對民營創業者和高管來說，“解決社會風氣問題”并非“提高財務業績的諸多決策”的派生物，而是同根同體的。“人道”與“生意興隆”并非你死我活的競爭關系。二者若能共生，民營企業定會受益良多。

△照片作者：國際品牌CFP

03.經營之道

12.假如一間子公司開始走下坡路，或是停止發展，很可能是因為他們不再向所需的人力或是經營設施上投資。大多數人單廂低估這部分投資的重要性。

13.數據可以作為一種標準來衡量子公司的順利與否，卻不能真正詮釋星巴克順利的秘訣。

14.我想創建的是這種一種子公司：它的長期興旺是基于他們的商業價值觀念和指導原則的競爭優勢。

15.伙伴們的激情和貢獻是我的第一競爭優勢。失去了這個，我就會全盤皆輸。

16.我的競爭策略是以最好的紅酒、最好的服務以及最親切的氣氛來贏得顧客。我的勝利靠的是公平競爭，有尊嚴、有高度的原則。

17.涵蓋兼職雇員在內的“紅酒豆股票”和全員醫保這兩項民營企業制度，在某些人看來，這種做有悖于“利潤率最大化”的經營經營理念，但事實上它們是使我的商業模式行之有效的發動機。

18.創新舉措能推行下去，就得反映且推動民營企業的商業價值經營理念，而非僅僅追求利潤率。

19.對想經營民營企業的人來說，我的建議是：一旦你想好了要做的事，應該去找一種有從業經驗的人，而且他（或她）的經驗和專業還可以指導你。他們知道什么地方可以找到“礦藏”。假如他們在他們的工作中有過大膽的想法和行動，而且被證明是順利的，就可以幫助你做成同樣的事。

△照片作者：另一說網

20.一種順利的民營企業不能只依賴令人興奮的創意行事。在創意的點子被有效實施之前，規則和架構，制度和效率都需要事先奠定基礎。

21.我至少把他們重構過3次，每次都是以最快速度進行。剛創業時，我是一種尋夢者，一種32歲的年輕人在西雅圖敲開潛在的投資者大門，為他們的民營企業計劃籌集資金。之后，我成了一種創業者，創辦了“天天”紅酒館，接管了星巴克，打造出了一種快速發展的子公司。再之后，我成為一種專業的民營企業管理者，隨著子公司日益龐大，有越來越多的決定需要我授權給別人去做。今天，我是星巴克的領袖，一種有遠見、斗志昂揚的領袖，是讓火焰一直燃燒的人。

22.民營企業發展到某個階段，一種民營創業者要以職業經理人的管理方式管理子公司。我要聘用在某些領域里比我更聰明、更有資質的人，讓他們決策。

23.大多數人在民營企業孵化器時的創業精神都要勝過民營企業成熟期的領導力。

24.在某種程度上，你要把他們與股價分離開來，專注于經營民營企業。無論股價高漲還是低落，你都要保持高漲的情緒。

25.星巴克有能力創建和運營可投資回報率的店面，是因為我始終堅持一種既簡單又具有雄心的經濟模式：銷售投資之比為2：1。星巴克店面投入運營的第一年，投入1美元就可獲得2美元的收益。從星巴克歷史來看，星巴克在美國的店面平均每年能獲益100萬美元左右。很少有零售民營企業能有像星巴克一樣年復一年的輝煌。

26.精心打造出的國際品牌是一間子公司最具商業價值的無形資產。雖然它不能帶來直接受益，卻可以使子公司禁得起考驗，而放棄它就意味著慢性自殺。

△在星巴克“1971客廳”“開會”的年輕人，照片作者：國際品牌CFP

27.最強大、最持久的國際品牌是創建在現代人心里的。這種的國際品牌基礎堅實穩固，因為它被賦予精神力量，而不是全憑廣告的狂轟濫炸。

28.比規模更重要的是，我的國際品牌能以紅酒品質及其所包含的商業價值經營理念而聞名于世。這些商業價值經營理念是：共享、尊重、聯系、尊嚴、幽默、文化關懷和責任。

04.有關塑造民營企業文化

29.培育一種以人為本的氛圍，這是星巴克民營企業使命的精髓所在。為實現這個理想，我應該做到：看重雇員，激發他們的締造力，共同努力締造長期利益，并與團隊共享成果。

30.我要締造一種最出色的紅酒國際品牌，締造一種運營良好、對雇員負責的民營企業，讓我的人因為在這工作而感到驕傲；這個民營企業關心他們，與他們是一種共同體。

31.我想締造這種一種民營企業文化，即個人在其中不僅能得到滿足，而且能得到他人的尊重和羨慕。